《管理的常识》学习笔记分享

一、
《管理的常识》内容介绍

下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效

八个认识

1、绩效到底从哪里来

管理的绩效的真正来源实际上是，每一个一线员工他能不能得到资源，可以使用资源。

2、管理到底有没有对错

管理不用对错评价，其实是用结果来评价

3、目标的必要性

讨论目标一定是讨论它的必要性，而不是去讨论它的合理性

4、知识的运用

管理的知识它一定是有用的

员工的忠诚度不在于他在公司工作的时间长短，而在于他能不能够跟公司一起在外部竞争当中去取胜。

员工的绩效其实是由管理者决定的，只要我们每个管理者能够真实去理解管理的知识和常识本身，我们就会让我们所有身边的人产生绩效。

二、
丈量管理的五个标准

1、做到让下属明白什么最重要

2、能否直面现实，解决问题

3、管事而不是管人

4、个人目标和组织目标合二为一

5、让一线员工得到并可以使用资源

打通关：5个标准缺一不可。

三、
衡量有效组织的四个关键标准

1、公司不是一个家

管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来梳理组织与管理，所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。

2、组织必须保证一件事由同一组人承担

大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。

3、组织中人与人公平而非平等

事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。

4、分工是个人和组织的联结的根本方法

分工的本质是分配责任和权力。

四、
组织结构：责任落到实处

根据主要业务做纵横纵岸畔

关键点在于：要根据企业主要业务的需要来确定需要什么职能部门，而不是反过来。

另一个关键点，是明确公司主业务线

比如销售公司，主业务线就是总经理与销售系统，其他是辅助线；制造公司主业务线是总经理与制造系统。

结构随企业成长

不同时期职能结构要随之变化。

五、
领导，引领未来、提升魅力、上下同欲

传统领导理论关注点在组织内部，但企业面临环境不断变化，要求领导站出来，更多去面对环境变化，根据环境变化去做战略转型。

1、成为变革型领导者

要根据环境做变化，否则如果把自己封闭起来，更在意组织内部的管理权威，就可能会被时代淘汰。

2、成为魅力型领导者

一是公众形象；二是类似性（与人达成共识）；三是好感回报；四是知识；五是能力，还有一项：人际关系能力。

3、交易型领导者的上下同欲

核心是处理领导者和员工的关系，当中最重要的领导理论是权变理论（领导跟着员工变，员工跟着领导变）

当领导者学会站在员工的角度都进行“向下负责”，当员工可以站在领导者的角度进行“向上管理”时，真正的交易型领导才会出现。

六、
激励：产生工作绩效

1、让工作成为能量释放平台

是要在工作中释放人的能量需求

2、让工作提供混合动力

谈价值认同和价值创造，也不能回避金钱的有用性

3、从员工满足感到工作满足感

员工满足感能否带来绩效，关键看员工的满足感是因为个人需求得到了满足还是来源于人的工作。

因此，不是“让大家收入翻番”，而是倡导“奋斗着收入翻番”。

七、
决策：理性决策而非理想决策

基于增长的理性判断

理想和理性的区别在于，谈理想的决策比较熬先换直接看结果，谈理性的决策看的更多是过程，用过程来保证结果。

理性决策一定是脚踏实地的解决增长从哪里来的问题，以此来确保增长。

责任感驱动理性决策

顾问有时候难以贡献价值，恰恰是因为顾问本身的特点让他们更容易做出理想化的决策。

理性求真

只有先解决企业的现实问题，才能寻求真正的管理答案。

八、
计划：目标、资源、行动

要素1：不合理的目标

当我们每次都可以完成这样的目标时，我们进一步会发现，自己的能力和所积累的资源在不断提升。

要素2：寻找资源

聪明的员工不是去分析目标，而是去分析资源

一线人员的价值在于明确组织需要安排什么样的资源来服务顾客，而不是因为自己没有资源就对顾客坏一点。

目标管理其实是在做两件事：一是确定或接受一个不合理的目标，二是为了这个不合理的目标确定寻找资源的实施方案。组织的每个层级都是如此。

要素3：持续行动

决定计划是否有效的关键在于：我们是否作出了行动。

九、
控制：标准化、量化、全过程化

要素1：高标准化

尽管很多企业学会了制度管理的方式，但是往往却忽略了标准的制定，反而造成了失控。

要素2：科学量化

建立量化标准的好处在于，无论是对于执行计划的工作人员，还是对于从事控制工作的工作人员，都可以准确直观看到工作与标准之间的差距。

当标准是以经验的形式而非数量的形式呈现的时候，我们其实没有办法判断经验与现实之间的差距在哪里。

要素3：全过程化

KPI就是标准化和量化的一个代表控制工具，但KPI并不能解决控制的所有问题。

进行全过程控制，才能保证取得更为健康的绩效增长。

计划与控制并行

计划的工作是要确立不合理的目标，控制的工作就是要把这个不合理的目标转化为高标准；计划的工作是要寻找实现目标的资源，控制的目标是要通过标准量化从而让人知需要什么样的资源；计划的工作是要进行持续的行动，而控制的工作是通过全程化管理保证持续行动的进行。