一、
《超越竞争》-竞争的目的是离开竞争不同的环境：高速的增长；全球化的市场环境。 原材料、劳动力到产业格局、顾客成长及技术创新。这些因素已经成为企业发展的一些关键影响因素。之前谈的规模质量成本，已经变成了基础条件。 2004年以前大部分行业，习惯于通过竞争去取胜。忽略了对于市场的理解和认识，忽略了跟市场的关系，没有真正用心去理解顾客。 市场和顾客发生根本性的变化让我觉得最紧张的是我们可能很多企业浑然不觉，甚至感觉到了他们知道变化却没有去做任何的改变。 我们进入到顾客时代 真正离开竞争的方法论是什么，这是一个最关键的事情。 离开竞争的第一个角度一定是产品； 第二个方法论是协同效应； 第三个是我们怎么重新认知顾客的需求； 第四个是怎么去发挥时间优势。 市场除了质量品质规模价格之外，还有三个重要关键词：专注创新、回归顾客价值增长、面对全球化的挑战。 二、
承前启后的“超越竞争“在企业取得一定成绩的时候，冷静下来客观分析如何超越竞争做到更真实的成长，才是持续成长的关键。 承前启后的《超越竞争》 回归营销基本层面、成为价值型企业、冬天的作为，集中呈现了中国的时代特色，这些问题会爆发出来，也是任何时候都要解决好的问题。 西方管理经典：从效率到竞争 100年前的问题是效率，所以有了泰勒的《科学管理原理》 上世纪80年代初期，美国管理理论遇到挑战，日本迅速崛起，彼得斯和波特，前者延续德鲁克的思路从组织角度研究竞争力的来源。后者从战略角度研究竞争战略，这个时期爆发出来的经典问题都是“竞争”。 中国企业现实：超越竞争，做好自己 企业城站的战略本质不是竞争，而是超越竞争，企业成长的目的本质上并不是成为规模企业，而是要成为价值型企业。德鲁克认为企业的目的只有一个就是要创造顾客，而面对各种营销方式，需要回归营销基本层面。 内生成长：超越竞争的警钟 一方面是承前启后的作品，另一方面是要为中国企业成长敲响互联网时代的警钟。 三、
重新定义战略：超越竞争企业战略，竞争并不是目的，尽管存在竞争战略的说法，但是战略真正目的是为企业的成长寻找方向，因此，有必要回到企业成长的角度，重新定义战略。 为什么要超越竞争 波特的竞争战略有两个突出贡献：把产业或行业的内部格局系统呈现出来，比如五力模型，给出了企业如何从竞争中取胜的策略，比如低成本和差异化。局限性：目光局限于产业本山没有跳出产业；经济学和管理学有不同逻辑，波特更大程度上还是收到经济学的影响多一些。 回归管理学的本质，企业和顾客的描述上，我们不是讲供求关系，而是必须要做到“顾客导向”。 企业时代的终结 过去企业成长的因素，一个是政策二是规模。 当顾客不来敲门 80年代的少林寺，一毛钱票价可以卖1亿。新世纪寺院主动走出去接触顾客，做全球武术表演和文化输出，让少林寺取得了出色业绩。所以要走出家门主动和顾客在一起。 顾客时代：供给侧改革的时代依据 从观念上根本破除企业时代的思维方式，尤其是对于经历过企业时代、并且受益于企业时代的企业来说，必须破除这种惯性。供给侧改革是应该看到的战略方向。 远离竞争：不要被对手带节奏 很多企业不能安心原因不是来自顾客，而是来源于同行的做法。面对快速迭代和创新，不能自乱阵脚。 做好自己，用全新的战略眼光来重新定义自己，我们要做好原理竞争的准备。 四、
超越竞争的五点内涵创造产品生命 企业活着是因为有生命力的产品。 发挥协作效应 通用电气建立了贴近顾客的金融服务部，各个职能部门参与进来统一为顾客服务。 根据顾客需求做取舍 根据顾客需求持续创新，就会让自己不断突破微利，积累更多的经营绩效。 赢得时间优势 第一时间满足顾客需求，用最短时间完成顾客需求的满足。 用服务创造新价值 IBM从制造向服务转型说明了服务的价值。相比同行做售后服务，IBM比传统智慧更有智慧。 聚焦产品、协作效应、顾客需求、时间优势、服务价值，五方面去超越竞争。 五、
警钟长鸣：内生式生长内在实力 组织能力：跨越性-协同作战的系统能力；时间维度-动态核心能力；空间维度-全球资源整合能力。 个体能力：职业精神-心态阳光；企业家精神-创新的激情。 组织增长：增长的内在性；增长的稳定性。 增长的内生性 第一个不安是增长可能会有泡沫，过去的业绩主要来自外部环境 剔除增长的水份：增长是否来源于市场的自然增长；增长是否来源于涨价。 自然增长的市场未必是企业自身实力的试金石 六、
超越竞争的组织能力与个人能力增长的稳定性 企业增长太过受外部自然增长牵制时，增长就会表现出不稳定性，好企业要超越环境，保持稳定增长。 对中国企业而言，第二个不安时企业能否保持稳定增长，同质化产品只能寄托行业兴衰，所以难以保持稳定。 协同作战能力 增长要有内生性和稳定性，要求企业回归内在实力。第三个不安是我们是否具备协同作战的系统能力。企业要打开更广阔的天空，必须借助跨越协同的力量。 动态核心能力 组织还要清楚把系统能力用在哪里。第四个不安是是否找到了靠什么在市场中存活。核心能力的关键要体现在顾客价值上。 全球资源整合能力 第五个不安是我们是否真正达到了国际化运作水平。我们已经站在国际化的舞台，要具备“全球资源整合能力”，涉及三大要素：规则、渠道、全球资源。 | 
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