企业为什么要请管理咨询公司

企业针对哪些问题，何种情况下该请管理咨询公司，主要可分为三种情况：
1、利用专业优势解决问题
    广州一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的MBA，具有几十年的管理经验，其手下也是一批职业经理。照理说，企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决。但该公司每年都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训。按他的说法：这是专业分工，能最经济地达成效果。确实，请顾问公司，说穿了是利用专业分工的优势。

    到今天，管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做。这样，职业经理人可以集中精力完成其主要职责，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的实际管理问题。

2、着眼于外部人力资源的开发和利用
    管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题，也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询。通常的做法是：企业通过了解、考察，聘请一些资深管理咨询专家作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及需做出重大经营决策时，向顾问咨询。现在美国很多大公司甚至聘请管理专家加入董事会，参与公司经营决策。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议，有利于企业作出正确的管理和经营决策，而且管理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。

3、借助外力推动管理进步
    一位人力资源经理曾向笔者诉苦：“人力资源管理的重要性正成为大家的共识，老总也很重视，专门成立了人力资源部，但去推行人力资源管理体系时，总是举步维艰。业务部门总是忙于业务，哪肯来做什么职位分析、绩效标准、任职资格论证什么的。不是不知道人力资源管理体系该怎么构建，实在是心有余而力不足。”象这种情况，就应该借助管理咨询公司来推动。

     “自己抓自己的辫子爬不起来”，管理体系光靠职能部门推动是很难的，即使有老总的大力支持也难以奏效，应该借助外力。俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领域，“外来和尚”本身更加专业化而且可以专心“念经”，其次，老总可以借他们“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会象过去那样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只要老总坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推行先进的管理方法，建立新的管理体系就有了成功的保障。
根据笔者在国内一些企业的咨询经验和与咨询界人士的接触，企业通常聘请管理咨询公司帮助完成以下工作：
     1、导入新的管理概念和方法，譬如导入目标管理的方法。
     2、帮助解决企业的管理与经营问题。这种情况出现得最多，而且问题也十分广泛，大到企业的经营战略，小到某一具体流程的优化。
     3、帮助建立管理框架。很多刚刚起步的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架，如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等。
     4、设计和实施新的管理体系。如ERP系统的实施。
     5、培训企业管理人员及员工。
一个专业的管理咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中，应该贯彻系统性、针对性和操作性这三个基本原则。
1、系统性的解决方案

    企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响。管理咨询要避免“头痛医头，脚痛医脚”的做法，而要从管理架构入手，提供系统化的解决方案。很多业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）项目之所以不成功，就因为过于关注流程设计，而忽视了组织文化的影响。结果新的流程设计出来了，但还是找不到人真正对业务流程的最终结果负责，各部门依然各行其是，团队合作（Team Work）只是一句空话。

    拉尔夫•基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。

    当然，基尔曼对组织管理系统的划分只是其中一种方法。但不管怎样，管理咨询公司帮助企业解决问题时一定要遵循系统化的原则，将系统内的各个要素和相互关系考虑进去，对管理系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问题，抓主要矛盾。否则，往往会出现解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现象。

2、针对性的管理模式
    每个企业都是唯一的，不存在一套标准的管理模式可以模仿。管理咨询公司必须针对每家企业提出适用的、唯一的管理模式和方法。但这并不是说没有一些管理模式和方法可以借鉴。企业对一些共性的经营管理原则和方法是应当遵循的。譬如，竞争性企业都必须以顾客为导向，高技术企业都必须保证占销售收入一定比例的R&D投入。

    但管理咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、人员状况等个性化的方面来设计适用的管理模式和方法。一家程控交换机企业和一家PC企业同属高技术企业，但两者的核心竞争能力大不一样，前者主要靠产品开发能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工资系统往后者套，肯定牛头不对马嘴。又如，同样是营销人员的激励方案，一般都采用提成的做法，但提成与什么依据挂钩、提成多少，必须要考虑产品的特点、营销模式、成本结构等因素。

3、操作性的运作方案
    咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案。这里可操作性包含两层意思：

    其一，方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动。例如，产品开发项目管理的方案，就应该将产品开发流程细化到每一份表格上，而且表格的设计既要包括必需的信息，又要方便产品开发人员填写，并且要通过反复的培训使每个开发人员掌握。

    其二，可操作性体现在方案实施后能达到应有的效果。以大家所熟知的职位说明书（或称岗位说明书）为例。管理稍上水平的企业一般都制定了岗位说明书，但绝大多数只是形式上制定了，罗列了不少内容，职责写得既通用又抽象，写了一大堆，写出来后再也没有人看，而且看了也没有什么用。一份可操作的职位说明书主要应达到以下效果。

     I、明确岗位应担负的具体责任和能为公司带来的贡献，以及衡量标准。职位责任要界定清晰，既要避免部门间责任真空和重叠的问题，又要注意避免上级为下级“越俎代庖”的现象。明确职位的贡献，既能为任职者增强使命感，也为职位价值评估提供了依据。而衡量标准则直接可用于目标的设立和绩效管理。

     II、明确职位的任职资格，为选拔和培训提供依据。除了起码的学历、专业、经验等基本资格要求外，更要明确任职者应有的素质。

     III、通过职位说明书能学习该职位的工作如何操作。职位说明书应提供一个索引，注明要完成该职位工作所依据的业务流程及角色、规章制度、操作指导书等。

    人们经常把管理顾问比喻成为“企业医生”，笔者认为这个比喻并不确切。两者的目的类似，但其采用的方法和手段有根本的不同。医生是找到病因后，根据病理和药理开处方，而管理咨询则远非开个药方那么简单，它面对的是企业这样一个复杂的组织系统，这个系统与外部环境相互影响（主要受外部环境的制约），而且是动态发展的。管理咨询顾问要帮助企业解决经营和管理问题，必须采用系统的、科学的调查、诊断和分析方法，利用专业化的知识、经验和实践的优势，为企业提供系统性的、针对性的、可操作的解决方案并帮助企业实施。