杨元庆谈管理创新解析

一、环境的屏障 做企业其实是很难的，难就难在管理上，而在中国做企业尤为难。这是因为，一方面长期的计划经济体制使得我们企业的管理者接触不到真正意义上的企业运营的各个环节，如研发、采购、生产、销售、服务、人事等。研发可能是专业设计院去做，采购和销售是国家统一调拨、统购统销的，人才是国家统一分配的，所以企业领导人只要做好“车间主任”就可以了。另一方面企业上上下下都缺乏经营意识、管理意识、竞争意识。这种思想反映到工作中就是缺乏敬业精神、创新意识、客户意识和协作精神。 不突破这些环境的束缚，不建立自己适应市场竞争要求的小环境，企业是没有办法发展壮大的，不管你选择的是多么好的行业，不管你企业技术含量有多么高，起步产品多么领先，你都无法维持企业持久、稳定的发展。
(我们目前非常缺乏竞争意识。竞争是什么，是与对手在争夺市场与客户。几年来我们与对手争夺了多少客户，占领了多少市场份额？很值得我们深思！目前必须强化我们的经营意识、管理意识、竞争意识)

   二、“想得透”与“行得通” “想得透”上我们通过自己实践中的不断探索、总结，也通过向那些国际国内的具有先进管理经验的企业学习，继承他们优秀而可取的方面，形成一整套属于自己的管理和经营发展的理念，来指导我们每一个员工的工作。如联想总裁柳传志总结出来的“一三五”就是一个最好的例子，即：一条发展道路——贸工技发展；三条管理要素——建班子、定战略、带队伍；五条战略路线——国内市场、信息领域、规模制造、科技为源、股市融资。而今天我（指杨元庆）所要演绎的是我们认为想透的两个方面，即：以贸——工——技为次序的广度管理扩展和以员工——组织——业务——战略——文化为次序的深度管理提升。 “行得通”就是指任何的管理措施一旦制定，就必须执行，行而有效。要做到这一点，首先要求政策的制定者是了解操作的，能够制定分步骤达到目标的办法。其次，确认方向是对的、可操作的之后推进就必须坚决，要广泛宣贯。
   （在一些关键问题上我们“想得透”吗？按理三年了，已经“想得透”了，可为何在一些管理问题上，不能大刀阔斧的解决与实施呢？比如，公司发展迟缓，长期收不抵支，是靠融资就能解决的吗？问题是我们必须尽快建立自己的商业运作模式，比如市场调研信息反馈机制，按市场反馈的真实信息，来决策营销与客服机制，包括价格机制、服务机制等；按营销与客服、生产模式，来建立管理机制，包括人事行政管理机制、财务管理机制等等。 关于“行得通”问题，可能比较严重些。制度不能说没有，但执行的效果何如？为何执行不下去，可能与我们整体素质有关，也有业务量较小有关。如何解决，管理措施一旦制定，就必须执行，行而有效）

    三、贸——工——技企业管理的广度探索 我们讲“贸——工——技”道路，并不是在说他是高科技企业的特征，而是在说他是一般企业摸索和总结管理和发展规律的策略。这个策略就是从一点到全面的广度扩展策略。这里的一般企业，不仅仅是指高科技企业，但也包含高科技企业。而事实上由于中国处于由计划经济向市场经济的过渡过程中，大多数人没有接受过市场经济的熏陶，因此即使是对于那些以一项创新技术或产品起家的企业，也都特别需要重视和研究管理及发展规律，否则难以保证企业持续稳定发展。 对于高科技企业来说，重要的不是你起家的技术和产品水准的高低，而是你是不是具有让技术不断地转化为产品，让产品不断成熟为规模产业的能力，而这一点毫无疑问也是管理得来的。
    （公司防伪技术是国际国内一流，为何公司业务时断时续，不能上规模呢？是我们没有按市场规则来运作。什么是市场规则？就是产品价格与竞争对手大致相当或低于同行对手，而不是所谓什么遏制战略，那样只会两败俱伤，而且对手比我们强大的多，如此，那我们必死路一条！）

    四、企业管理的深度探索 我们认为一个企业从小到大要经历从人员管理到组织管理、业务管理，再到战略管理和文化管理的过渡。 当然这主要是针对企业最高领导层的，但无论企业发展到何种层次，他总要涵盖其下的那些层次，换句话说，企业的最高领导层既要有勇气和能力不断提高自己的管理层次，又要能培养第二梯队、第三梯队来做自己过去承担的管理职责，而要能做好这样的不断提升，总结和把握经验程式化就显得尤为重要。
   1、人员管理 在联想的“管理三要素”里有两要素都是跟人员管理有关的，就是“建班子”和“带队伍”。企业各级的班子建设无疑是企业成功最核心的因素。我们既要考虑如何避免像一些国企那样为自己的身后事而搞宗派的情况发生
   （当然这一点联想解决的很好，很少发生），更要考虑班子工作的科学性和有效性。因此我们把“建班子”的内涵定义为：一把手和班子成员应具备什么样的素质？班子的组建及分工原则是什么？班子的沟通议事方式？对重大事情如何沟通，取得共识？决策的程序是什么？班子决策的事如何推进以达到目标？如何保证班子成员的自律？(如何杜绝宗派产生等丰富的内容)。

    “带队伍”则是我们进行人员管理另一个很重要的方面，我们通过制定严格可操作的规章制度，流程化的岗位责任制，包含薪酬和考评的激励体系，以及全方位的培训体系，来达到公司求才、育才和用才的人力资源战略。这些内容任何企业都有，我们除了做得较细致和完整以外，最重要的特点就是说到做到。
     (关于“建班子”这是公司的致命伤。为何，因为个别有决定权的人，不能说他鼠目寸光，但在人的问题上，特别是在高管问题上，不能正确对待。此外还提不出其他合适的人员，那就可想而知公司的火车头的作用了吧。现在是信息时代，市场瞬息万变，公司的决策必须靠团队的才智集中，才能焕发出生产力，否则就会阻碍公司的快速发展。公司运营的实践，已经完全证明了这一点。班子不健全，沟通不畅，没有分工与工作程序，等于公司没有班子。至于“带队伍”，班子是上述情况，何况公司的绝大部分员工包括部门负责人在公司工作还不足一年，可以说没有“带队伍”这一说了。那公司如何发展呢？只有鬼知道了！所以我提出各部门的队伍建设，用人部门负责人决定，每个部门要提出各自的职能以及每个人的岗位职责和工作标准。但这么一个很简单的问题，在公司业务量很小的情形下，居然一个部门也没有完成。公司设置那么多所谓经理，那都是干什么的？！摆设，面子，名声。可能吧！如此注入公司1000万元，也只能一江春水向东流了！)
     2、组织管理 当公司或下属部门由十几个人发展到几十个人甚至上百人时，就会需要一定的组织，也就是划分部门进行管理，这就进入到我们所说的组织管理时代。 随着企业业务量的不断增加，好的管理是让业务流程越来越细化，专业分工，精工细作。比如说联想94年以前的销售人员是全程控制的，一个订单从开始谈用户，到开票、发货、收款甚至维修服务都由一个人来完成，这样既不利于人员的专业化，还会产生用户私有化现象。后来我们把过程细分成售前、售中、售后，分别由市场部（销售部）、商务部、技服部来负责，就彻底解决了这个问题。为了解决产品和市场脱节问题，我们设了产品部；我们的市场部随后又细分为渠道发展、市场推广、产品推广等等都是更多的例证。 随着业务的不断细化、部门不断增多，各部门间协调的事务也就呈指数增长，这时这个组织的最高领导人就会形成瓶颈，这时就需要重组，分层次进行管理。重组的原则有两个：一是协调最小化，也就让那些业务最密切相关，需要协调最多的部门组合在一起，使块与块之间的协调或接口最少；二是效率最大化，也就是要充分考虑你下属的特点和特长，使每个人的能量在分管之后能够最大发挥。
  （ 这个问题视公司1500万元销售额完成情况以及30亿枚标签项目建设的进展情况，来及时建立精干高效的组织构架，初步形成集团雏形）
   3、业务管理 一个有远大志向的公司决不能只守着一个成功的产品，而不再不断进行业务的扩展，否则或者会因市场的饱和而使企业发展停滞，或者更严重的会因为创新技术的出现而丧失市场，企业生存都是问题，因此当企业的头一个产品成熟以后就应该需要业务发展的管理。 业务发展有两个要素：一是选取原则；二是实现方法。选取原则其实更应该叫舍弃原则，就是一个企业首先应该明确什么是坚决不能做的，然后第二步才是划定自己想做的范围。因为唯有这样，才会使企业不会受一时一事利益的驱使而分散自己有限的精力。比如联想柳总就说过我们不做房地产，不做生物医药，这类看似利润率很高的行业，也不做纯金融、投资类的业务。然后在我们的五条战略路线里明确：我们是在信息领域里多元化发展，并且近期将主要关注在中国市场。但即使在信息领域也是一个太大的范畴，那么我们是怎么最终确定我们下一步要做的产品的呢？象下围棋一样在占领一块根据地后有两种下法：一是到远离根据地的地方再布一个子，另一种是利用根据地外延式发展。联想采取的原则就是外延式发展，因为这样可以最好地利用资源，变前面的优势为后面的优势。
   （公司今年目标是1500万元销售额和30枚标签项目建设，所以工作部署必须按此有计划有步骤的积极有效的扎实推进。完成1500万元的销售额，公司预算也做出，现关键是执行、落实、执行、落实、再执行、再落实，从而不打折扣。30亿枚标签项目建设，现已有多家有意向予以投资。至于其他项目以及业务，视公司的资源配置情况，积极稳妥的加以实施。在目前公司资金非常吃紧的非常时期，应该集中公司一切资源包括人力、资金等方方面面，来确保1500万元销售额和30枚标签项目建设）
     4、战略管理 一个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些新业务，或者没有一根主线能够把你所有业务都穿起来，就给人以杂乱无章的感觉，企业没有特色就不会吸引人，不吸引人的公司是很难最终做大、做到跨国企业的。这就是企业发展为什么需要战略管理的原因。 战略管理不象前面几类管理那样做着不断调整的工作。它需要企业最高管理者在明确未来几年的发展方向（有时这是有风险的，要能看准，但也要大胆）后，制定明确的战略路线，使其全部业务发展能有一个灵魂。而此后的事就是不断地督促、检查、修正，使自己的业务发展始终不偏离轨道。今年年初，联想电脑公司明确了未来几年我们INTERNET的发展战略，我们不仅仅强调我们所有业务，所有产品都将围绕INTERNET来开发和拓展，而且强调我们的市场活动、商务模式、内部管理全部都要以INTERNET为导向。每一位员工都将被要求强化其INTERNET意识。
    (公司的发展战略，已比较清晰，只是受公司资源有限，而不能全面实施。如果目前全面实施公司的发展战略，结果会很惨的！原因吗，上述分析的人员方面，组织方面以及业务方面)
    5、文化管理 最后是文化管理。恰如一个国家不能没有文化一样，一个企业不能没有文化。但国家的文化只是一种感觉，比如德国人的严谨，法国人的浪漫，日本人的敬业，而企业的文化既是给大众的第一感觉，更是对企业员工的一种约束，一种因自豪而来的自觉的约束。文化是一种价值观，并不是每一位员工的每一次行动都会有章可循，然而价值观将永远是员工行动的指南。 然而如果你问我，我希望我们的核心文化是什么，那我会告诉你：创新！不断的创新，永无止境的创新！
（如何建立公司自己的企业文化，这是一个非常大的课题，不是一朝一夕的事情，需要靠公司的发展来确立。但目前急需尽快建立完善公司各项规章与制度。规章与制度是企业文化的核心组成部分，也是企业文化得以延续的重要支撑）