竞争战略之父迈克尔·波特：我没有过时

面对广泛的质疑，波特仍坚信自己的理论是永恒的真理

文_本刊记者 张东亚   编辑_萧三匝  摄影_史小兵

年近七十的迈克尔·波特一身黑西装，一条枚红色窄领带，显得很年轻。他倚在国贸大酒店72层的藏蓝色沙发里侃侃而谈。与哈佛商学院另一位教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）总是一副凝眉思索的严肃模样相比，波特显得轻松得多。他总是一脸笑容，神采奕奕，肢体动作丰富。

他也很守旧：不用智能触屏手机，仍然用着老式的黑莓；不看电子文档，拿着助理打印的文件涂涂改改；也不怎么查收邮件，记者发给他的邮件都石沉大海。他说话语速不算快，像在哈佛讲公开课一样，吐字清晰，抑扬顿挫。

他是老牌的哈佛商学院教授，享有世界声誉的战略大师，在企业竞争战略这个领域，他被冠以“理论之父”和“奠基人”的名号。对于他长达30年的竞争战略理论，波特显得尤为自信。他的《竞争战略》一书从1980年初版问世以来不断再版，1997年中文版出版以后，已再版多次，今年出版社又新出了一版，而且沿用了他的一贯风格，不出平装版，因为这本书“太沉重了”。



波特十年前曾来中国，宣讲他的竞争战略理论和业内耳熟能详的“五力模型”（five -forces model）。他在全世界拥有众多的拥趸，在中国也不例外。一位中国公司的高管说，“他的书，《竞争论》我读过三遍，《国家竞争优势》读过两遍。我的工业园区，算是践行他的理论的一个案例。”

他也在与时俱进。就在中国，不久前波特应邀作了一场长达50分钟的演讲，题目是“物联网时代的竞争力再造”。他摒弃了过去强调“企业可持续竞争优势”的论调，大谈企业在物联网时代如何再造竞争力。他在演讲中说，“智能互联产品将改变现有的产业结构和竞争本质。智能互联产品将迫使很多公司自问一个最基本的问题：我们从事的业务到底是什么？物联网时代要求企业不应再局限于技术本身，而应聚焦于竞争本质的变化。”大屏幕上一边滚动着波特演示的PPT，一边是现场观众微博互动文字。

“您的竞争战略是30年前诞生的，今天是否依然适用？”一位观众问。

“我经得起时间考验。”老波特不服老。

事实上，这位观众的问题很有代表性，波特在近年来持续受到类似的质疑，但波特的回答总是肯定的。他在2008年专门写了一篇文章，论证自己在1979年提出的五力理论经受得起时间的考验。“这是一项基本的法则，就像手里的物体在放手之后会落地一样，这是物理法则，永远不变。”

不过波特必须回答的是，由他参与联合创立的咨询顾问公司摩立特（Monitor Group）为什么在两年前破产了。为什么这家公司没有利用波特的理论成功实现自我拯救呢？换言之，到底是波特的理论已经过时还是波特本人只会纸上谈兵？

美国的评论家对此毫不留情。《福布斯》撰文说，摩立特公司“并非是被波特战略理论中所谓‘五种力量’中的任何一种所‘杀死’的，而是被作为主导力量的客户‘干掉’的”。这么说的原因在于，波特战略理论的核心是，战略、企业和企业教育的目标就是为企业找到一个安全的“避风港”，使其避免受到竞争的破坏性力量的伤害；但在当今的世界上，摩立特有关可持续竞争优势的价值主张已经变得越来越不真实和不具相关性，企业的目的是要为客户提供更多价值，从而为整个社会提供更多价值。《福布斯》在文中援引了一个比喻，称波特的战略理论就像是一场求雨仪式，尽管这种仪式对随后的天气情况并没有影响，但祈祷者则认为两者之间存在联系。“当人们识破这一求雨的面纱，就不会再买账了。”评论还认为，2008年金融危机爆发，使公司在咨询方面的支出降低，大公司对向顾问支付大量服务费，让他们仅通过研究数据就找到可持续竞争优势的想法几乎已经不感兴趣。

面对这些辛辣的批评，波特的回应是：“摩立特曾是一家优秀的公司，它失败的原因在于咨询行业发生了变化，这种变化带来了巨大的压力，而摩立特的反应有一点慢。”他说，尽管他参与创办了这家公司，但从未真正在那里工作过。“我没有位列董事会，也没有在管理层任职，我和他们的人一起工作过，我给他们培训，在思维方式上给予训练。”“我不认为摩立特的破产意味着我的战略核心理论不行了，恰恰相反，它印证了我的核心理论，对任何公司来说，要一直跟上和适应产业变化并不是一件容易的事。”

但时代毕竟变了，互联网正在重构一切，波特需要从理论上证明，互联网为什么不能重构他的战略理论。

CE：是什么机缘促使你决定将研究战略理论作为你一生的工作？

波特：我最早对竞争的兴趣来自于运动。我从小就热衷于各种运动，足球、篮球、棒球，对运动中的对抗和竞争很感兴趣。后来在大学，我的专业是航空航天和机械工程，机械工程的训练其实是遵循规定和系统。之后我上了哈佛商学院，当时我最感兴趣的课程就是战略课，我好奇一家公司是如何在竞争中脱颖而出的。所以后来我干脆去读企业经济学博士，掌握了一些工具，用来分析各种竞争方式，此前还没有人这么做过。之后，我所做的一切都和竞争战略有关，包括国家之间的竞争、公司之间的竞争，最近我开始研究医疗健康领域的竞争。

CE：当初你的专业转向的确很猛，你不怕选错了方向吗？

波特：换专业和我的导师有关。哈佛商学院的罗兰·克里斯滕森（Roland Christensen）教授几乎是案例教学中最棒的老师，他是一位天才老师，教战略课程。很幸运，他是我的老师。他眼光独到，可以在短时间内看出来谁将会在这个领域有所成就。因为我在大学阶段是学机械工程学的，你知道，研究机械的人被告知，你不需要讲话，你只需要把问题写在黑板上，所以我没有在课堂上说话的习惯。是克里斯滕森教授鼓励我在课堂上发言，之后我成了罗兰·克里斯滕森教授——以他的名字命名的教授职位，他把这一职位给了我。我曾经问过他为什么给了我，他也说不清楚。但我成为班上的拔尖学生，并且之后致力于这个领域的研究。这件事对我来说也许是好运降临。人的一生都会有很多机会，每个人都有不同的天赋，我相信我现在的成功是之前所有（努力与机会）的集合。

我还有一位导师名叫理查德·凯夫斯（Richard Caves），他是企业经济学的老师。在我结束了商学院的学习之后，我决定读企业经济学博士，他是我的博士导师。他已经过世了，但我认为我最成功的著作都是在他的启发和训练之下完成的。

我的两位导师是很不同的，一个是传统学院派，一个精于实操领域，但两个人都给了我强大的研究方法和思维方式。这两位是对我专业、职业生涯影响最大的导师，尽管也有很多人在其他方面给了我很大的影响。原本我的计划是读了普林斯顿大学机械工程学之后就去哈佛商学院读商科，然后从事和商业有关的工作，但是他们改变了我的人生轨迹，第一位让我在商学院有了进步，第二位则让我开始了自己的研究方向。

CE：不过你曾说你现在的成就源于天赋，你拥有那种“能把一件非比寻常复杂的、多维度的问题归结出一种解决方案的能力”，这真的是一种天赋而不是得益于后天的训练吗？

波特：我认为这和我的机械工程背景和思维方式有关，因为工程师必须学会如何在一个复杂的情况下抓住要害，并用最简单的方式搞定它。所以对我来说，我总是会被一些问题萦绕，而且惯于去寻找这些问题的解释和答案。比如为什么这个国家有这种产业，而另外一个国家却是依靠另一种产业？这需要你把自己埋进很多细节中，需要你真正了解情况，当你这么做了的时候，你才意识到，哦，原来是这样，从而从一个更深的视角去理解它。过去我曾以为这很简单，后来发现不是。我发现不同的人有不同的思维方式和想法，很难找到一个模式去解释。你不可能像搞数学研究一样，建一个模型，因为现实情况太复杂了。

CE:“五力模型”的提出使你赢得盛名，它当时是如何产生的？

波特：最早发表这一理论是在1979年，我在攻读企业经济学博士的时候。我最初对产业内容和产业结构的研究是非常程式化的，太过简单，难以抓住产业的复杂层面，但是当时我还是很兴奋。我在哈佛商学院上学的时候，不断地研究案例，一个接着一个。当我研究了两年案例之后，我好像感觉到了在产业结构理论中好像有什么规律在那里。但是当你真的去看那些产业的时候，你会发现不是那样，现实情况要复杂得多。我在想我该怎么去分析现实中的产业结构，我花了四五年时间来弥补这一空白。在我研究了上百个行业之后，我试图归结出其中的规律性，于是我总结了五力理论。之后我开始教我的学生，当时对他们来说，这个理论非常强大。我把文章发表在《哈佛商业评论》（HBR）上，那是我第一篇HBR论文，收到了非常好的反馈。

2008年我又写了一篇关于五力理论的论文，我的初衷是想回答，在20年之后，五力理论是否还适用，我是否需要更新这一理论。结果我得出结论，当时我是正确的。当时也有很多争论，比如是否还存在第六力、第七力，但是我要说的是，我最早研究的五力理论是经得起时间考验的。

CE：今天的世界已经发生了很大的变化，智能物联网时代的到来，分享经济模式的出现，类似Facebook、Twitter、Amazon这些新兴公司的出现，你基于过去的产业和公司得出的竞争战略为什么还适用于这些公司？

波特：五力理论发生在深层层面。分享经济很重要，但它仍然受到客户权力、市场等因素的影响。五力理论是一个基本的物理法则，就像你手里有一个物体，你一放手它就会落下来一样。尽管情况在发生变化，但是基本法则永远不变。五力模型的作用在于，它几乎可以用于解释一切现象，这是一个非常强大的工具，这就是它为什么并不过时的原因。

CE：在你看来，中国的核心竞争力是什么？它对中国的企业家来说又意味着什么？

波特：就我通过媒体对中国的了解而言，第一，我认为很多中国公司要比其他国家的公司更需要了解的是，你的核心竞争力是你独有的，并不是模仿来的。战略不是唯一的，并不是只有一种战略、一种模式通往成功，也不是只有一个趋势，最核心的竞争力在于找到你特殊的存在价值。第二，很多中国公司很成功，但它们不需要真正去赢利，它们有政府支持和补贴，而不是真正在创造价值，这不是真正的成功。第三点可能会引起争议，那就是中国似乎存在一种共识：在其他国家不可行的做法，在中国是可行的。这里对版权的尊重还不够，政府会强制公司去做一些它们不情愿做的事情。但是很多时候，这样做限制了公司的发展和成功。中国想成为世界领袖，但要学会想办法和其他国家分享，竞争中的零和游戏是不可取的，那将会带来毁灭性的伤害。