私立医院的小镇生意

2014年，美敦力大中华区新兴市场及私立医院业务总监刘锐率领团队需要中国150座地级市的医疗机构开展业务，提升后者在心脏血管及起搏疗法领域的能力。刘锐的团队在美敦力2014财年全球员工敬业度调研中，评分位列大中华区第一名，在全球排名中也名列前茅。

年仅35岁的他人生第一堂课从管理培训生做起，当时他所在的跨国建筑材料企业中国业务大幅震荡，进口的欧洲产品遭到本地模仿者异常激烈的进口替代冲击，生意快速坠落。当时，总部派来的总经理在那一年中风，恶劣市场环境下，刘锐在不同部门轮岗眼见士气低落，互相抱怨、推诿，令其很早体会到“局部最优，并不代表整体最优”的道理。那时，他便开始思考团队协同作战以及部门间的协调效率，还有领导者如何在逆境和困难时期里激励员工。“公司的核心资源是人才绝不应该是口号，要让员工真切感受到是被培养发展的对象”。

这段最早期有关员工有效激励的经历和思考，与刘锐在十二年后和美敦力大中华区总裁的一席对话不谋而合。

当时美敦力大中华区总裁李希烈(Chris Lee)问：“如果你的部门盈利中有额外的一百万，你会怎么花它？”刘锐的第一反应是人。结果，李希烈的答案亦如出一辙，他说：“如果你还有一百万，请你把钱发给你的员工，不管以现金方式，还是培训方式，投资到员工身上。”

这席话令刘锐激昂，“公司最主要的资源是人才，绝不仅是口头上激励员工，还要让员工感受到是被投资的对象。”

今年初，美敦力以499亿美元完成对柯惠医疗公司（Covidien plc）的并购。1949年成立于美国小城明尼阿波利斯的美敦力，从这时起成为全球最大的医疗科技和服务企业之一，同时仍然与起搏器发明者的美誉联系在一起。

过去，业界谈到医疗器械会觉得是一家传统公司，现在美敦力的目标是希望外界认为它像是一家Google、Facebook、Apple等科技性公司在不断创造新的产品。

肩负开发新兴市场使命的刘锐又是如何理解创新呢？他的答案是：承担风险，勇于探索。“既然美敦力的战略举措是领先于任何竞争对手，那从技术上和商业模式上都要超越对手。”在中国私立医院市场，刘锐面对的是全新的业务模式。去年11月，北京、上海等六省市加快社会资本投资医院的步伐。刘锐正和他的私立医院团队为中国快速发展中的私立医院提供美敦力企业级的解决方案和更直接的销售方式。


新兴市场

美敦力选择地级市—中国总共332座地级市—作为新兴市场，并按业务特点、业务规模进行界定，选取150座作为新兴市场开拓。美敦力全球CEO Omar Ishrak认为，中国是一个能在未来成为超越美国医疗消费市场的国家。

医疗行业最重要的成功因素是疗法推广、医生培训，不管一二线城市还是三四五线城市都须如此。但与北京、上海等大直辖城市，广东、江浙、山东等省份的省会一级城市相比，三四五线城市医生专业知识相对薄弱，无论国家医疗体系还是企业推动医疗事业发展的资源都不足够，医疗资源集中在大城市大医院。三四五线城市医保比例亦不如核心城市，差距约20%至30%。

但是，病人基数规模大。全国13亿人口在刘锐负责的150座地级城市人口将近五亿。如此庞大的人口规模，以介入导管室为例，总计不足五百间，能独立开展冠脉介入和心脏起搏器植入的医生不超过三百人。因此，刘锐认为在这些城市美敦力的战略重点在于：其一，提高中国广大的三四五线城市病人的诊断率。许多病人身患疾病，但却未被有效诊断出来，培养出合格的专业医生是解决问题的根本路径。其二，让地级市、县的病人在距离其最近的地级市或县治疗。这一策略符合国家医疗政策，能够减轻病人的医疗负担和和节约国家医疗开支。美敦力则帮助当地医生逐步掌握手术能力，保持地级市医疗质量与核心城市的一致性。

从2013年开始，刘锐率领团队在中国的此类新兴城市，例如经济快速发展中的湖南株洲市深度耕耘。同时，刘锐亦对150座城市进行分类，哪些是短期、中期、长期覆盖的城市，比如新疆维吾尔自治区便有20多座城市，四川与云南等地方的地级市数量亦很大，但并不是美敦力前期重点覆盖的对象。形象比喻150座地级市就是一片森林，既要看到树木也要看到森林，既要了解清楚目标医院的不同需求，同时也要知道整片森林有多少医院有同样的需要，这片森林覆盖多少病人、多少医院与多少医生。“就像在森林里伐树，一棵一棵放倒，要知道总共砍伐多少棵。重点在于资源的投放，特别是人力资源的投放。”刘锐对《环球企业家》说。

精心的布局，成熟的人力管理，让刘锐从第一年开发19座城市，到现在开拓至150座城市，团队人数从最初10多人到2014年60多人，再到2015年100多人。当然，如果你很好奇如何激励一支新搭建的团队，刘锐的答案是，让每个人都相信这是他的船，他说，“作为与人打交道的工作——管理者、领导者用情感沟通，信任和授权，发掘人的潜力。让我印象非常深刻的一本书名叫《It’s  Your  Ship》（《这是你的船》），是美国一个巡洋舰的舰长退役后所著，写的是他当时作为舰长如何管理有上千人的复杂的现代军舰，核心就是说‘这是每一个人的船，每一位水手都有内在的责任感和能动性’。

人力资源

刘锐认为，在不同层级上都要营造公平的、坦诚的、透明的文化，同时必须信任每一个人，授权给团队，让每个人在职责范围内创新、创造。

犹如所述，刘锐最重要的管理哲学是发展人才，做为管理者从一开始就应当有这样的理念培养和发展人才，“人和业务是共同发展的，甚至人的发展优先于业务的发展，一线经理应当习惯每天50%的时间考虑人的事情，50%的时间考虑业务上的事。当成为更高一级的经理，大区经理、全国经理百分之六七十都在考虑人的事情，人的规划和发展优先于业务规划和发展，这才能够可持续发展。”

面对新兴市场，领军拓荒，率领团队开创全新业务模式，全新团队能在最短时间内形成共识，有清晰明确、可预见的方向，对未来愿景和使命有高度一致性的认识，是刘锐初期经营团队的关键一步。在2014财年，美敦力内部员工敬业度调研中，员工被就问到“你是否对公司愿景目标清晰，对部门目标清晰，你是否觉得你的工作得到认可”等诸多问题。刘锐带领的团队得分为美敦力大中华区第一。

刘锐始终坚信，其部门员工对远景和使命的认同与共识，是每个人认可自己工作的价值和意义所在。“在每天繁忙和极具挑战的工作中，让所有人感知到为我们共同的事业而奋斗”。刘锐的未来与中国的医疗行业息息相关，他对管理的体悟是他未来职业成长的恒久动力。