如何做成本分析报告

企业现在已经很少有单独做成本分析的了，而是产品收入、成本、费用、利润放在一起进行分析。但是并不意味着成本分析不重要，而是成本分析需要我们了解更多企业的情况。很多分析不是从成本核算结果里直接得到的，而是通过许多数据的收集来加工得到我们想要的证据，来支持我们的结论，从而保证建议的科学合理。分析是为了改善、更好的控制，一定是要推动企业管理、流程优化、费用节约的。

成本分析首先要做的是找分析对比的依据。如果只是单纯的当月完工产品成本或者销售成本，是无法得出什么有价值的结论的。

分析对比的依据，可以跟预算比（前提是公司有完善的预算管理，且预算与实际相差不大，且产品结构与预算基本相符）、跟上月比（这是很多公司采用的，要求企业不断进步）、跟去年同期比（对很多企业并不适用、一年之后经营环境可能发生了较大的变化）、跟历史最好水平比、跟同行业对比（数据难以取得，一般适用于上市公司，分析仅限有对外披露的中期报告、年报）。

所以，成本分析找依据就变得很重要了。有些公司还会自己根据销售预测先做一个成本预测，作为分析比较的依据。也有公司有标准成本体系，每月会发布新的标准成本，事后分析成本差异来找出问题并对策。

然而，一个公司产品种类很多，产品结构发生变化，总成本的料工费的比重会变化，如果只是从总体上去分析，是不会有多大的收获的。所以，构建产品标准成本体系的方式可以在实际工作中推广。

成本分析的方法有很多种，具体技术层面的不多说了。我们说说分析报告的层次：

1、整体情况说明：

按月收入、成本、费用、毛利的简化利润表，同时显示金额及占比（本项/收入）。

2、成本构成的变化趋势：

按月料工费的变化趋势，此处是按完工产品成本对比（区别于第一项的销售成本）。

3、成本与比较依据比较的结果

无论是按上月还是标准成本比较，通过因素分析法，分别揭示料工费的影响程度（连环替代法）。这里如果不能做到按产品大类分析，就是没有价值的。需要有充分的证据、合理的解释，揭示差异的产生的原因。

4、成本管控的建议

成本首先是管出来的，其次才是降低成本。没有过程的管理，分析是死后验尸，没有什么价值的。很多公司的成本分析做完后，对管理没有任何参考意义，无法对管理有所改善，控制就只是纸上谈兵了。所以我们研究成本，分析与控制要与企业的业务紧密结合在一起，从料工费逐项分析，找出问题分析原因，提出管控建议。

前两大项只是例行的数据提示，有异常都需要在后面分析。按产品系列分析是报告层面。具体的明细数据分析，可以具体到每一个产品的成本比较。

构建产品标准成本体系并不难。

现在很多ERP系统都有标准成本计算的功能，如果没有，管理好BOM，ST，每月维护标准的人工、制费，结合最新采购价格，就可以轻松获得全部产品的标准成本。

接下来还要继续做的事情，就是按费用项目进行分析。

人工成本也有每月工时成本管理模型，当月法定假日、加班工时比例，对工时成本影响是可以轻松得到结果的。

其次是当月投入工时与完成工时成本的分析。投入工时有多少转化成了产能，有多少完成工时，这是另一个影响因素。

材料成本方面，标准成本采用的是最新的采购价格，而实际成本核算的时候理论上与当月加权平均成本一致（实际上会因为期初在制品有一点影响，但可以忽略）。这个差异也可以分析出来的。

制造费用，可以从工时费用与标准的工时费用比较，差异可以从具体费用项目去分析。这也是成本控制的一个重点之一。分析的结果，有单独的可控费用管控方式，要落实到每一个部门。