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2017年2月25日，KPMG中国咨询管理总监李建维先生在“迎上海财经大学百年校庆 -暨2017首席财务官峰会”上，做了题为“业财融和的新趋势”的主题分享，他认为中国资本市场的发展对企业财务团队能力提出更高的要求，业财融合成为承接企业战略的重要环节。
李建维先生观点集锦： 1.三个能力：对外信息披露的能力、全面绩效管理的能力、财务转型的新思路 2.业财融合的组织形式、职责及能力要求
以下为分享记录稿：
非常荣幸能来参与上海财经大学百年校庆的活动，今天我讲业财融合的新趋势。这是我们毕马威最近和外部一些财务机构的合作中，通过访谈和调查发现行业的一些问题。由于内外部经济环境变化，企业自身也在探索财务管理的新模式、新思路。
证监会规则变化带来新挑战 近几年证监会等规则的变化给企业带来了新挑战。我们调研更多的是在企业内部探讨问题，财务管理人员是否能更好的支持企业的发展。我们提出三个能力：一是对外信息披露的能力，二是全面绩效管理的能力，三是财务转型的新思路。
对外信息披露的能力 新环境下，这三个都有些新内涵。比如说对外信息披露的能力，以前一个A股上市的汽车公司，对外只要披露他们内部的一个财务报表。但现在不行，因为企业在不停地进行海外并购，美国、德国、甚至日本，这对我们的财务人员提出更高的要求，不仅要熟悉不同的会计准则、税务等，还要有完整的财务管理流程、管理信息系统，能够快速出数据，符合公司A股上市的要求。 这不仅是说对财务人员会计能力提高的要求，对整个的管理流程，信息支撑都提出了更高的要求。 还有个例子，我们企业的会计准则标准往往会发生一些变化，我们能看到89新近工具准则这样的要求。如果在金融行业，就会知道银监会新近工具准则的贯彻实施，从2018年起就是一个硬性标准，这对金融行业将是一个很大的冲击。 比如说金融工具的估值、减值等一系列会计准则的变化，包括对财务报表的分析，信息系统的改造，这个影响非常大。所以也要和各个金融机构沟通，对外信息披露要求的一个变动。
全面绩效管理的能力 接下来是全面绩效管理的冲击。以前最多是财务能力的培训，现在是作为企业绩效管理的要求。要求的转变，不仅是财务口径管理的一个输出，更重要的是以全新口径和视角来更好的监视企业变革的趋势和原理。
财务转型的新思路 第三个是财务团队转型的问题。在这样一个新趋势下，财务团队转型有一个很大不同的地方。虽然说我们把公司化为财务、业务这几个部门，但实际上对财务和业务有更高的期望。
企业管理层该如何创新 三大能力提升的问题，只是企业转型财务创新的一个关键点。接下来分享一些我们在调研中发现的一些企业管理层他们做的一些探索和举措。从国有企业等企业高层管理者第一手的调研资料来看，看一下他们正在思考的问题，和创新的一些思路，业务财务特别需要承接业务的一些分析。
业财融和的组织形式、职责及能力要求 我们调研中发现，企业在出售的时候并不会特别多提到业务财务这个话题，但在某个阶段企业会经常提到这个，要分版块进行并购核算，经营成本化，需要更专业的团队而不是以前行业更专业的团队去做这个分析。 我们还发现在财务部门比较强势的企业里，对资源的决策配置对费用业务功能的把控，甚至对企业所有关键组织的会议都有重大影响。还有一个比较有意思的是在绩效考核层面，财务团队往往会用关键指标的设定。 第二个是财务业务的融合问题。我相信对于财务人员来说，财务人员愿意接受业务的学习，但问题在业务人员并不接受财务的介入。对于业务部门来说，你作为一个管理者高高在上的，你对我来说没有什么价值，就是业绩评估，资源配置这些东西。所以让业务人员敞开心扉，更愿意接受财务与业务的融合，这是实现业务财务融合更好的一个前提。 还有一个我们发现，从企业、财务来说都会意识到预算的价值，我真的是希望财务和业务能实现水一样的融合，那怎么融合各个公司又不同。 第二点，很多企业认为财务并不只是绩效分析市场、财务分析、绩效考核，而更多地是说提供更多价值，比如为业务板块提供紧密的投资决策分析。 我们在一个电网企业谈到这一点，电网企业属于国家法制性的行业，他企业决策和资源配置财务团队并没有太大的权力，但对融资成本、资金成本的分析属于更好的，经营评估分析是关系最大的。关键点在财务团队能够提供更好的融资渠道，项目投资分析是你财务很重要的一个地方。不同行业业务财务的关键点本身是不一样的。 第三点是希望从业务财务本身来讲能提供一些优惠，包括税务、法规遵从方面的一些决策。不同行业行情不一样，法律税务这一块规定也不太一样。这是我们业务人员更希望行业有更强专注性。说业务财务本身的组织形式也好，盈利也好，他们本身有不同的一些特点，本身就是有一些差异的，企业现在更多的是说业务希望能从财务这里获得支撑，具有价值创造的举措等等。
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