成本专题分享（14）

第三节、费用，区分沉没与增量？

案例1：研发报价神思路

某日与一公司研发负责人神侃，该君跟我说了如今跟以往的不同处：销售研发和采购三位一体与客户洽谈，研发有助于准确理解客户需求，采购能根据客户DIY的要求做采购成本的测算，销售则负责商务条件方面的细节。这么做客户成交的成功率自然就高了许多。

他说去年销售部给了他600多个客户订单，研发部组织了600多次报价，结果成交的只有4单。我惊讶得下巴颏掉了后慌忙用手扶回去。究其原因，以前的报价思路是这样的：

1、按照销售部提供的客户需求做产品BOM成本的估算

2、根据ST测算单台人工和制造费用

3、按制造成本做一个成本加成率计算

4、按目前研发、销售费用占成本比例，把期间费用分摊进来

我于是问了一个问题：现在产能利用率大概百分之几十？回答：50%不到！

我又问他：报价的时候，厂租和机器设备折旧有没有按产能利用率计算？

他铿锵有力地回答我：那怎么可以？我们实际成本就有这么高啊。

我开玩笑跟他说：某个员工生的娃多，公司是不是应该给他工资多开一些？

他说：那是肯定的啊。

这一次，我眼镜真掉地上了。

我跟他解释了两种报价的思路：

1、剔除固定成本法

如果富余产能（场地、设备及管理人员）有其他企业愿意租下来，我们收取租金和劳务费的方式跟他们合作。这部分成本我们可以抠出来：（厂租45万+生产设备折旧65万+制造部门管理人员30万）*产能利用率50%=70万。这样报价的时候，工时的制费需要做调整。研发和销售费用不需要按成本比例去计算金额列在报价里。而是采用跟客户单独收取研发费的思路更合适。

这样内部组成价格计算=（BOM材料成本+ST*人工工时成本+ST*调整后的工时制费）*（1+成本加成率）*（1+增值税税率）

面对客户，我们PK的其实是竞争对手，如果成本这块过高，客户会怀疑我们的管理能力有问题，而且也因为成本控制不好，封杀了以后价格调整的空间。

2、完全增量法

与客户洽谈时，我们不能考虑公司目前的亏损，新接的订单可以帮助我们摊薄固定成本，但在产能利用不足的情况下，我们完全可以用增量成本的思路来评判项目是否值得做，举例说明：

新增订单需要投入的研发费用50万

订单预计月出货量1万台

产品BOM成本15元，单位产品人工成本2元，单位产品新增制造费用（不考虑任何固定成本分摊）3元

销售费用（销售提成、客户渠道维护、运杂费、售后服务）单台1元

成本加成率25%

组成不含税价格=（15+2+3）*（1+25%）=25元

产品边际贡献=25-20-1=4元

一年的贡献=10000*12*4=48万元

如果担心客户的订单不确定性较大，50万研发支出可以采用客户全部负担（预付的方式），第一年的产品价格降1元作为补偿。这样相当于客户垫付研发支出，但可以从后续一年或者50万个产品里采用价格折让的方式还给客户。