没有利润，一切失序

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]当企业亏损的时候，老板看到任何人都不顺眼，看很多事情都觉得烦。然而是亏损本身带来了不良情绪么？不是，亏损是有前兆的，焦虑应该在很早以前：客户选择时、项目竞标时、解决方案制定时。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]表象看起来是：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、市场不景气，很多订单腰斩，用1.2倍的团队和投入只完成了预算的80%，自然把微薄的利润消耗殆尽乃至亏损。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、前期投入（市场开拓和研发投入）成了沉重的负担，为未来投资的活动本来都是创造价值的，但当前看来，这些变成了眼前的包袱。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、销售端降价，采购端却受本币贬值影响，成本压力没有及时传导，毛利空间压缩是致命的，手里没有成本低减的牌，当毛利无法覆盖研发、销售、管理和财务费用时，任何异常因素都成压垮骆驼的稻草，或许是减值，或许是一笔异常费用。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]深层次的原因是：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、没有傍上好客户的好订单，逆市增长的客户，火爆出圈的产品，梦寐以求的谁都渴望拥有，是凭实力完美错过了。这是战略层面的选择——我要为谁提供什么产品和服务，从而全面提升自己的产品力。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、曾经以为的蜜糖如今成了毒药，削尖了脑袋抢来的客户，抢的头破血流拿下的订单，欢天喜地地投入，然而等不来预期的销量，大量的有毒订单蚕食了盈利订单带来的成果。这是市场策略方面的选择——我要做能带来价值的产品和服务。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、没有构建属于自己的成本优势，小批量多品种让我们失去了议价的主动，而缺少对成本竞争力的长远规划以及健壮供应链的建设，让我们降本空间非常小，客户要求降价、员工要求加薪，加上其他被动上涨的成本要素，毛利空间被大幅挤压，日子自然越来越艰难。这是经营能力的构建——我的解决方案可以承受客户降价，同时有足够的降本空间与手段可选择。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]失序的表征：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、压缩编制甚至裁人。这样会导致为未来的投入减少，当期的项目开发进度或多或少受到影响。员工的福利待遇也受到影响，冻薪、奖金变少。招工变得容易，但不敢增加编制，人才储备的步伐放缓。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、压缩、推迟投资。风险意识空前提高，不敢做大额的投资，对市场前景不看好，悲观情绪蔓延，可能导致机会释放的时候没有产能和配套能力；而短期非必要的改善项目自然会停止或取消，先得过且过着，这个看上去没毛病。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、开始找原因和借口。从外部找客观原因很容易，木已成舟的时候，主观努力无法带来太多改变，只能乖乖屈服于现实。根源还是应对变化的能力欠缺，缺少前瞻性，对困难估计不足，自然解决办法也不多。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]4、压缩费用，勒紧裤腰带。少花甚至不花，或者花了采用延迟支付，让费用来的少一些、晚一点。没有过苦日子的习惯，突然间要“节俭”起来很不习惯。很多措施其实都只是表面功夫，并不能给企业带来实质性的帮助，一旦利润稍有起色，就会报复性消费。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]5、找替罪羊、背锅侠。业绩不好、增长乏力的时候，所谓“倾巢之下、安有完卵”，表现光鲜亮丽的少，不达预期的却比比皆是。看上去是质量问题、交付问题、进度问题的，真实原因可能是客户需求下降。内部要追责，自然会落实到具体的“事件”上。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]困难一定会过去，快则三个月，慢则半年。希望大家都是长期主义者，眼里是坚毅的，精神状态是积极的。尽人事、听天命，听上去好像不作为，实则比方寸大乱导致管理失序要高明得多。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]希望守得早日云开见日、个个笑逐颜开。