100个CFO的八年之公司角色篇

【导读】百个CFO论十财务话题：100个CFO的八年之公司角色
　　云大俊：成功的CFO离CEO一步之遥
　　[职业动态]2006年9月加入万通地产，担任财务总监，后在2011年担任总经理。
　　[公司动态]今年7月30日，万通地产发布2013年半年财报，实现归属于上市公司股东的净利润1.2亿元，同比上涨484.55%。对于报告期内业绩的增长，万通地产表示，公司经营团队围绕转型与增长这一主题，遵循“滨海新区，美国模式、万通价值观”和绿色公司的战略方针，巩固住宅业务的同时，加大力度开发商用物业，在提升商用物业的营运能力和资产管理能力方面取得了较大突破。
　　[CFO看点]曾在IBM、GLOBALONE通讯公司、康柏等外企公司工作过多年的云大俊，其实在最初也没有预料到自己会成为万通地产的总经理。对这一转变，云大俊用“幸运”俩字来形容。
　　不过对于这个转身，云大俊表示，可能谈不上什么压力，“因为CFO本身就已经参与了很多经营管理和战略的事情。一个CFO的工作应该分为两大部分，一个是运营，一个就是协助CEO制定战略决策，那么这样对于CFO成为CEO就成为比较顺理成章的事情，除非这个CFO的工作本身偏向运营，那可能挑战会很大。”云大俊强调，CFO本身就很关注利润指标，CEO是在这个基础之上增加了业务指标。
　　而对于其他的方面，无论是沟通能力还是战略能力，云大俊都认为这些作为优秀的CFO本身也应该具备。作为一个“过来人”，云大俊对于“CFO如何成长为CEO”给出了自己的建议，“首先敢于承担责任;其次当企业面临挑战的时候，要善于带动士气，也就是锻炼所谓的领导魅力。”
　　万通地产这几年可谓风生水起，在“戴绿帽、吃软饭、挣硬钱”等一系列战略下越走越健康。2011年试水台湾市场，虽备受外界质疑，但却取得了不小业绩。
　　如今万通地产朝商用物业的转型布局已经初步完成，目前旗下有六大核心资产，并基于这六大物业成立自己的基金管理公司。“过去很长一段时间都在盘活资金，不断收拢过去的资金然后放到基金公司中。”明年即到任期的云大俊表示，自己在这个任期内的主要任务就是转型落地，同时不断的夯实业务模式。
　　林良琦：管家升级
　　[职业动态]曾在飞利浦照明工作17年，其中15年都是从事财务工作;2011年，出任阿克苏诺贝尔中国区总裁。
　　[公司动态]阿克苏诺贝尔公司是世界知名的跨国化工和医药集团，旗下拥有包括来威漆、多乐士等多个世界知名建筑装饰品牌。2012年阿克苏诺贝尔在中国区销售额约150亿元人民币。
　　[CFO看点]CFO和CEO两个身份对我来说思想的转换是重点：从前做CFO的时候，更多的工作是停留在数据分析，也就是对过去的了解上;当开始做CEO的时候，我就要开始预测未来、管控未来，从过去注重利润、注重成本、注重资金，到现在要注重人才、注重团队、政府关系和市场营销等。
　　在我看来一个出色的CEO应该具备的首先是洞察力，然后是制定战略策略的能力。优秀的CEO在团队建设和用人的时候要有必须的敏感度，优秀的CFO必须是个好的管家，需要把成本降低，将利润增高，不能怕得罪人，但是一个CEO要更多考量用人的技巧和平衡，要学会给人最大的驱动性。
　　其次，一个优秀的CEO需要有创造性，有全局观的经营理念以及对客户的高度敏感。
　　张沛军：“三无”的幸运者
　　[职业动态]2008年通过央企高管全球招聘加入，担任总会计师。
　　[公司动态]中国农业发展集团有限公司为原中国水产(集团)总公司在与中国牧工商(集团)总公司重组基础上，于2004年10月更名成立。集团拥有全资及控股子公司19家，境内外上市公司4家，业务遍及全国各省(自治区、直辖市)，在世界40多个国家(地区)建立了分支机构或基地，与80多个国家(地区)保持经贸往来。
　　[CFO看点]张沛军是个彻头彻尾的海归：在美国读了MBA，后加入普华永道会计师事务所，2007年回国后加入了一家外企。
　　不过就是这样对外企文化谙熟到底的张沛军在一次去上海出差时偶然看到了国资委的招聘信息，当时并没有抱太大希望，“有一个条件是要求有10年工作经验，而我当时刚刚满10年。”张沛军认为自己很幸运，“毕竟加入央企相当于加入了国内经济发展的主旋律，而且现在央企已经具备和做好了引进外部人才的条件。”
　　成功登陆央企的张沛军喜欢用商鞅变法之前的“徙木为信”的故事来解读他对央企公开招聘的理解。“商鞅通过重金奖赏那个按布告要求搬走他随便在城门上竖起的那根长木头的普通人，目的就是为了昭告天下，自己言出必行。而我就是这个普通人，外面比我强的人很多，只不过我有幸靠着对体制的信心成为政府令出必信、法出必行的注脚。”
　　张沛军笑言自己当初就是个“三无人员”，“没有国内工作经验，没有国企工作经验，没有党员身份。”而这些在央企高管行列中是相当罕见的。然而就是这个“三无人员”却给企业带来了实实在在的改变：完善预算的编制体系，建立会计核算信息化体系，优化负债结构等等。

许军普：从CEO看CFO
　　[职业动态]先后在瑞士诺华医药、英国CBMI等公司就职，在医疗领域有15年的市场营销及管理的工作经验。现任雅康博CEO，早期曾兼任CFO。
　　[公司动态]雅康博创立于2004年，是一家主要依靠风险创投基金(VC)起家的高新技术公司，目前主营业务是研发、销售用于癌症治疗早期检查的试纸及相关治疗仪器。雅康博的第一笔融资240万元来自清华科技园启迪创投，随后几年启迪创投陆续增资。
　　后来启迪创投还是以500多万元把手中雅康博全部股份卖给天使投资，到真正完成交割时，雅康博实际上让原始投资人拿到了2倍多的回报。同样在这笔交易中，雅康博清洗了国有资产的背景。
　　2011年起雅康博又进行了两轮融资，在股东群中引入了赛富(2011年)和达晨(2012年)两家VC。
　　[CFO看点]到底CFO在公司里是一个什么样的职能与位置?在许军普的概念中，服务各个职能部门是第一位，无论身为何种级别。目前作为CEO他对财务部提的要求是，要按公司的行业特点行事，不是泛泛的做好财务管理工作就够了，雅康博的财务主管一定要知道个性化治疗这个细分市场的基本情况，要清楚公司的战略，才有可能把工作完成好。比如预算，如果各个部门把数字报过来，财务主管只是把数字累加起来，形成一个所谓的“现金预测”，难度并不大，电脑软件都能实现，真正的难题在于，财务主管要告诉大家这个数字是怎么来的，雅康博下一步要做什么事，如果不知道战略、不了解市场，这个预算即便做出来也是完全不靠谱的。根据公司的情况而明确职责定位，是创业型公司CFO首要议题。
　　余楚媛：我的主要工作就是跟着变!
　　[职业动态]2004年3月加入搜狐公司任CFO，现任联席总裁兼CFO。
　　[公司动态]搜狐集团是中国领先的新媒体、网络游戏、搜索及无线互联网服务公司。2000年7月12日，搜狐公司正式在美国纳斯达克挂牌上市;2008年成为北京奥运会互联网内容服务赞助商;2009年4月2日，搜狐旗下子公司搜狐畅游成功登陆纳斯达克全球精选市场。
　　[CFO看点]如果用一个字来形容我在这10年的生活，那就是“变”字。
　　首先，仅从中国互联网公司在海外成功上市的数量，已经从2004年我刚加入时的寥寥可数到今天的不可胜数。其次，新的互联网分支的不断地出现，比如游戏、视频、搜索、SNS 等。第三，不同的资本交易也不断的出现，不再单纯是在海内外上市，也有退市、私有化、收购兼并、相互投资(阿里投资搜狗)等等。
　　面对这些“变”我也需要陪伴搜狐跟着变，思考如何培育出这些新的分支，并帮助他们壮大发展。搜狐的游戏业务，从每季度几百万美元到现在一家10亿美元市值的上市公司——畅游;搜狗从原来搜狐的研发中心，如何丰满为一家独立运营并引进第三方投资人的公司(阿里、云峰);视频从原来的娱乐频道，如何发展到今天的搜狐视频并问鼎互联网视频三甲位置。
　　当然搜狐内部的人、管理架构和理念也都在变，这些带领业务的精英们自身也在蜕变，从单一的业务领域成长为一家公司的经营者。
　　在这个“巨变”过程里，我对大家说，我就是教练，把我的一些管理经验、方法跟大家分享。但我是君子“动口不动手”，只说他们去做。还有大部分时间，我提的是意见并不是“决策”，决策是这群业务精英自己做，而且自己承担过。
　　业务在变在成长，我们的管理架构和理念也需要跟着变，需要变得更好支持业务发展。很多原来在搜狐集团总部的功能都下沉到业务板块(比如财务、人事等)，每个版块都可做到独立核算，设定自己的KPI。有些功能甚至下沉的更深更贴近一线，比如房产业务——搜狐“焦点”网目前在全国已发展到几十个分站。很多包括定价、合同审批等在内的业务决策过去都在焦点总部做但现在已经是在一定权限里下沉到各分站去。这样做的结果就是提高效率、贴近一线。
　　因此结论就是，面对各种的变，我的主要工作就是跟着变!目标是让搜狐变得更好!
　　刘元利：国企管理的突破口
　　[职业动态]2005年被皖北煤电派驻到淮化集团任财务总监一职至今。
　　[公司动态]淮化集团是皖北煤电集团控股的大型煤化工企业，全国化工百强之一，总氨生产能力达50万吨，形成了以氨、醇、焦化、硝盐四大系列纵深加工的生产格局，现在已成为大型现代化煤化工基地。
　　[CFO看点]淮化集团是典型的国企，在谈起国企未来之路时刘元利表示，“我是从事国企管理工作的，最重要的是要了解人的心理，人人都不想被管制，人人都想获得别人认可。那么管理的创新一定是‘把被管理者当做主体，把完成任务当做是实现价值的过程’，这样全体员工的活力就能被很好地激发出来。”
　　国企深化改革之艰众所周知，但是难点所在却各有差异，刘元利选择了资金管理作为突破口。“要说国企管理上的改革，自然是先把‘花钱’管起来。我首先从采购环节抓起，在物资采购、服务采购和工程采购方面严格要求超投标管理的全覆盖，进而在淮化集团内部的库存物资和库存商品管理方面进行了一系列的改革，进而在绩效考核以及全面预算上继续推进。淮化集团在财务管理上的改革并不是疾风骤雨一般，而是从细节抓起，紧抓点滴落实和执行。”

　　邱玉栋：拾级而上
　　[职业动态]资深财务管理专家，成本控制专家;曾历任麦包包CFO、COO，现任麦包包CEO。
　　[公司动态]麦包包诞生于2007年9月，由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成。随着麦包包在电子商务领域的飞速发展，供应链系统、企业流程再造及成本控制在内部进行了深度改革，使得现代管理制度有效地服务于公司的发展战略，确立了麦包包基于互联网之上的现代化管理格局，推动了箱包行业的规范化管理。
　　[CFO看点]CFO的任务主要是以“财务管理的专业”协助公司的财务健全运作。但CFO背景的COO就更可以用财务的专业去解读、判断公司运作每一环节的合理性及有效性。例如进、销、存工作;产品生命周期;营销费用;人力资源布局等等。用数字来解读事情是理性的，有很大的优点。当然COO还得对各个部门的运作思维逻辑有更深入的了解，这样解读才会更为精准，有助于做更好的判断。
　　从COO到CEO，责任就更重了。我认为CEO的“高效领导力”非常关键。因为组织的目标是由各部门共同协力完成，所以CEO必须透过有效的领导让各部门都发挥高效能，并在一个同心协力、互相配合的节奏上进行，对公司有向心力。CEO是决策的负责人，对员工、对股东、对客户都有很大的责任。对员工，我的责任是给他们一个更好的公司环境，及更有前景的工作未来;对股东，当然是让公司的获利蒸蒸日上;对客户，我们要做出质量更好、更时尚的产品，让客户的购物体验更好。
　　在国内企业，尤其是创业型民企里，将CEO 的重责大任交给CFO，并不常见。我想这是基于我在麦包包COO的历练，及基于对当时我的工作表现的一种认同及信任。麦包包创始人叶海峰是个非常有创意及活力的创业家，且有开阔的心胸。我认为这一点很不容易。
　　一般来说财务背景的人可能会被认为只以财务数据解读事情。但COO的历练让我有全方位的学习及不同角度的视野。我想这是我能担任麦包包CEO的原因吧!
　　倪忠森：“财务内功”助力创业
　　[职业动态]曾参与操盘恒安国际在香港的成功上市，六年后创业，现任恒润国际资本董事长。
　　[公司动态]恒润资本专心致力于专业化的企业上市辅导、财务管理咨询、私募投资等服务，辅导中国利郎、导冠科电子、九牧王、浩沙国际、奥康国际、万国国际矿业成功上市。
　　[CFO看点]创业是激励人心的内心情结，为财务人争口气。为一家公司服务，不如为千万家公司服务，以专业水准去开辟新的天地是我喜欢的最具挑战性的工作。有了全过程、全方位操盘上市的实践经历，我决定在离开恒安后自己创业。打消了最初设立会计师事务所的简单想法，开始了“资本操作”的事业生涯。2004年成立了我自己的上市辅导工作室，为日后恒润资本平台的创建奠定了基础。
　　进行资本运作，操盘辅导企业上市，是目前公司最具发展战略的一环，它集合了财务、法律、业务、企业管理、项目管理、宏观经济、微观经济等领域最高级别的专业知识和实战经验，而这恰恰是CFO的多年历练帮助了我，让我在创业途中，能以数字化的决策，理性思维，迅速看到数字背后的核心所在。
　　在帮助客户的上市辅导中，以往练就CFO的敏锐的判断力，可以让我准确抓到客户的本质需求。多年的“财务内功”，为日后在资本市场上的轻松自如奠定了厚重的基础。最主要的是CFO的素养已经深入骨髓，一旦确立奋斗目标之后就踏踏实实，一步一个脚印的向前迈进。
　　尹大庆：“完胜”的退休者
　　[职业动态]历任威士(中山)财务经理、杜邦(中山)财务总监、上海杜邦农化财务总监、华晨金杯汽车副总裁和财务总监。2004年5月加入吉利担任财务负责人;2011年4月，因到退休年龄卸任。
　　[公司动态]2010年7月6日，吉利收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，成为迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目。2012年7月，吉利以总营业收入233.557亿美元进入世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业。
　　[CFO看点]在财务领域从业多年之后，回过头来再看CFO这个职位，这几年的确进步很大，具体表现在以下三个方面：
　　首先，随着整个商业的发展，尤其是上市公司的增加，使得社会开始关注CFO群体，也使得CFO从后台走向前台;
　　其次，CFO本身更加成熟，从过去的只是算算账、有些甚至帮助总经理美化业绩，而不是追求管理上的规范性与一致性，到现在的可以为企业管理把脉和为企业决策把关的可信赖的管理者;
　　第三，CFO逐渐成为并购或资产重组的大管家，推动企业的发展，优化资本结构。
　　CFO在民企中的生存环境到底怎样?应该说总体上还是鱼龙混杂。但是至于CFO“空降”后能否生存下来，个中也有CFO本身的问题。特别是在外企工作过的“空降兵”，并不是进到民企去只摆设一些理论，而是要解决实际的问题。在外企成熟的环境中，管理已经成为体系或流程，并不需要管理者太多的创新。但是这在民企中行不通，很多民企都是在经过一定阶段的高速发展之后遇到了瓶颈，老板招募职业经理人进来就是为了解决问题，所以关键是要做出业绩来。本人是在吉利艰难困苦的时候加入的，我用了不到两年的时间使得公司摆脱困境。当然这需要一些商业智慧，包括对时机的把握。例如在无法获得银行贷款、无法国内上市的情况下，有无其他融资的渠道?我当时给出的解决方法就是赴香港上市。而实际上一旦打破僵局，之后所有的情况就趋向好转并逐渐进入良性循环。
　　大家都知道，我有时候会和董事长争论。有时候创业起家的老板难免充满热情和冲动，那么作为CFO的重要职责就是用专业引导老板，让决策更科学也更理性。其实这么多年下来，吉利已经确定了CFO的位置，在某些状态下和总裁平起平坐。而这一点和海外很多公司已经基本相似，在海外的公司中通常CFO要比CEO更稳定一些，这是因为CFO是管理的核心，支撑着每个环节价值的实现。
　　杨嘉宏：做最擅长的事情
　　[职业动态]曾在高盛、蜂星电讯、滚石移动工作多年;2007年3月~2010年2月，担任航美传媒CFO，带领其上市;2010年3月~2012年4月，担任当当网CFO，并带领其上市。2013年1月至今，担任途牛旅游网CFO。
　　[公司动态]途牛旅游网创立于2006年10月，目前已完成三轮融资。途牛在2009年3月获戈壁A轮投资、2010年初DCM领投的B轮投资后，在2011年完成C轮约5000万美元融资，由红杉、乐天集团、DCM等联合投资。
　　[CFO看点]杨嘉宏表示，在这距离南京市区17公里的途牛总部里面，员工比在一线城市工作多出一份踏实的工作心态和朴实的生活方式。“我在此要重新调整步伐，要证明自己在资本市场也是一名优秀的马拉松选手。”事实上这位游弋资本市场将近20年的CFO曾两度创造了当年度IPO最高市盈率。2007年11月8日，航美传媒登陆纳斯达克，同时创造了两个纪录：当年中国企业在美国上市市盈率纪录(34倍)，路演过程中投资者95%的下单率纪录。2010年12月8日号称“中国亚马逊”的当当网在美国纽交所上市，并以高达103倍的市盈率定价。当问起为何再带领一次IPO后为何还选择一家Pre-IPO的企业时，杨嘉宏认为这是理所当然的事情——“做我们擅长的事情!”其实看似无心插柳之举，却也是有心栽花之举。根据自己的经验，杨嘉宏表示除了公司本身的业绩和潜力这些最基本的要素之外，其余还是有一些技巧和艺术的，包括上市时间点的选择及如何吸引投资者注意等等。