ＣＦＯ实战：格局调整下的财务逻辑

自2009年因与房地产景气周期相生伴随而骤然遭遇寒流以来，家居行业一直处于残酷搏杀的“战国时代”。在寒流侵袭之下，不少中小企业面临减产，甚至倒闭的困境，即使一些诸如席梦思（Simmons）等巨头也遭遇了资金链断裂的典型财务问题。
　　另一方面，大企业则是通过渠道下沉和调整产品结构来回避外部风险。今年6月5日，全球知名家具制造集团Edward Li旗下的皇朝家私宣布，将以6500万元人民币购买深圳市博凯迈家具有限公司65%的股权。
　　成立于1992年的敏华控股也觑准了由此带来的行业整合机会，计划在未来3～5年，将专卖店增至1000家以上，进一步扩大作为终端消费者品牌的影响力。敏华控股主营沙发、床垫、板式家具、家具配件等研发、制造、销售和服务，旗下有芝华仕、爱蒙、名华轩等品牌。于2011年走马上任的敏华控股财务总监郭华亮，首要任务则是为即将到来的拐点冲刺提供助推动力。
　　调整策略
　　经过19年的发展，敏华控股已经成为美国家具第10大供应商。旗下的芝华仕沙发远销世界180多个国家和地区，每年为近60万个家庭提供健康、舒适、超值、时尚的沙发产品，海外市场约占敏华控股业务的70%。在中国大陆，“芝华仕”和“爱蒙”品牌旗舰店达700多家；在香港集团旗下的家具零售连锁机构——“名华轩”（“More well”）推出的木质家具品牌“Land”，深受香港消费者的欢迎。
　　据郭华亮介绍，由于芝华仕主打功能性沙发，无论是质量还是舒适度都无可挑剔，由此价格也相当不菲。为了更深的挖掘市场空间，敏华控股进行了产品线的延伸，由原来的中高端定位的功能皮沙发也开始向布艺沙发进军，“这种沙发更适合三四级市场。”
　　同时为了让中国消费者接受产品，敏华控股推出了新的销售策略。打破原来在欧美地区多采用的多组统一打包的销售模式，开始以经济适用房为主导，配合销售单人或单个沙发。
　　据悉，目前敏华控股在国内的销售模式是以经销商为主，自营店为辅，两者之间的比例为6:4。在市场布局上注重科学，避免每个城市经销商和自营店之间出现竞争。敏华控股对加盟商提供人员、客户接待培训，具体经营则不参与，不收取加盟费；直营店则更注重市场布局。郭华亮认为，混合销售让消费者有更多选择，而结合本土需求，提升战略管理水平，开拓国内市场的阻力才会降低。
　　郭华亮介绍，一般而言开店的成本在50万元～100万元之间。对于开店的频率与速度，郭华亮进行了缜密的核算和分析。他认为，对每年业绩销售额低于50万元的直营店，要考虑转给加盟商来经营，业绩低于10万元、20万元的直营店，则应考虑关停，因为运转一个店面的基本费用为50万元，盘点店面的盈亏平衡，可以为企业去除包袱，轻装上阵，企业规模摊子铺大表面看来风光无限，但是适度地剥离不良资产，精良运转，提升企业业绩则会起到事半功倍的作用。
　　此外，高铁业务成为敏华控股一个新的业务增长点。2010年，与中国高速铁路列车制造商的唐山轨道、南车青岛及长春轨道订立协议，分批向其高速铁路列车供应家具（包括沙发床、沙发、桌子及椅子）及提供有关售后服务。
　　目前敏华控股的收入70%来自于出口。郭华亮认为，随着中国经济的发展，人们对于舒适和保健的日益重视，内地的市场潜力很大。如今头等舱“芝华仕”沙发在影视明星孙红雷的代言下，影响力快速提升，“最根本的还是产品的核心价值——品质。”
　　财务精而深
　　在加入敏华控股之前，郭华亮一直在美的集团工作，从最初的成本会计到2010年已经成为美的日用家电集团的财务副总监。如今郭华亮非常感激美的集团的广阔平台，“在美的接触白俄罗斯、阿根廷、巴西等国际业务，让我知道什么叫转移定价，什么叫税收筹划，视野得以拓宽，其精细化管理的模式也让我知道只有告别混沌管理，发展才能精而深。”郭华亮表示，敏华控股所在的家居行业也是劳动密集型产业，美的集团的很多经验和管理之道都可以得到很好的应用。
　　对于沙发的质量，敏华控股丝毫不敢怠慢。敏华控股有四五个专门的测试车间，用来进行海绵耐压测试、沙发疲劳测试、马达测试等等，沙发各组成部分的密度多少、硬度多少、回弹多少、寿命多长都有详细的标准。截至目前，敏华控股自主研发的产品已获得200多项专利，参与起草并通过多个标准，如《多功能活动伸展机械装备》、《家具中富马酸二甲酯含量的测定》等。生产过程中必须执行严格的标准，如沙发使用的合金架就按照欧美人的体重经受住了26万次测试，这意味着即使每天使用10次，其合金架也可以使用约71年。
　　为了保证沙发的耐用，敏华控股采用从欧洲进口优质奶牛皮，但随着2012年意大利、巴西、阿根廷等产地皮革成本的增加，由此使得公司毛利率下跌至34%。对于去年全年业绩毛利率的下降，敏华控股总裁黄敏利认为，受皮具价格和销售管理费用双重攀升，未来皮具的价格仍会上升，但是集团透过加价和增加更多的布艺梳化门店，以减轻皮革价格的升幅压力，目前真皮占生产成本的比例由2011年的46.1%,降至今年的35.8%。
　　另一方面，人力成本的不断攀升也是一个重要考验。据郭华亮介绍，目前一个皮革切割工人的工资已达3000元到4000元，为了降低成本黄敏利果断决定从国外进口先进的电脑扫描皮革切割机，由此每年可以节约2%的用工成本。
　　郭华亮表示，由于黄敏利的重视，敏华控股在财务管理上非常极致。此前在美的集团工作过近10年的郭华亮坦诚，“在一定程度上，敏华控股在某些方面比美的管理得还要细致。”虽然很重视成本控制，但这却不意味着产品质量可以降低，为此敏华控股依然坚持从世界500强企业进口优质的沙发内部支架，而且黄敏利亲历亲为，亲自参加重要的招标项目，牢牢地把握产品质量。
　　作为亚洲最大的功能沙发生产制造基地，敏华控股拥有多个生产制造中心，以广东为基地，深圳和惠州两地为主的工业园总占地面积超过50万平方米，在长三角地区投资兴建占地面积超过20万平方米的吴江敏华生产基地也将投产，为长三角及周边提供更为丰富的产品。
　　由于功能性沙发领域的利润较高，很多竞争对手都在伺机而进。一方面是海外出口毛利的下滑，一方面是国内竞争的加剧。对此郭华亮强调，加强资金、存货和应收账款等资产的风险管理更为重要，经营活动现金收入比、存货周转速度、应收账款周转次数、总资产周转率和现金周期等主要营运指标的落实更要粗犷与精细适度搭配，“存货周转率一定要适合集团的运转需求，作为CFO，缩短存货周转率，用好有限的资金对企业而言，不失为在危机中盘活资金、降本增效的有效途径。”
　　预算广而控
　　在美的集团经过10年历练的郭华亮，深知管理一个企业注重细节固然重要，但若缺乏全局观，则可能让企业走一些不必要的弯路，而广纳全局的预算管理，则会帮助企业有利地屏蔽风险。“例如在去年，我们就通过预算，针对当下的形势提前制定了应对策略。”
　　期间费用，郭华亮认为不可小视。期间费用如果粗放式管理，比如广告费用只是用的时候来管，而不是回过头来细致的进行对比分析，就会使资金造成不必要的浪费，对于影响甚微不必要的广告支出，则要坚决砍掉。“期间费用应尽可能细化，减少不必要的预算，广告费、安装维修费、物流费用等按照权责发生制执行，才有可能取得预期的效果。”郭华亮表示，对于重要营销策略、销售收款政策、采购付款政策、期间费用、毛利率等一定要做好动态的同比原因分析，而后在预算执行中，有针对性的诊脉，与年度绩效奖、利润分配等利益挂钩，会使预算的执行更为有利。
　　经过郭华亮的精心推进，2011年9月预算体制从无到有得以建立。对未来的经营活动和财务数据进行充分、全面的预测和筹划，通过对执行过程实时监控，帮助管理者更加有效地管理，最大程度地实现战略目标。郭华亮认为，通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程：以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，编制、反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。将目标利润层层分解制定作业指标以销售量、生产量、成本、资金筹集额等指标具体量化，通过监控发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，动态地调整战略规划，能有效提升企业战略管理的应变能力。有助于控制开支，预测企业的现金流量与利润等指标，及时发现问题，迅速采取应对措施，应对各种危机。
　　敏华控股经营预算单位包括出口业务、香港业务、高铁业务、国内批发、国内自营、营销中心、制造中心、管理中心。对于众多的业务部门和管理中心，郭华亮强调预算单位要按“分层管理、逐级上报”的原则编报、审核、汇并，集团负责制定年度预算指导目标、审议并最终确定年度预算。敏华惠州、敏华深圳、敏华澳门及美国、国内自营等二级预算单位成立预算管理部门，在集团预算编制方案的指引下，负责制定本单位具体的年度预算编制方案。二级预算单位的预算编制方案应报集团预算管理部备案。二级预算管理部门根据本单位预算编制方案组织、指导、协调本级和下级预算单位的年度预算编制工作，负责审核、调整下级预算草案并报集团审批。各区域公司下属一级经营单位、费用部门为三级预算单位，各三级预算管理部门负责编制本单位预算草案并报上一级预算管理机构审批。存在内部交易和资金往来的各单位，在编制预算时应做好内部沟通协调，各单位财务部门应严格验证是否平衡，以保证各个单位数据的衔接与平衡。
　　在推进全面预算的过程中，郭华亮对能否全员参与全面预算的感触最深。根据集团的经营和财务状况，只有全员参与预算编制，与公司的发展规划、预算单位的经营环境和经营情况相结合，紧密围绕敏华产品质量和服务水平全面展开，才能进一步提升主要产品市场份额和行业地位，同时提高营运水平，控制资产不良率，防范经营风险。