成本控制（23）分析成本动因控制成本

成本动因是“驱动”成本的东西。将成本与动因联系起来可以使成本信息更加准确、相关性更强，也可更为明确地鼓励减少或者消除成本的行为。

主要成本动因的成本容易与经常性开支混在一起。经常性开支里包括所有非直接物料或劳动力成本。通过投入工时作为分摊标准分摊到了完工产品上。

经常性开支通常包含以下活动的成本：

•ECO （工程变更单）

•原材料采购、验收及储存等

•质量、废弃、重新加工等其他非增值活动

•在制品的搬运与储存

•设备的组装和变更

•管理成品

•分拣和交付产品与订单

　　然而很少有公司知道以下这些成本：ECO 的成本、与企业直接采购货物相关的“物料经常性开支”、在制品搬运的成本、设备组装和变更的成本，或者为满足不同客户需求（如储存和完成订单）的后制造成本。

我们并不需要精确计算具体的金额。只要误差不要太离谱，关键是要找出主要的成本动因，然后找到计算动因相关成本以及量化动因的最佳方法。

（1）找出主要成本动因

生产过程中存在大量在制品搬运和储存工作，但这些活动不会产生价值。可当这些成本被埋没在与直接劳动力相关的经常性开支中，就与很多其他不相关活动的成本混在一起。在制品搬运和储存成本大概是125万，搬运的次数是36万次，大约每次搬运的成本为3.5元。通过重新梳理流程和活动，公司可以将搬运次数减少近一半，进而节约50万元的搬运和储存成本。这笔钱将在制品库存变现为大约50万元的现金。一旦建立了成本与其动因之间的联系，管理人员就可以清楚了解到产品或顾客的特点、行为与公司总成本之间的关系。其中可能涉及的影响包括：•量：量大或量小•定制化程度：标准或是定制化•零件标准化：核准或个性化的偏好•零件目的地：生产零件或已经停产了的产品备件•分销成本：直销或通过渠道分销•产品阶段：处于刚上市阶段、稳定期还是暮年•市场细分：商业、军用、医用或其他案例：惠普的RND(Roseville Network Division)印刷线路板生产线以前只有两个成本动因：直接人工小时和插件数量。调查显示，轴向插件的成本只相当于DIP插件的三分之一；手动插件是自动化成本的三倍；“可用性低”的零件会产生自身物料成本十倍的额外成本。因此公司确定了以下九个与部门相关的成本动因：轴向插件、径向插件、DIP插件、手动插件、测试时间、焊点、单板数、零件数和插槽数。会计人员为产品设计和决策发展提供了重要的参考依据。在以前的成本系统中，所有的经常性开支都是直接物料成本的一部分，且让人很难理解线路板设计的变更为何会改变生产成本。同时，设计人员也没什么意愿为了高效生产而优化线路板设计。但是通过作业成本法，成本系统直接体现了生产流程，从而使工程人员和生产管理者可以更方便地看到设计的转变对成本产生的影响。

（2）关注成本行为的必要因素企业不用精确计算每个采购订单的成本、每个收据的成本，或者每项检查的成本。企业认为了解支持零部件的成本、将这项成本纳入成本模型，然后进行所需的计算是非常重要的。如能开发出企业成本模型，且该模型中包括了帮助了解企业成本行为的要素，就可以使用电子表格软件进行所需的计算，从而轻易控制不必要的成本费用。执行作业成本法只需一定量的资源即可。公司开始看到产品成本的真实状况，结果通常是让人瞠目结舌。当从上述九个成本动因分析，我们发现大部分的产品实际成本要比想象的高得多！

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