海尔集团的营运资金管理体系

海尔集团通过战略和商业模式转型、业务流程再造、组织变革、文化和机制创新等对营运资金管理的环境和体系进行创新，从优化供应链管理、客户关系管理、资金集约管理、供应链融资创新、国际营运资金管理等对营运资金管理实践内容进行丰富和拓展。

 
　　一、营运资金管理的重要性
 
　　营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。
 
　　莱瑞?吉特曼和查尔斯?马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。
 
　　网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management， SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。
 
　　二、海尔集团营运资金管理体系的构建与运行
 
　　1.海尔集团简介
 
　　海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
 
　　海尔要创造互联网时代的世界名牌，互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
 
　　2. 海尔集团营运资金管理目标：零营运资本
 
　　“零营运资本（zero working capital, ZWC）”概念和技术的提出与应用，对于营运资本理论的研究必将产生深刻的影响。按照“零营运资本”理念，通过高质量的流动资产——尤其是应收账款和存货等占用的管理和控制，首先实现最低水平的流动资产占用，然后实现在流动资产上的零投资。
 
　　著名的美国通用电器公司将降低营运资本作为企业的目标；美洲标准公司的总裁在1996年也决心将营运资本降低为零。由此可以看出，零营运资本已经成为一种新的财务管理理念，被世界各国的诸多公司管理人员所重视并付诸于实践。
 
　　对于众多中国企业来说，应收账款和库存是两个沉重的包袱，特别是在现金为王的金融危机时代。企业要想“过冬”，就是要丰衣和足食。“食物”就是定单，“衣服”就是现金流。
 
　　海尔在1998年就在中国市场率先实行“现款现货”。当时也遇到了很大的阻力，因为在当时的形势下没有一家企业认为有必要这么做，但是海尔还是坚持了下来，仅这一做法，在这次金融危机到来之际，就避免了很多损失。2008年7月，海尔在现款现货的基础上，又提出防止“两多两少”：防止库存多、应收多、利润少、现金少。具体措施就是探索“零库存下的即需即供”，取消仓库，推进按定单生产，有效避免了库存和存货贬值。
 
　　3. 供应链管理创新：零库存下的即需即供
 
　　在传统经济时代转变为互联网时代的环境下，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是单纯的产品，而是服务，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级转变为听命于用户。为此，海尔提出了两个转型，一个是企业的转型：从制造业向服务业转型，另一个是商业模式转型：从传统经济下的模式转型到人单合一双赢模式转型。
 
　　海尔认为企业的转型有两个战略条件，一个是必要条件：“零库存下的即需即供”；另一个是充分条件：“零距离下的虚实网结合”。而“零距离”与“零库存”也为零营运资本目标的实现提供了的重要前提和基础。
 
　　1）零库存与即需即供
 
　　营运资金管理与经营模式联系在一起，针对库存的问题，海尔提出了零库存下的即需即供模式。这个模式从客户角度来讲，就是第一时间满足客户的需求，不断货、不压货。从企业角度看，就是按定单生产，通过大规模定制，在快速满足用户差异化需求的同时不增加库存和成本，实现零库存。
 
　　传统商业模式下的企业，由于不知道市场和用户在哪里，所以是为库存进行采购和生产，库存带来的不仅仅是营运资金占用的问题，最主要的是会形成折价损失。即便有些企业表面上把产品销售出去，可能只是把货压到了渠道里面去，没有真正卖出去，未满足用户的需求，因此形成大量应收账款。海尔和大部分其他企业的不同就在于，海尔是获取和满足用户的真正需求，将商品销售到最终端用户手里，这是非常大的区别。
 
　　要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：海尔的采购、生产都来源于真正的定单，按单销售、按单生产、按单采购，消灭成品、在产品、原材料库存；第二个目标必须是即需即供：客户的定单必须在第一时间完成将产品交付客户手中，客户的定单下达周期也可以缩短，从而减少客户的资金占用。零库存是以快速响应和满足用户定单需求的速度消灭库存空间，即用时间消灭空间。海尔通过按单生产，推进即时制（just in time，JIT）采购、即时制送料、即时制配送三个 JIT 打通供应链的各环节，把物流变成一条流动的河，不断地流动。
 
　　2）市场与客户导向的供应链整合
 
　　不同于传统模式下企业驱动渠道和供应商，海尔的创新在于充分以终端用户为中心，驱动产供销流程的高效运转。
 
　　传统商业模式下，渠道将库存压力施加给企业，企业进而将库存压力传导给供应商，带来整个供应链上对营运资金管理的博弈和无序管理，牛鞭效应层层放大，对供应链的上游产生巨大的库存、应收压力和营运资金短缺问题。海尔零库存下的即需即供模式对传统模式进行了变革，以市场和用户需求引导整个产业链的资源有效配置和营运资金有序流动，经销商和供应商可最小化库存与应收风险，避免大规模资金占用。
 
　　然而，企业正面对顾客需求的多样化和个性化，如何根据顾客需求变化迅速做出响应，已经成为企业赢得竞争的关键因素。工业化时代的企业通过扩大经济规模而提高企业竞争力的方法不再有效，由亨利?福特（Henry Ford）所提出的大规模生产（mass production, MP）模式已经无法适应快速多变的市场需求。面对众多的个性化定单，去实现大规模生产和即需即供，是矛盾的问题。海尔的解决方案是从大规模制造向大规模定制转变。
 
　　3）从大规模制造向大规模定制转变
 
　　1970年Alvin Toffler在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，Start Davis首次将这种生产方式称为“Mass Customization（大规模定制）”。
 
　　大规模定制以大规模生产的速度和低成本满足用户的差异化需求，解决一直困扰企业管理界的两难问题：顾客的“产品个性化”需求与顾客对产品“低成本、高质量、快速交货”的期望。海尔对于从大规模制造变成大规模定制的理解是：低成本提供所有用户需求的个性化产品，高质量的帮用户找到它。
 
　　4）从模块化设计到模块化组织
 
　　模块化是大规模定制的重要基础，是大规模定制的关键，大规模定制模式要求将产品模块化，将企业转向模块化的组织。
 
　　“模块化”不仅成为在产品设计层面的主导潮流，并进而影响到组织设计层面。模块化的演进遵循“技术模块化→产品模块化→产业模块化→组织模块化”的发展道路。Sanchez 和Mahoney（1996）指出，“模块化的产品设计需要企业组织设计的模块化”，模块化的产品设计思想和方法直接促进了模块化组织的产生。
 
　　在模块化设计方面，海尔的供应商参与前端设计，与企业共同来面对用户，通过设计基本模块、与可变模块进行组合变换成多种型号，从而实现对内模块化、标准化，对外个性化、多样化。海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本和库存。
 
　　通过业务流程再造，设立统一的营销、研发、采购、生产部门，海尔集团将“定单获取”（市场开发）、“定单创造”（产品开发）与“定单履约”（制造）等流程和组织进行模块化整合，反映出海尔模块化组织构建的细化与完善。
 
　　5）供应商管理库存与产业集群
 
　　供应商管理库存（VMI）也叫“卖方管理库存”，是目前国际上领先的库存管理模式。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求，其最大优势是同时降低供需双方的库存成本。
 
　　海尔在推进供应商管理库存方面进行了实践和探索，海尔物流VMI在全国范围内拥有运营基地，成为海尔主要的原材料供应基地。供应商通过采用海尔VMI这种模式，可以省却原来需要的操作如：装卸、仓储、报验、办理定单入库、按单分拣、按需求配送至线、容器管理、结算服务等，由此供应商便可更加专注于生产及新技术的研发。
 
　　海尔供应链前端建设的一大特点是实现了产业集群。目前，海尔分布各地的工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作，海尔与供应商之间实现了信息共享、物流同步，减少了供货的时间差和空间差，规避了传统模式下供应商提前生产、企业提前采购、货物长距离运输带来的库存资金占用、运输成本增加、耽误生产等问题，有效解决了供应商库存占用的问题，对整个供应链环节的营运资金管理模式优化和效率提升有显著的作用。海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的优秀供应商整合到了海尔整体供应链之中，形成稳定的合作关系。
 
　　4. 渠道与客户关系管理创新：零距离下的虚实网结合
 
　　在供应链上，客观上存在一条从客户到供应商的价值链，企业营运资金的流转贯穿于这条价值链的始终。因而，采用何种方式管理这条价值链将直接影响到企业营运资金的管理水平。然而，目前大部分企业仍旧采取传统以产品为中心的营销理念和“推式”营销模式。在这种模式下，以制造企业、产品为分销渠道中心，而不是以市场、客户需求为中心，制造企业根据对市场的预测，先采购和生产出库存，然后向下游逐级推销，制造企业成为分销渠道动力的原点。由于各分销渠道成员（包括制造企业及其上游供应商）无法准确、及时把握下游客户需求偏好和需求数量，因而往往采购或生产出不为顾客所需要的产品，造成库存资金沉淀。
 
　　为了进一步帮助渠道经销商挖掘市场机会、保证经销商快速销售、减少经营风险，海尔还推出了配套的终端营销拉动方案，通过在网上和渠道终端提供用户满意的解决方案，客户可在第一时间获得满意的服务，形成了“虚网”和“实网”的互动和无缝对接。
 
　　在营销渠道系统方面，海尔开始对部分渠道开始进行的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接管理。这种模式有两个好处：第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市场变化和需求形成生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对这些终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。这样，可以加快产品的流通速度，减少流通库存和成本。
 
　　5. 财务公司：集约化的营运资金管理
 
　　如果说商业模式创新和供应链管理优化对营运资金的流量加快和净增量提升做出了重要贡献，那么如何对营运资金存量和结构进行有效管理与合理配置，以最大限度降低资金成本、提升资金效率，也是一个重要的课题，这就对资金的集约化管理提出了需求。
 
　　海尔早在1999年就将原来的财务部门从各单位分离出来，整合成立“资金流推进本部””，设立按流程进行横向资金管理的资金管理部门，对集团资金和财务资源进行统一配置和管理，从源头上解决部门之间在资金流动和财务资源配置上的相互割裂问题，推进集约化的财务管理。
 
　　2002年，海尔集团设立了财务公司，进一步推进集约化金融服务，海尔将新设立的财务公司定位于“海尔集团国际化经营的全球金融运作中心”和“产业助推器”。针对以前资金在集团内产供销流程各环节以及各成员单位沉淀、闲置、配置不均衡和融资需求不对称等问题，财务公司根据集团发展的需要集中、统一管理集团下属公司的资金，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款，节约了大量资金成本。
 
　　在资金账户的管理上，海尔财务公司提出“一个账户”的资金集中管控模式，搭建了资金账户的集中管理与操作平台，未获集团批准不得擅自在财务公司外开立新账户。目前，财务公司管理着集团500多家公司的资金账户，实现了集团“一个账户”的资金管控理念。
 
　　6. 国际营运资金管理创新
 
　　Hill和Sartoris曾认为国际营运资本管理主要包含这样几个领域：国际应收收款和信用管理、国际现金管理、国际汇兑风险管理等。
 
　　海尔集团在战略上经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段和全球化战略阶段，相应地，国际营运资金管理也越来越需要更多的关注，从全新的角度、全球的视野进行营运资金管理实践和创新。
 
　　在结算政策方面，海尔首先统一了全集团各成员单位在全球的客户结算政策和商务政策。
 
　　在海外营销与客户管理模式创新方面，海尔推进海外大客户战略和直销直发模式，减少对规模小的客户和信用评价不合标准的客户之间的业务。提升对客户直销模式的比重，通过对客户直接发货，以缩短供应链环节和库存，加速回款。
 
　　在金融工具创新方面，海尔推行了应收保理与出口信用保险组合的金融工具创新。
 
　　在海外公司的营运资金管理方面，海尔在全球海外公司实施“收支两条线”管理，在全球统一的银行平台上，每个当地公司由总部统一授权管理。
 
　　三、海尔营运资金管理体系创新
 
　　1. 整合、全面的营运资金管理系统
 
　　可以看出，海尔不是简单对营运资金的某个项目进行孤立管理，而是从战略创新、商业模式转型、流程再造、组织变革、机制创新等方面进行综合设计，对供应链管理、分销渠道管理、客户关系管理、资金池管理等进行全面的优化，从而从根源和动因上减少影响营运资金效率的因素和不增值环节。海尔营运资金管理系统具有整合性与全面性。
 
　　2. 营运资金管理边界的打破
 
　　海尔的营运资金管理体系打破企业边界，在开放共享的平台上进行内外部资源整合，是跨组织、跨流程、跨利益相关者、跨区域的无边界的营运资金管理体系。
 
　　3. 海尔营运资金管理对传统商业模式的扬弃
 
　　海尔零库存下的即需即供以及零距离下的虚实网融合是对传统商业模式的扬弃。
 
　　4. 产融结合推进了营运资金管理的创新和延伸
 
　　国际经验表明，在大企业成长过程中，产业资本与金融资本的融合是一条重要规律。国际型大企业大都具有金融功能，财务公司在为本集团和产业链提供营运资金管理和金融服务、促进公司的产业发展和经营起着重要作用，是银行等外部金融机构所无法替代的。
 
　　未来企业的竞争不是单一产品的竞争，而是供应链运营模式的竞争，财务公司的金融支持不再是服务于单一企业营运资金管理的支持模式，而是按产业链体系整体营运资金管理支持为目标，构建产业链营运资金管理多赢模式。
 
　　5. 海尔营运资金管理中权变理论的体现
 
　　海尔的营运资金管理体系适应环境的变化不断权变和演进，海尔根据不同的战略发展阶段、不同的市场环境采取不同的营运资金管理策略，进行体系的创新。