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流程管理的“IPO”思维

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     流程管理是企业从流程角度出发,关注流程是否增值的一套管理体系。从认识流程、到建立流程、到管理流程、再到优化流程,企业的财务管理人员要去除不增值和低价值的流程,减少员工犯错误的机会,建立一套卓越的流程体系。
    我们或多或少都经历过或听说过这样的实例:某客户想查询自己公司还有多少货款余额,于是打电话给了某公司客户服务部,客户服务部说:“抱歉,您打错部门了,我帮您转到会计部。”客服给他转到了会计部,会计部说:“对不起,我帮您转到仓管部”。会计部给他转到了仓管部,仓管部又说:“抱歉,我帮不上忙,找人事部看看”。转来转去,最后也没有解决问题。
    这是生活中常见的一个场景,在这个过程中,一堵堵部门墙拉长了流程的时间,被拉长的流程时间限制了效率、效能,一个正常速度可以处理的工作所经过的流程要花费大量的时间,且容易出现失误,这与很多公司目前并没有跨部门的流程管理是分不开的。
    实际中,企业面对的是订单(供应商)与客户,这是流程中最重要的两个因素。我们如何把一张订单转向客户,如何达到客户的要求,在这一过程中涉及多个环节、多个部门、多个岗位,他们在这个过程中也都有着各自的流程标准和要求。而笔者之前所在的外企和民营上市公司中,所采用的“IPO”的思维模式(如左图所示),就是一种行之有效的方法。
    从供应商到客户,一般会经历输入、流程、输出3个环节,结合起来就是“IPO”,包括供应商和客户两个环节在内,是流程管理中最重要的5个环节,也是做流程时最基本的参照模型。
    根据“IPO”思维模式,企业在做流程时,要先定位企业客户、上游和下游,如果想让顾客满意,要清楚应该有什么样的输出,为了这些输出,应该先具备哪些输入,这些输入转成输出中间要经过怎样的活动链接,才能导致输出,这是做流程最重要的一个出发点。接着,企业还要考虑:怎样让顾客满意、怎样让整个过程增值、怎样去除在这个环节当中没有增值和低价值的部分。
    以接待流程为例,“IPO”思维管理模式要求让来访者感到满意,为了达到这个目的,接待流程就要明确,来访人从来到企业到离开企业,涉及的每一个环节,每个环节的时间点、负责人、所需资源,要做到什么程度才能让客人满意,有哪些风险点会让客人不满意等等。企业要将这些内容梳理出一个流程主线,并对流程的每个节点做出相应的可量化的检查点,继续不断地优化和完善。
    企业在做流程的过程中还要分析公司的价值链,了解公司在整个行业价值链中处于怎样的位置,这个行业的上、下游分别是什么、与上下游的界面如何、公司的内部价值链有哪些、关键的业务价值链又有哪些等。在大环境中了解客户的需求,以客户为宗旨,寻求降低流程成本、提升绩效的方式。
    其次,企业流程的每个环节不是各自单独的活动,而是一组相互关联的活动,这些相互关联的活动涉及不同岗位、不同部门的员工之间应该没有界线,要站在不同部门的角度思考。
    再者,企业要按照不同标准、依据“漏斗”原理筛出关键流程。同时,在做流程的过程中,还要经常提出问题、防范风险,力求做出能够量化衡量的简单化、专业化、标准化的流程,从而提升工作效率,提高客户的满意度。
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