预算，逆境取胜

在全球经济普遍放缓的大环境下，今年以来，我国经济下滑压力相比去年有增无减。国家统计局前不久公布的宏观经济数据显示，二季度GDP增速比一季度继续回落0.2个百分点，同比增长7.5%，上半年GDP同比增长7.6%，“保八”失利。第二季度“克强指数”5.15%弱于第一季度5.53%，令许多机构和人士预测下半年中国经济增速仍趋回落。
    工信部8月2日发布《2013年上半年工业经济运行报告》也明确指出，上半年规模以上工业增加值同比增长9.3%，增速比去年同期回落1.2个百分点,工业经济面临的下行压力加大，结构调整的任务更加艰巨。
    随着宏观经济的持续放缓，在云谲波诡的市场竞争中，企业能否根据战略策划制定出合适的预算方案、选择合适的预测方法以及怎样避免走入常见的预算误区成为影响企业在市场经济中最终取胜的关键因素。
    战略落地
    预算是战略最有效的执行工具之一，是落实战略的平台和执行体系。企业要实现规模与效益的同步增长，不仅需要制定精准的战略规划，还需将这些既定的战略目标转变成具体的量化指标，即战略向预算的转变。
    广东企业财务管理学会高级研究员、高级国际财务管理师汪振纲认为，预算编制是预算管理的基础和起点，是关系到预算执行质量与效果以及考评科学性的基础。企业在制定预算方案时，可以通过统领企业财务、投资、市场营销等各方面的工作，将战略规划中的目标具体化为当年的经营预算计划，使公司战略在全面预算中得到细化和量化，从而真正指导公司的资源配置和运营活动。
    预算编制首先要查定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，还要对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有的机械设备、生产组织架构相协同。其次，要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。
    “坦白来说，在预算和企业战略的匹配方面，大多数企业做得并不够好。至少从我所接触到的公司来看，其中有相当一部分都存在着预算与企业战略相互脱节的问题。”北京动点咨询有限公司特约研究员刘安明表示，在企业中，战略的制定者往往是董事会，而预算的编制，则多是由企业财务人员来完成。这些财务人员对董事会财务战略往往了解得不够深入，这直接导致了企业预算方案与战略存在较大偏差。“在后期的预算执行过程中，当然更体现不到企业的战略意志。”
    此外，汪振纲认为，在企业内部建立一套有效的预算审批和控制机制也是十分重要的，其内容应包括：第一，明确预算控制的标准；第二，制定恰当的预算审批和控制流程；第三，建立完备的配套管理措施。在实务中，很多企业组织相关部门审核成员单位报送的初稿预算，对与预算指标差距较大的成员单位进行调研，随后向企业专门委员会专题汇报该成员单位的预算。企业专门委员会研究确定预算建议指标后，报请企业批准，并汇总各单位按预算建议指标上报的预算，编制企业全面预算基本情况，上报企业审批后下达审议决议。
    做实预算
    预算不仅是企业落实战略规划的基本途径，也是企业进行经营预测的重要法宝。
    在汪振纲看来，销售预测是最基本的预测，是整个预算管理体系的基础。以销售预算为例，编制好企业销售预算需做好两方面的工作：一是要充分做好销售预算的准备工作，二是要选择合理的预测方法。销售预测应坚持定量分析与定性分析相结合的方法，以定量分析为主，搜集至少5年的历史销售资料，考虑市场环境的变化及企业自身生产能力等限制因素，做好销售预算的准备工作。对于销售预测方法的选择，公司规模及产品结构不同，适用的方法也有所不同：公司规模较小、预算人员水平不高、产品单一、采用销售人员意见法较为简单有效；公司规模较大、产品结构复杂，可以采用指数平滑法、回归分析法、头脑风暴法等。
    “总之，公司应根据本公司实际选择适宜的销售预测方法，并尽量结合多种方法，使销售预测更加科学。在对基础数据进行整理分析的基础上，预测下年的业务发展情况，对最低运营成本进行预测，提出企业预算目标；针对不同的预算采取不同的编制方法，确定收入、成本费用、投资的相关预算模型。预算编制能否最终完成，还取决于业务发展与投资的协调、上下级之间的博弈、社会宏观经济环境等因素。”汪振纲说。
    预算下达后，预算管理成为企业经营管理的核心工作。企业要建立收入、投资、财务及相关的成本费用责任中心体系。预算责任中心负责预算的分解、管控、分析，对预算执行结果负责。企业的经营、管理都围绕预算的进度展开，预算的均衡性成为管控的重点，要将均衡地完成预算、实现企业目标作为预算管理的核心。预算执行偏差由预算责任中心按月分析，在年度第三季度末根据经营、竞争形势及预算偏差情况对预算进行一次调整，使预算更趋于合理。预算调整是围绕企业发展目标而做的调整，不是对原先预算的否定。
    汪振纲认为，在企业预算管理推进的过程中，应当采取五大措施：
    首先要强化全员参与意识，动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，同时通过全员参与“传递压力”，“人人肩上有担子”；其次改进组织、管理制度，提高预算的控制力与约束力；再次，提高基础信息质量，并利用现代信息技术提高处理和利用效率；第四，突出财务中心地位，以现金流量监控为切入点，切实提高资金使用效率，要建立重大财务事项监管跟踪查报制度，推进财务与业务平台一体化；第五，综合防控与专项防控相结合，通过综合防控降低风险发生的概率，在某些特殊环节上采取更加专门的、有针对性的专项防控措施。
    避免误区
    企业运行环境的复杂性，使得预算在企业管理中所发挥的功能难以完美。而如下的几个常见的预算误区，更是常常让预算的效率、效力显得差强人意：
    一、两极思维普遍存在。在企业内部，有些财务人员对预算管理特别看重，甚至会把整个企业的成功与否全部寄托在企业预算管理之上。但在推行一段时间后，企业效益可能并未显著提高，进而“预算无用论”开始在企业中发酵，这也许是当今预算管理在企业内部推行的过程中所遇到的最大问题。
    刘安明表示，在当今，企业能否经营成功，是公司战略、文化、人才、创新能力、风险管理等多种元素相互综合作用的结果，其中的任何一个因素出现重大纰漏，都有可能导致经营不善，进而对公司预期效益产生影响。“这种状态下，预算做得再好，都是没有用的。”
    “但这并不意味着预算就是无用的。”刘安明表示，在企业内部预算管理体系运行基础完备的前提下，假如企业预算做不好或者企业内部干脆没有预算机制，那么将会给企业带来一系列的问题。“所以对于预算的作用，企业财务人员应该理性看待。”
    二、太拘泥于固定模式。随着预算管理的全面普及，企业预算管理的手段越来越多样，企业可选用的预算模式也越来越多，如滚动预算、弹性预算、固定预算等。在企业预算实务中，应本着实用、好用的原则对预算模式进行选择。并且，不同的职能部门也要根据不同的实际情况而采用不同的预算编制方法。切记不要出现模式化、不知有效变通的情况。
    三、预算是纯财务行为。很多企业在推行全面预算管理时，认为预算就是财务部门的事情，仅仅是编制几张预算报表，这种理念上的误区直接导致企业高层领导不重视预算工作。同时，在企业实务中，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。很多因素并非财务部门所能确定和左右。预算工作仅由财务部门推动，势必导致预算与业务脱节，财务部门闭门造车，编制了一大堆表格，变成了纯粹的数字游戏，这种形式主义的预算难以发挥预算在企业内部进行资源配置和协调的功能。
    四、忽视预算调整和评价。很多企业制定的预算方案，在短时间内都非常富有成效。但时间一久，企业经营环境发生变化，就可能导致预算方案准确性失真。这时，企业财务部门就要及时地对预算方案进行调整。此外，在具体的执行过程中，还要经常对预算方案的科学性、执行力度、施行效果做出认真评估。一旦发现问题，就去寻找背后的根本原因，力图将问题消化在摇篮之中，并要和具体的薪酬机制相挂钩。
    那么，在企业预算管理推行的过程中，要怎样避免陷入这些误区呢？温龙集团上海温龙化纤有限公司副总经理兼财务运营总监、高级国际财务管理师林楠认为，最重要的是以下三点：
    一是指标要科学。管理层要根据企业的实际情况设置一个大体的指标，在加强沟通的基础上，基层再根据自己的实际能力设置最终的预算目标，并上交给管理层，使预算目标与企业实际情况相吻合。
    二是相关的激励考核机制要完善。提高员工的积极性，使企业预算目标的设置和员工积极性的调动紧密联系起来。做实上述两项工作之后，企业的预算目标执行情况也就不用一月一审、层层审批了，基层工作人员自己就会明确该如何落实了。这样一来，预算执行情况一季度审一次、或者半年审一次都可以，不仅节省了人力、物力，还起到了实际作用。
    三是管理层要开明。既然预算规定了企业的奋斗目标，为了实现这个目标，参与者就必须共同遵守一定的行为规范。要系统而持久地开展全面预算，要有企业整体的视角来保障，因为单靠财务部门是不能完成的。预算要确定切实可行的目标，企业要充分了解自己企业、团队的实力，围绕目标制定一套可行的方案。
    需要明确的是，当今社会，任何一种管理理论都不是万能的、一成不变的，需要持续不断地创新，企业的预算管理技术也是如此，企业只有在管理中不断创新，与时俱进，才能使预算管理持续发展，从而使企业在激烈的市场竞争中占得先机。