本土咨询公司艰难破茧

尽管咨询行业带着高智商、高薪水、高地位的光环，让不少毕业生神往，但不可否认的是，不少本土咨询公司正面临着人才流失，特别是合伙人流失的尴尬境地。
去年12月底，正略咨询（当时用名“北京正略钧策管理顾问有限公司”）的11名合伙人集体离职，他们的离开也带来了涟漪效应。此后，选择离开的合伙人一部分跟随11名合伙人离开，另一部分离开咨询行业去往实业公司，还有一部分人选择自己创业，也有一部分跳槽去往其他咨询公司。
在咨询行业工作了十年的本土咨询行业人士张霖（化名）对《第一财经日报》记者表示，合伙人等人才流失是本土咨询行业发展过程中的阵痛，归根到底，本土咨询公司的股权结构、治理结构已不再适应其成长。
危险的快与规模
张霖将中国本土的咨询行业发展分为三个时期，上世纪90年代末到2003年左右为初创期，这时期的从业者多为学院派，咨询方式有点类似传授管理知识，咨询报告有点像MBA的案例报告。
2003~2008年，是本土咨询公司发展的第二阶段，随着国内管理教育的普及，企业对咨询公司的要求也在提高，这一时期咨询公司的报告主要以国际标杆公司的最佳实践为指导。
第三阶段是2008年到现在，中国实体企业的发展迅速，对咨询公司的要求更高，而咨询公司的顾问人才也在不断成熟，同时也对基本的制度建设和管理方法有了自己的思考。
中国企业联合会管理咨询委员会的报告显示，2012年中国管理咨询公司前50名共实现业务收入29.03亿元，完成各类管理咨询项目6788个，拥有员工9340人。但是国际著名综合性管理咨询企业埃森哲，2012财年，净营收为278.62亿美元。中国管理咨询公司前50名的销售收入总和只相当于埃森哲2012财政年度净收入的1.7%左右。
一位国际咨询公司合伙人对记者表示，二者目前的发展存在不同的模式，本土咨询公司表现出更多的市场和销售导向，而国际咨询公司主要以培养人才和积累知识为主。
这在国内咨询公司的发展规划和步骤中也有所体现。近日，一家本土咨询公司公布三年战略步骤：保持未来三年年复合增长率25%，2015年底员工达到2000人，每年执行各类项目1000个，“奔跑中调整姿态，通过上规模、上体量来赢得生态效应和优化空间”。
有业内人士认为，即便是国内优秀的咨询公司，追求快和规模都非常危险。毕竟，“一位优秀的咨询师成长需要时间，此外，咨询的基础就是行业数据，这也需要时间沉淀和积累。”
治理结构与分配体系
在本土咨询公司创始初期，通常是一两个核心人物建立起这个公司，他们为开创行业的初始阶段做出了重要贡献。在后来公司的发展过程中，也会吸引外部人才和培养自己的人才，在合适的时候，公司会给到有能力的人才“合伙人”的身份，张霖表示，但这种身份只是一种头衔和职务级别，有一定意义上的管理权限，但不是真正意义上的合伙人。
在这种历史背景下，本土咨询公司的股权也相对集中，即便设立了一些合伙人议事机制，但合伙人在公司的话语权和决策权并不能得到保障。也有些合伙人得到一些间接股权，但这些股权就像“内部粮票”一样，很难得到真正意义上的兑现。
另一位本土咨询公司相关人士李瑾（化名）对记者表示，其所在的公司存在股权合伙人和非股权合伙人，不过差别并不太大。
公司采取的都是低工资高分成的方式，一个项目上交给公司16%~20%的相关费用，其余由合伙人和项目组分配，公司留成比较少。因此，股权合伙人几乎得不到股权分红，“区别仅体现在福利待遇上，例如公司会提供类似游学等机会。”
“这种模式类似于一种平台加盟的模式。”有6~7年本土咨询行业经验的李楠（化名）表示，公司给合伙人一个平台，合伙人加盟进来，各自去拿项目、做项目，公司从每个项目收益中收取一定比例的费用，用于房租、管理、品牌建设等。风险是合伙人的凝聚力不够强，对于公司的长远发展来说并无益处。
当然也有另一种比较接近西方咨询公司的分配方式，高工资加上事业部整体的项目奖金分成的制度，这种方式在经济好的情况下能够给员工带来安全感，但是经济不好的状况下，也会给公司带来较大的成本压力。
“几种常见的股权架构和管理机制适应了本土咨询公司初创期的发展需求，但在中国咨询行业发展到一定阶段后，也出现了很多突出矛盾，比如出现了合伙人流失，或者合伙人从自身的专业发展、职业前景等角度感受到与老的管理体制不适应的状况。”张霖指出，“有一定专业能力、对行业有多年经验储备的合伙人希望得到的不只是项目分红、金钱方面的东西。”
本土不少咨询公司在此前一阶段都出现过重大的变动，包括前三大管理公司，和君2008 年左右低调地分拆为李肃领导的和君创业与王明夫领导的和君咨询；北大纵横也曾有部分合伙人离开，成立了另一家管理咨询公司；最近的案例便是，去年12月底，正略的11名合伙人因公司欠薪事件而出走。
俄国著名作家列夫·托尔斯泰的《安娜·卡列琳娜》中第一句话就是，“幸福的家庭都是彼此相似的，不幸的家庭各有各的不同”。张霖用“安娜·卡列琳娜定理”来分析这一轮变动，“每个公司都有自己的发展阶段和变动原因”，但是他认为根本原因是“生产关系阻碍了生产力的发展，也就是说公司的治理结构等不再适应本土咨询公司的成长”。
启动“生产关系”革命？
那么本土咨询公司是否能够通过一些“生产关系”改革，改变现在的股权架构和治理模式呢？张霖认为困难较大，其一，很难“确权”，创始人或者创始合伙人的股权到底值多少钱，其现值很难有一个公允价值；其二，是否想“确权”，一些老的股东不希望有太大的变革，希望保留自己对企业的控制权。
国外也有一家因不愿转变管理架构而失败的公司，即摩立特咨询。这家国际知名管理咨询公司的创始人包括被尊称为“战略管理大师”的迈克尔·波特教授等数位曾在哈佛商学院执教或者作战略研究的学院派。最后却不得不走上破产边缘，而被德勤收购的原因之一就是，大部分股份集中在少数合伙人手中，导致不少合伙人流失，当一批合伙人准备退休或退出的时候，将其股权高价转让给了新合伙人，部分新合伙人负债接手了这些股权。不幸的是，金融危机发生，新合伙人的专业能力有限，导致业绩下降，无法偿还债务。
在睿信致成管理咨询公司CEO丛寰宦看来，目前本土咨询行业存在的问题，首先表现在行业没有标准，客户服务的质量参差不齐；其次，在快速发展的中国，一些专业领域，咨询顾问可能甚至落后于客户的成长速度；再次是咨询公司的治理机制和管理机制不能适应新的发展阶段。
因此，他在睿信致成做了一些尝试，比如首先做到“确股、确权、确责、确利”，这体现在合伙人的章程中；让每一个合伙人不仅是为自己负责，还要为公司负责。
“咨询行业的发展有特殊的发展规律，专业、平等、合理的共享共建机制是这种规律的基本原则”，在他看来，国外众多的咨询公司、投行、律师行长期采用合伙制的原因之一，是因为这种产权制度能够将以人为资本的企业与优秀人才的命运“捆绑”到一起，也是企业对优秀人才的最大吸引力所在。
国际咨询公司虽然发展时间较长，但不同公司根据其发展阶段、各自的特点情况在治理结构设计上也会有不同，因此中国咨询公司要结合自己的阶段特色，取其精华和适应自己的部分。

麦肯锡也曾经经历过人员流失、新进人员素质不高的阶段，但是后来老的合伙人通过不断稀释自己的股份保留住人才，自己只保留了5%左右，最后退休的时候所有股份完全退出，也退出管理层。
当然这有一个前提是，美国当时在会计、法律等行业已经建立起合伙制文化和信用体系基础，在专业领域通过稀释股份保留人才的方式很常见。更重要的是，大股东意识到股权稀释背后公司的发展动机。
不过“治理机制只是管理咨询公司能否获得长期成功的重要因素之一”，丛寰宦认为，本土咨询公司的发展，更重要的是看公司能否吸引到优秀专业人才、公司内部培养机制以及知识的积累等。