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家族企业“放”“管”平衡术

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一次,我作为考官参加长江商学院 EMBA 入学面试,其中一个环节是小组讨论,我看有一组大多来自家族企业,遂请他们讨论如何处理好家族和职业经理人的关系。
最后归纳有两点:人尽其才,高度放权,让职业经理人有充分施展的空间;严格监管,确保职业经理人不滥用权力。

我在想,“两手硬”做得吗?“放权”和“监管”是对矛盾,两者的关系很不简单。

历史上,大臣如手持皇帝的尚方宝剑,在职责范围内可“便宜行事”,但明末袁崇焕真用尚方宝剑杀掉不受节制但有战功的将领毛文龙后,崇祯皇帝却感到骇然。袁崇焕最终被凌迟处死,这是其中一条罪状。如果事后要算账,当时的处置权就打了折扣。放权和监管互为矛盾,但两者又缺一不可,尤其是家族企业内。

众所周知,家族企业的潜在问题包括任人唯亲、小富即安、家人反目、产权封闭、管理粗放。关键的还是人的问题,即家族成员和职业经理人的使用问题。这一点,碧桂园老板杨国强看得清楚,他让二女儿杨惠妍控制半数以上股份,其他家族成员不易有非分之想。

事实上,家族的控制和影响通过股权而不是经营来实现,倒是暗合国际惯例和趋势,沃尔玛、惠普、福特、华尔街日报等皆是如此。除非企业维持较小的规模,否则必会大量使用职业经理人。
若想用好职业经理人,一定的放权是必要条件,而放权的前提是信任。

牛根生的做法是,把人员使用分为四类:有德又有才的大用特用,有德但才不够的培养着用,有才但“缺德”的限制着用,无才又无德的根本不用。不过,信任是逐渐培养起来的,要给职业经理人证明其忠诚的机会和时间。放权之后,恰当监管,需要大智慧。所谓用人不疑,不是说不监管,而是授权充分,能够施展得开。
根据控制理论,要达到理想的结果,有两个选择,一是过程控制,将整个工作程序做严格规定,确定“如何做”。流水线作业和工厂生产是典型的过程控制,这个方法成功的前提是:过程是易于观察和界定的,过程和结果的因果关系十分明确。

第二个选择是目标控制:只设定目标,不干涉过程,白猫黑猫,抓到老鼠就是好猫。在大多数企业里,目标控制和过程控制兼而用之,不过企业性质、行业的不同,会使企业更侧重某一方面。家族企业对职业经理人的监管,更适于使用目标考核(业绩管理),而不是过程控制。

原因有四:首先是因为家族企业的敏感性,让家族成员如“政委”一样去控制过程容易使人气馁;

其二,职业经理人从事的多为复杂的管理工作,工作过程不易观察和界定;

第三,他们的不同工作方法和业绩之间的关系,难有定论,错误界定还不如放开;

第四是因为职业经理人的工作直接影响企业或部门的业绩,用业绩考核的方法公平而顺理成章。成都武侯祠内有幅对联广为人知,“能攻心则反侧自消,不审势即宽严皆误”。

家族企业对职业经理人的使用,可以遵循这两个原则:一方面攻心为上,以激发互信为最高目标,创维当家人黄宏生在香港入狱服刑,创维品牌不倒,实有赖于一支忠诚可靠的职业经理人队伍;

另一方面,放权和控制的尺度,皆需审时度势,包括信任度、能力、大环境等等,不然就容易“宽严皆误”。
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