“我找到了管理的出路”

——专访通灵珠宝股份有限公司总裁沈东军
文/《董事会杂志》记者 陈捷
“过去我们往往认为每一个领导者就是一个领导，其实我们每个人都是一个经营者。当我们放弃管理者角色的时候，我们的目标会更加明确，人与人之间变得更加平等。管理实际上是我们的手段，而不是我们的目的。我们正在从企业的本质思考一些问题，并付诸正确的行动。”  

给大专生张东东开出30万元年薪，沈东军面对外界的讶异淡然一笑。尽管事情过去了几个月，他依然不认为这有什么突兀和不妥：“作为一个销售人员，提成几十万是很正常的事情。她一直是个销售冠军，我们需要这样的人才去开发北方市场。她说在三年后希望年薪是30万元，我们只是提前兑现了。”  
说这番话是在2013年12月中旬的一个下午，一扇偌大的屏风后，通灵珠宝股份有限公司总裁沈东军端坐于总部办公室宽大的沙发上，接受《董事会》记者的专访。他强调，“我对于人才的判断，不是看她的学历，更多的判断来自于她给企业带来的整体价值。”  
珠宝首饰市场，历来不缺少竞争者，怎样和别的品牌做得不一样？知人善用只是一个方面。  
沈东军的名片上，那句经典的“为下一代珍藏”赫然在目。这是通灵的品牌理念。当其他同行还仅仅是把珠宝当做珠宝卖的时候，寻求差异化已成为通灵珠宝一个发展的重点。沈东军是一个擅长讲品牌故事的人，在他看来，可能通灵的珠宝并不适合每一个人，而是要寻找到和珠宝本身有着同样的情怀和文化内涵的共鸣者。他要赋予产品以更多的文化内涵。  
他的茶几上，摆着一本厚厚的《历史研究》。这位知名珠宝企业的总裁，已经是南京大学商学院博士后，香港科技大学的EMBA，澳门科技大学的工商管理博士，但他并不满足。沈东军说自己一直坚持学习，让自己始终保持一种学习的状态。他坦承，虽然商学院不能解决所有的问题，但是每个企业处在不同的阶段和不同的发展时期，行业也处在不同的发展时期，能够更好地理顺自身的知识体系，站在别人的肩膀上做事就会更容易一些。每个商学院侧重点不同，这种不同学校的历练可能会出现一个边际效益递减的问题，但借助商学院的平台也结交了更多的朋友和老师，他们对通灵的发展提出了意见，这非常值得。  
沈东军很推崇管理大师彼得•德鲁克，德鲁克曾经提出关于NGO组织需要进行管理的《组织五问》，沈东军觉得这同样适用于企业，进而成为他主导推进的《通灵六问》的基础。“我从中找到了管理的出路。”  
《董事会》：不仅仅是做产品，更要做透文化。多年后重新审视走过的品牌之路，你是否有了新的感悟？  
沈东军：我仍然认为珠宝是一个载体，更多时候它还是一种文化或理念。通灵的理念就是为下一代珍藏。我们的品牌和理念是挂钩的。从品牌和文化角度看，我们早就关注消费者的需求，我们的品牌部叫定位创意部。珠宝显然不是简单为了满足物质层面的要求，产品本身充满文化属性。 作为一个品牌，要提出自己独特的主张。为下一代珍藏的理念，是通灵的起点，也是终点。但不能仅仅满足于提出一个主张，一切都要围绕这个理念来做。这就必须要有意大利的设计，比利时的钻石，必须有柏林电影节的氛围。 我们要回答的问题是，你凭什么为下一代珍藏？我们要有独特的工艺，引领时尚的前沿，要有顶级的客户；我们的设计应该是美的，产品应该符合目标消费群的价值观的；我们的产品应该是有故事的，因为故事能打动人。  
《董事会》：打动人的故事，究竟在整个商业模式中发挥怎样的作用？  
沈东军：我们最近开发的一款首饰叫岁月留痕。最里面是白金，然后用一种工艺加上一层黄金，在黄金外面又是一层白色。当戴上十年八年的时候就会脱落一层，再戴一段时间又会脱落一层。这就好比一个人在结婚的时候，皮肤很光洁，随时间推移，皮肤也会像钻戒剥落一样的衰老，但是爱情会记录整个生命的过程。还有一款产品是同一颗钻石切成两半，分别镶嵌在两颗钻戒上，取名穿越时空，一颗钻石的毛坯比喻双方相互吸引、本身就是一体的。
通灵的大部分产品都有品牌故事，有传承的价值。显然，这样一款产品和在市面上买的其他产品是不一样的。我们有专门的包装，品牌故事以及客户体验，客户顾问都会把品牌故事告诉消费者，这种做法本身就是在传递一种故事。 “岁月留痕”有我参与创意，设计理念倒未必有直接的想法，就像写失恋歌曲的人未必就真的失恋过。不过，人间的感情在每个人身上都会或多或少有过，这款首饰并没有直接源于我自己，但我观察过身边很多人的悲欢离合，我有了一些感悟。
作为珠宝公司，就是要懂得如何用珠宝这个载体来记录人生。把这些美好的东西记录下来，就是一个创意。你可以说创意源于我，更来源于我对一些事物的认识。  
《董事会》：企业家唯一的任务，就是用正确的方式做正确的事情，比如更长远地考虑并制定战略。你对此怎么看？  
沈东军：对企业的创始人来说，始终是承担着一种无限的责任；而对于职业经理人的考核一定是短暂的，有时间期限。企业和职业经理人是契约的关系，但是契约不能解决所有问题，职业经理人的价值必须是可衡量的。当然，现在的考核机制很难对职业经理人的所有方面都考核到，职业经理人用短线思维考虑问题、或者是做出短期行为，就很难完全避免。
比如，我们“为下一代珍藏”的理念，短期内利润可能是下降的，不会有太多的回报。要知道，推动一个概念是要花很多钱的，要让别人相信这个概念也要花很多钱，如果是职业经理人，给他一个短期目标，不会带来很好效果的。在这样一个痛苦的过程中，就要不断地思考，有没有必要去做这件事情，有没有必要坚持去做？在这方面，作为一个职业经理人，往往会做一些可以用指标体系来短期量化的事情；而董事长、创始人可能会做出更正确的选择。  
《董事会》：很多中国企业在做生意时，注意有选择地吸收西方成功的商业经验，形成自己的体系。为什么会考虑推动《通灵六问》作为管理思想的总结？  
沈东军：实际上，德鲁克的《组织五问》并不是非常适用通灵，但我对它进行了继承、补充和重新改造，关键是结合我们自己的实际。在中国，真正去践行德鲁克这种理念的人并不多，我现在是在发扬、实践他的理论。 科学管理的过程中有一些定律，《通灵六问》其实就是对定律的总结，它给了我们一个思考的路径和方法论。企业中的人们可以通过“通灵六问”来找到一些问题的答案，比如你的使命是什么，你的客户是谁，你的客户关注什么，你的目标是什么，你的优势和劣势是什么，你达成目标的策略是什么，等等。
我认为， 《通灵六问》从一个企业的本质在思考问题。这些问题的提出有利于我们企业统一思想，有利于企业的每一个员工明白自己的方向，我们找到了一种思维模式，也可以说有了一个基本的纲领，我们就可以朝着一个方向去做。
我们通过推动全体员工的《通灵六问》，让每个人梳理一下自己为什么要工作，在这个社会上赖以生存的基本价值是什么，这种思考对每个员工、每个组织都是非常有帮助的。这是一种正能量的传递，因为问题最终要自己去解决，它的精妙之处在于不仅是组织的六问，是一个小的部门的六问，也是每个个体的六问。 《通灵六问》涉及的既是管理问题，又是文化问题。如果我们都按照这种方法思考问题，认可了这种观点，某种程度来说，本身也是一种文化，让公司文化能够统一、承继。  
《董事会》：对组织中的每个人来说，这意味着一个全新的转变。  
沈东军：这种改造是卓有成效的。过去我们往往认为每一个领导者就是一个领导，其实我们每个人都是一个经营者。当我们放弃管理者角色的时候，我们的目标会更加明确，人与人之间变得更加平等。
我认为每一个员工都是一个经营者，这样我们就找到了一个共同点，管理实际上是我们的手段，而不是我们的目的。其实管理者之所以管理，主要是出于经营的需要，经营的本质是成本要低，效果要好，价值最大化。管理向经营转变的过程中，必然有管理的成分在里面，毕竟我还有计划组织协调，但本质上说我是一个经营者，我是出于经营的考虑才会去管理，而不是出于管理的考虑才去经营。
虽然表面看，是一个名词的改变，实际是把我们每个人都放到了一个比较低的位置。彼得•德鲁克说，管理是一种责任，而不是一种权力。我所有的一切都是为了经营的目的，为了我的使命的达成。