伊夫-皮尼厄：设计企业商业模式

“2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。上图为洛桑大学教授伊夫-皮尼厄。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　新浪财经讯 “2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。上图为洛桑大学教授伊夫-皮尼厄。

　　以下为演讲实录：

　　伊夫·皮尼厄：非常感谢组委会邀请我今天做主旨演讲，我也是第一次到中国做这样的主旨演讲，我已经注意今天早晨讨论不同，有非常多的公司，我们今天讨论话题什么工具可以用的进行商业模式的设计。我脑海里有一个问题，几年之前就问自己怎么设计一个成功商业模式呢？在解释之前我想再跟大家介绍三个例子。首先第一个大家可能注意到这个人，他曾经获得今年最佳商业领袖的奖项，是由财富杂志所颁的。下一个人是雷军[微博]，他也启动创业型的公司。第三个是百度[微博]的创始人李彦宏，我的问题就是根据三个新型公司还有他们商业模式，他们之间有什么共同之处？

　　1、他们看起来并没有只是关注产品创新，而是给这个产品更多的能力，通过商业模式给产品更多的能力。

　　2、他们不是简单抄袭现有的模式，而是从中获得一些启发，然后创新全新的商业模式，和竞争对手完全不一样的商业模式。

　　3、他们在落实之前没有足够时间证明这个模式是不是有效？

　　但是他们都是非常成功的公司，一开始其实没有这种证明的，所以说要成为好的企业家，必须做到这三点。我下面阐释，什么商业模式？第二个谈论一下关于设计互相抄袭、拷贝，来设计怎么样打造你的思维、思路进行设计，第三个建议大家在你推出大型公司或者正式落实之前进行可能性的测试，比如通过客户模式或者模型的测试得到答案。最后我给大家举一些例子，我会给大家介绍非常著名的公司，接下来挑选非常具体的例子和今天话题非常相关，怎么样实现盈利还有实现社会价值平衡。

　　开始之前我并不知道大家对我有什么期望，每个人期望也许不同的，我们并不是商业模式的专家，可以进行潜水的试游，至少应该需要知道设计商业模式当中需要不同技能，然后才能开始真正专业设计，我的预期希望能够避免这样的情况。

　　第一个设计商业模式如何执行的？

　　1、商业模式，在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念共同的想法才能在一起工作。

　　我们共同语言目标首先就是要有非常简单易行的语言，就像这个小宝宝一样，他们处理都是非常简单的语言，通过简单的语言来设计自己商业模式。第二我们希望有全面综合的方式，他们都是可以紧密结合在一起，互相非常适合。第三我们希望有视觉化的效果，大家可以看到、可以共享，共同形成商业模式，这就是我们搭建共同语言的目标，希望避免这样的情况，实际上在战略性董事会上经常会出现，这个人在说，另外其他人根本不在乎，这就是我们极力避免的一个现象。

　　2、我们有一个工具叫商业模式画布，我给大家展示基本的商业模式画布。

　　(播放视频)

　　这就是今天下午利用的商业模式，我们会一一过一下视频提到九大部分。

　　第一大部分有很明显、很清晰的客户细分，你的产品要有目标客户，目标市场一定要明确。第二对于产品非常重要价值主张，客户到底从你的产品服务获得什么，也就意味着你的产品和服务能够给客户带来的价值。第三部分分销渠道和通过现实的渠道、也可以通过互联网或者其他方式，通过什么方式接近你的客户。第四个部分希望跟客户搭建什么关系。

　　3、客户关系。在零售业人们会来购买东西就走了，如果你购买个性化奢侈手表就不一样，比如在亚马逊[微博]网络，肯定会强调调整个性化和大众化的网站。他们希望把原来的客户保留下来。

　　4、收入来源，是订购费还是通过其他方式创建收入的，还是通过商业模式定价产生收入的，这些都是非常重要的组成部分。不同的部分如果想要透视自己企业这些都是非常重要的部分。

　　核心资源是什么，也就是你的主要工具是什么？核心能力可以是实际的物品，比如你的卡车或者仓库，也可以是一些更为虚化的东西，比如技能、或者公司专利技术等。

　　关键业务是什么？必须做什么帮助企业实现价值主张？那就是公司的关键供应链等在内关键业务。

　　另外一个不可或缺的东西也许公司内部没有的，但是你需要和其他合作公司搭建重要的伙伴关系。可以把业务外包重要的合作伙伴，让他们带来更多的价值，专有的技能、专有的能力服务你们。

　　最后是成本结构，不是财务报表的细节，而是你在公司内部成本的分析。电信运营商都需要搭建基础设施，SPA没有基础设施他是软件开发商，这是商业不可或缺的部分，我们会放在一张表上就像框架似的。

　　通过价值主张分析我们商业模式，然后还有商业模式不可或缺的部分。我会给大家举一些例子，这个画布已经下载100万次，我选择这样的苹果公司，有很多亚洲用户用的iPhone，我只描述商业模式，苹果店所谓音乐的模式，这大概十年之前做的事情，而且用画布描述商业模式。苹果的商业模式是IPad价值主张提供无缝的音乐服务，只是一个设备，而且把网络、电脑、以及软件联系在一起IT，关注整合和集成。谁是顾客？高端一点客户，最开始渠道他们用电脑渠道，包括苹果店以及零售商、以及苹果网站，但是那个时候有IOX软件，从应用上下载音乐。客户想要情感互动的体验，比如你的手里边有一千块钱，他们想要和Google保持很好的关系，如果把苹果产品换成其他产品互换成本很高，这样的话就不换了，收入模式基于两点：第一点每一首歌就是一美元，在左边我们可以看到有核心的资源，这些核心资源就是他们拥有的资源，这个对电脑进行生产就有这些资源，他们有聪明的设计师生产设计，而且打造这个品牌，有两个不同的核心资源，要有商业模式必须有这种核心资源。第一个就是开发软件，同时有能力签署合同，尤其很多音乐人士，比如索尼生产音乐的公司，帮助他们管理。比如中国公司核心业务三部分，第一部分所有开发都是基于软件、硬件、以及集成，在生产阶段和营销阶段有不同的关注点，这是他们简单的商业模式描述。

　　我来自于瑞士，在瑞士十年之前我们一个家庭1000亿买咖啡，大概10年之后在瑞典这个数减少还是增加，就是我们花在买咖啡的钱？第二个问题你认为我们每一年花在咖啡钱更多，我们会花更多钱买咖啡吗？这个数字也就是我们花了6—8倍钱买咖啡，并不是喝咖啡更多了，同样的咖啡现在它的价格更贵了，因为ESPRESSO非常有名的公司，这个公司就是十年之前成立的。

　　这是我们第一次把咖啡放在小盒子里边，然后放到机器里边，由ESPRESSO同样的质量磨，你们要猜谁是客户？这个设备大概200—300欧元，ESPRESSO决定如果分销哪些是渠道？电子商务还是经销商等，我们面前已经有画布，现在要一些学生和同事把不同的标识给你们，你们大概收到20个标签，包括商业模式不同部分，设计商业模式的时候了解不同商标的特点，现在可以把它放在帆布进行部署，大家做这个练习，就可以了解不同的成分，以及我给大家描述商业模式。

　　大概花六到七分时间做练习确定商业模式，最后我们就有几百个商业模式，我会把不同的商业模式部分给大家讲解一下。尽快做出决定你有哪些商业模式？产品基于设备能够把设备卖出去，你高质量的咖啡必须买这种胶囊式的产品，两个人共用一个画布，你们很快做一下。

“2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。上图为洛桑大学教授伊夫-皮尼厄。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)　　“2012最佳商业模式中国峰会”于11月26日在北京举行。上图为洛桑大学教授伊夫-皮尼厄。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　(做练习)

　　有两种客户，包括办公人员，这样可以把咖啡机卖给办公室的人员或者把成品卖给家人。我简单给大家谈谈渠道，最开始ESPRESSO有三个渠道，他是15—20年年轻公司，基于零售，但是之前我们可以写一封信并且预定咖啡，有不同的小塑料盒包给你，同时我们可以给呼叫中心打电话买这种咖啡，随后有第四个渠道就是网站，这是电子商务趋势，这一点可以通过电子商务寻找更多的客户，甚至在北京、上海也有另外的渠道，先没有门店了，你买咖啡机就像买奢侈品一样，他们想和客户保持强有力的关系，基于你是不是某一个俱乐部成员，如果你买一个设备填写五个单子，你就成为单元了，收入来源于咖啡机，你买设备只买一次，但是咖啡豆经常要买，他核心的商业活动就是生产这个设备，而且生产咖啡胶囊进行分销，这是我们认识到第一次ESPRESSO从B2B方式转到B2C方式，用不同的渠道直接延伸到客户，而且他们和不同的设备生产商形成合作的关系，包括德国的博士等，而且这个成本和营销生产相关，以及和分销相关，这是他们ESPRESSO商业模式。

　　我们都同意这一点这个商业模式非常成功，他们知道在过去十二到十五年平均增长是30%，一个产品线有30亿美元的收入，这个商业模式改变销售ESPRESSO产品的模式，刚才说到这些数字，比如一千到一万或者到八千，但是更引人注意的最开始的时候，大概几年之前这个公司快倒闭了，为什么有这么好的发展？也是启动同样的产品，他们的机器还有胶囊、还有非常复杂的高质量咖啡，他们就是通过采用完全不一样的商业模式实现这种变化、实现这种蜕变。

　　雀巢是大的B2B公司，主要供应大的饭店，他的分销趋势主要是机器制造商还有合资企业，而这些制造商销售自己的产品用我的咖啡，但是商业模式非常不成功。所以新的CEO上台之后，决定实现完整的改变，彻底改变B2B方式，改变刚才我们看的那个模式。我想说我们不仅仅关注产品创新，而应该在商业模式方面进行创新，这样的话把所有不同组成部分更好利用起来，然后创造再进行设计。

　　下一点我想介绍一下，设计商业模式到底需要什么？直接引入东西还是全新的创造，这里边有两种不同的模式或者不同的态度。第一分析的思维，这种态度所有商业模式非常熟悉，商业人士经过长期的训练，必须决策决策，但是他们所做的设计工作好像都是由艺术家完成的，设计思维既不是决策，而是创建全新的商业模式、全新的盈利模式，谁比较熟悉设计思维，当然是设计师或者设计人员、工业设计以及建筑设计师才熟悉这个设计思维。对于CEO来说，必须要理解不同工具的区别，就是我们在决策方面确实需要非常多的技能，但是对于设计这里边技能更多，这里边有设计、创新。

　　如果我们回顾模型设计几种方式的话，这个人大家熟悉吗？他是大厦设计师，这是在香港一个建筑，他有非常好的机会进行长期的观察，以及设计，他们确实用了一些技能，这些大家都不是熟悉，也用一些草图，不仅仅一张草图很多很多草图，他们还用了模型，真正大厦建设之前设计流程、不同规模、采用不同技能、不同方式，通过这种设计方式使使用者和客户真正了解这个大厦，有一个全新的视角。

　　什么是演练呢？演练就是说我们应该设计不同的选择方案，在此以后才真正实际方案的时间，在此之前有各种各样不同想法的验证和设计，然后在这些草图当中进行选择，到底选哪一个再进行深入的探讨。我为大家展示一个视频，视频最后他说一句话，太早僵化你的思维，那么你很快喜欢你这种做法，一定强迫我们创新，找到一二三四商业模式选择，选择最后才想设计哪种最终模式，以哪种模式为准，可以用各种各样机制、不同的方式，或者像草图一样、在画布加一些词语等。我们大概三到四年之前帮助一个出版社进行样板设计，先进行模型模式化，我们甚至写一本书，如果登录我们网站可以看到我们这些书，每周都有更新章节，当然要获得这些照片是收费的，大概80美金左右。我们和商业模式社区进行非常好的沟通，通过沟通才获得真知灼见，最后进行结论部分，可以说这是不断测试创新的程序。

　　说到这一点如果过早僵化一个想法，很快爱上他，就像垃圾箱一样，把所有想法当做垃圾一样，很快把它扔掉。对于企业家来说把这么多想法很快扔出去不太可能的，要有态度、这种行为非常重要的，它虽然很新但是不好，我需要创建新的东西。

　　(播放视频)

　　有些时候一定要有很好的勇气，有新的产品免费提供试用，比如像Google还有其他公司，像testing一开始进行产品免费试用，一定有勇气打破原有思维模式，如果有不同的模型的话，必须需要一个测试，测试也是一种商业模式，对于大部分企业家来说考虑是哪个商业模式最好的，然后要求投资者更多的资金。

　　另外一个例子大家知道这个设备，这个设备四到五年之前由高通[微博]发明的，可以通过这个进行视频点播，可以点播电视节目，现在智能手机更过于先进一点或者更流行，但是高通设计这样的设备，产品启动半年之后取得成功，启动产品之前进行非常多的测试以及验证，在6年之前启动这个产品，但是结果证明消费者并不欢迎。所以FLO电视服务设备不得不退出市场，他们就找咨询公司，这个市场模式可以启动，他们之前起码应该做一个测试，测试这个模型到不到底成功，然后再进行产品实际的启动，所以非常相信测试和验证重要性，我们要开很多的会，看起来非常大的商业模式，理想的形式就是说要走出去，但是落实产品之前必须和客户多交流，不止问他们一年之后对这个产品感兴趣，实际你没有充分跟客户感兴趣，这个产品交给客户不存在的，预测的时候就需要跟客户很多的交流，要看客户有什么想法，他们觉得非常伟大、非常好就可以进行行动了，我们走出大楼，不要固步自封、闭门造车，可以和客户进行讨论，尝试一下你们提供的服务。

　　我们多次调整和改变这个模型，从客户意见当中最终做一些决定到底采取那种模型。要测试一个商业模式非常重要的，只要经过测试之后才能把产品投放市场上，虽然有时候觉得要进行测试，吸引很多客户到你的办公室测试，这里边可能有很多不确定因素和风险的，比如寻找商业模式过程当中可能要花很多的钱。

　　接下来我给大家举一个例子，这家公司生产太阳能光板的公司，几年前这家公司进行这样的考虑，大的零售中心、购物中心实际非常好的应用领域，因为他们用的是冷链冷藏的设备，冷藏需求使耗电量非常大，每个月需要很高的设备，如果太阳的话就不用电池，把这些电池储起来晚上可以用，当时有非常明显、非常清晰的思路而且大型公司屋顶非常广阔，他们找到第一个商业模式，直接在客户那里安装太阳能帆板，通过销售太阳能帆板获得收入，这就是他们商业模式，和我们现在需要很好的工程师，因为我们在这个领域是高科技领域，还需要生产者，还有获得更多的客户关系。

　　首先我们在客户那里测试一下他们感觉怎么样，这些零售公司或者大的百货公司他们怎么想？但是他们没有做好准备，为什么？他们需要初始投资，这笔投资量非常大，需要十年左右才能收回成本，我们一点点通过节省成本才能回收成本，所以需要花好几年时间才能收回，所以初始投资对于这些公司来讲难以承受的，只要告诉他们这个面板是你们可以支付起的，也可以用的就行了，可以减少电源的消耗。他又有第二个想法，把太阳面板免费给客户安装，我会和客户做长期的合作协议，把这些面板赠送出去，给你安装这些面板，你会给我一些钱来运营你的太阳能面板，你可以告诉他想法非常好明天就可以成为你的客户，这种费用可能更昂贵，必须事先进行投资，自己会拥有安装的面板等，从长期角度来讲可以盈利。还有第三个想法你没有做好准备，不想成为我的股东，但是你会成为我的顾客，他加了一些新的内容，这些新的内容和太阳能本身没有关系，他决定把长期的合同拆分小的合同，找到这些机构想让他们投资，你们是不是想买一部分，这是非常纯粹的商业产品，有新的价值主张，用另外一个分销渠道，和太阳能没有关系，也是和金融业相关的，想锁定顾客，比如来自于经销商、金融机构或者私人银行等，这是商业模式的一部分，现在自己有PPM，他的收入来自于零售商，也来自金融机构，在不到两年时间成为美国的最大太阳能面板供应商。

　　我给大家展示一些例子，测试你的商业模式，成立公司之前看看是不是可以用创新的方式进行修整，比如公司的商业模式，刚才谈到最开始想对电源消耗产生影响，最后有新的主张。我只是想让大家了解基本的工具，可以用基本的工具进行商业模式的测试。

　　最后信息我们可以获得风险投资之前，对新的商业模式进行测试。谢谢大家！