企业实施全面预算遇到的难题

预算管理难在哪里
　　全面预算作为公司计划控制的一种工具，为世界上许多著名的大公司使用。我国也有越来越多的企业实行全面预算，以提升管理水平，但是很多企业实施全面预算的效果却不尽人意，A公司就是如此。通过对A公司的实例分析，我们可以清楚地看到——
　　A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用
　　化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长
　　期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。
　　明晰后的公司组织结构如图所示。
　　两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处(以下简称省办)组成。
　　A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。
　　为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。
　　A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。
　　1.全面预算的总目标过高
　　目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20%，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9%，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。
　　由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。
　　2.销售预算不准确
　　如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。
　　按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60%和32%，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39%。
　　由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。
　　3.费用预算不合理
　　首先表现在费用审批缺乏合理的依据。
　　一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。
　　但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算;二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5%，本年预算的费用率达到1.25%，是上年的两倍半。
　　其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。
　　这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10%的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。
　　其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。
　　分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。
　　4.预算调整不到位
　　由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场;6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。
　　随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。
　　5.执行中的费用控制没有做到位
　　在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。
　　在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。
　　财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。
　　另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。
　　6.预算执行结果的分析利用不足
　　预算执行后，预算管理办公室(设在财务)虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心;预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。
　　预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确(也许是虚报)的问题没有重视。
　　尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。
　　诊断
　　综观A公司实施全面预算管理后所出现的问题，主要原因在以下几个方面：
　　1.全面预算组织工作不到位，员工对全面预算被动接受
　　实行全面预算是管理咨询公司提出的建议。虽然之前A公司对省办费用也实行预算控制(A公司称之为“计控”)，但是公司上下对全面预算还是感到陌生和神秘。全面预算是公司对未来的全面、详细的规划，结合了控制、考核的一整套体系，A公司内部没有员工真正了解全面预算是什么，应该怎样做。公司应当成立预算管理委员会，全面组织、负责预算编制和执行工作，但是在预算编制期间，A公司没有成立这样的机构，管理咨询小组代行了预算管理委员会的职能，负责上下级及各责任单位之间的沟通、辅导和预算汇总工作。
　　公司内部除了董事长坚决支持预算工作外，其他多数员工持被动接受甚至是反对态度，一方面一些人认为全面预算不适合公司，对预算能否最终实施持怀疑态度，对预算工作消极应付;另一方面预算工作本身复杂，程序繁琐，员工要填写一大堆从未填过的表格，正常工作之余增加了额外工作量，因此普遍有抵触情绪。而且，预算对各部门的工作是一种束缚，预算主要目标能否实现与高层管理人员的年薪挂钩，所以他们对预算的积极性也不高，有的甚至公开反对。因此，全面预算遇到的阻力很大。全面预算从2004年10月开始启动，预算编制工作一直到2005年2月才最终完成。
　　2.预算的基础工作不够扎实
　　预算的准确合理在很大程度上依赖管理基础工作。A公司实行全面预算中发生的系列问题，很多都和管理基础工作不到位有关。费用的审批、控制和考核缺乏合理的费用开支标准作为依据。例如材料消耗定额、人工工时定额等比较重要的费用标准没有建立，连各省最基本的办公经费水平也没有测定。收入预算方面，对经销商的合同、订单约束较弱，重要销售终端的数据资料不够详细，缺乏详细的新品上市计划，市场拓展方案的支持等，都制约了销售预测的准确性。
　　3.缺乏懂预算的专业人才
　　A公司是民营企业，公司从无到有，从小到大，多年来形成的人才结构是，高学历的专业人才较少，本科以上的员工不足10%，重要的管理岗位也以经验型人才为主，基本没有懂全面预算的专业人才。
　　在全面预算编制时，管理咨询公司的咨询师代行了预算管理委员会的职能，协助公司建立了全面预算并形成了一整套运行制度。但是由于公司缺乏懂全面预算的专业人才，所以在理解、执行上有不到位之处。
　　当管理咨询公司退出后，由于对公司在预算执行中出现的问题缺乏专业指导，所以没能得到及时和彻底的解决。例如下半年公司虽然调整了销售目标，但是没有相应调整费用和利润目标，这严重影响了预算作用的发挥。
　　处方
　　通过上述分析，我们可以发现，要充分发挥全面预算的作用，必须动员全体员工积极参与，做好预算基础工作，有战略、计划的支持，发生变化时对预算进行调整。
　　1.变全面预算为全员预算
　　全面预算是对公司整体的、全方位的预算，涉及每个部门、每个员工，部门之间的预算也是环环相扣，密切相关。例如销售预算是生产、采购预算的基础。因此全体员工对预算理解、重视是预算成功的一半。在推行全面预算前，应当通过宣传、讲解甚至是说服工作，让每个员工理解预算的重要性，同时应给予他们技术指导，使每个员工都愿意也能够做好预算。
　　全员预算的关键是最高领导重视，管理高层理解、配合，全员理解，执行。管理高层是包括副总、部门总监在内的重要岗位的管理者，他们是执行全面预算的中坚力量，他们的态度和预算水平将直接影响全面预算的质量。战略、计划的制定需要他们参与，本部门预算工作由他们领导，部门之间预算的协调需经过他们的参与和认可，公司预算管理委员会的成员也多在他们中间产生。一个公司的预算工作组织得好坏，将取决于他们的态度和专业水准。除了管理高层之外，公司其他员工的工作也将影响预算的效果。全面预算涉及公司每个部门，每个员工，预算的意图主要通过他们体现，他们还是预算的执行者，所以编制全面预算前不但要取得他们的理解，还要对他们进行辅导，使他们真正领会预算制度，能够不折不扣地贯彻执行。
　　2.做好预算的基础工作
　　预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。
　　实施全面预算的企业应当由成立董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略、业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。
　　在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。
　　预算的过程也是一个博弈的过程。下级预算单位希望预算指标越宽松越好，而管理者希望预算指标既先进又合理，能保障公司总目标的实现。在这个讨价还价的过程中，一些指标、定额和标准是衡量预算合理性的主要依据。如果企业原本就有这些技术指标，应确保其先进、合理;如果没有，应当尽可能进行测定或者分析，制定相关的标准，作为预算审批、控制和分析考核的依据。
　　3.预算与公司战略配合
　　预算是为公司战略服务的，预算归根结底是一种工具，一种手段，不是目的。企业的最终目的是开源节流，实现长远效益的最大化，这些是通过公司总体战略和每个部门的具体工作来实现的，预算的每个数字背后都是行动计划和行动方案。如果预算时仅仅是上报数字，没有具体方案的支撑，没有围绕一个主要目标而协调全公司各部门的工作，预算所起的作用可能会大大缩减，也许只是一个数字游戏。
　　A公司在全面预算过程中出现的部分问题原因就在于此。最明显的例子就是公司的销售目标缺乏具体可行的新品开发计划、市场拓展计划的支持，导致销售目标严重脱离实际。
　　4.全面预算的适时调整
　　全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不再适应公司情况。另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式、控制方法进行调整。
　　如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理委员会应当及时了解各部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。