《商战兵法》品牌第十·节选详解 张瑞敏：理解品牌

摘要：品牌，企业营销管理之载体，商战之果，成之可为势。势之所至可不战而屈人之兵，商战不顿而利可全，此品牌谋攻之法也。

【原文】品牌者，商战之结果而非目标。商战起点者产品，结果者品牌，终点无止境。企业营销资源聚焦于概念，即品牌。品牌，载体也。

【译文】品牌是商战的结果，而不是商战的目标。商战的起点是产品，结果是品牌，终点没有止境。企业的营销资源聚焦于消费者能够感受的一个概念，这就是品牌。所以，品牌是所有商战结果的承载体，是成功者顺带的结果。

【原文】品牌乃体验，信任，信誉，声誉也。品牌非名，虽有名然无基因则不立，基因定成长之本。品牌非符号，虽有符号然无名则不立。品牌非知名度，虽老幼皆知然无信则不立。品牌为科学与艺术之果。

【译文】品牌是一种体验，是消费者的信任，是企业的信誉，产品的声誉。品牌不仅仅是一个名称，虽然有名称但是品牌没有成长的基因也树立不起来，品牌基因是决定品牌成长的根本。品牌不是一个VI形象符号，虽然有VI形象符号，然而没有声誉也没有办法树立品牌。品牌不是知名度，虽然有了知名度人人皆知，但是没有品牌信誉也树立不了品牌。品牌是科学也是艺术，是二者共同的成果。

【详解】品牌是企业战略的结果，战略是企业成功战术的一致化，品牌由战术结果达成。品牌是企业价值观的一种体现，品牌是消费者通过体验达成的对企业属性和特质的认知。品牌包含着企业思想企业哲学，是消费者对企业可感知的触摸和认同，是消费者对企业理解的载体。品牌是企业战略的结果，不是目标。品牌是一种信念的体现。品牌是一种宣言……

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　　《如何用“三易”原则理解品牌》

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

　　大家上午好！

今天，我演讲的主题是“海尔的品牌之路”，围绕这个主题我谈谈创造品牌的一些个人体会。主要讲三点：

第一，品牌之路是什么；

第二，海尔创品牌的体会；

第三，如何在互联网时代创造一个新的品牌。

　第一，品牌之路是什么

品牌究竟是什么呢？海尔从1984年创业到现在，经历了二十五年的时间，在这期间我们一直在追寻品牌。关于品牌，我们有的时候感觉很清楚，有的时候感觉很模糊。在海尔创业之初，我们觉得品牌很好理解：品牌就是高质量的产品。但是后来感觉一个好的产品还不是一个品牌，用户还要产品之外的很多东西，所以，又觉得品牌是什么不是很清楚了。

现在回过头来体会，我觉得品牌可以用《周易》的“三易”原则去理解，“三易”即：“不易、变易、简易”。

所谓“不易”，就是不变之处，就像管理大师德鲁克所说的：“企业目的唯一正确而有效的定义就是创造顾客”，从这个意义上来讲，只要有了客户资源就是一个品牌。如果有中国的客户资源，就是一个中国的品牌：有全球的客户资源，就是一个全球的品牌；有了高端客户的资源，就是一个高端的品牌，会让别人去仿效模仿。

另外，品牌又是“变易”。按照变易的原则，它时刻都在变，也就是说企业虽然根据用户的需求不断的创造顾客，但是用户的需求又是随时在变的，这就要求企业以变制变，以变取胜。这个“变”就要求企业变到用户需求前面去。迈克尔?波特在《竞争优势》里有一句话：“企业一旦占领了优势最大股，需要集体不断的创新。”这样看来，优势只是一个浪头，就像冲浪一样，在浪头上是站不住的，需要不断的再寻找更高的浪头。对企业来讲，创造顾客的需求永远是动态的，不是静态的。

最后一个是“简易”。如果企业发掘到用户的需求，怎么用最简单的、最快的方法去满足用户需求。我觉得在这个方面不能把简单问题复杂化，而应该把复杂问题简化，这需要企业的流程要最短、最快地去满足客户需求。目前，海尔在进行流程再造，以最快的速度满足客户需求，是很重要的原因之一。

第二，海尔创品牌的体会

　　海尔创业25年来，一直在追寻着创品牌的道路。我的体会是，创品牌首先要有一个坚定的信念，一定要以品牌为目标。艾丰老师在创品牌方面有一个很好的论述：“企业不能等做大后再实施品牌战略；而一开始就要以品牌战略把企业做大。”如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭。

海尔在创业过程中主要是探索在正确的时间、正确的地点去创造用户需求。

比如说：海尔创业初期，我觉得有什么产品世界上就有什么品牌，产品等于品牌。因为那时候产品供不应求，很多用户买不到产品，如果企业生产出高质量的产品，一定会受到用户的追捧。1985年我们砸毁76台不合格冰箱，使海尔在市场上树立信誉；在企业内部建立质量体系，从而在当时树立了海尔品牌的形象。

随着品牌的发展，我觉得服务等于品牌。也就是说在产品供大于求、有质量保证的情况下，用户所需要的是服务，企业的服务变得更加重要了。海尔是第一家在国际上的服务网络体系上受到了客户信赖的企业，1996年海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”。

上个世纪九十年代，海尔开始进入国际市场创国际品牌。但当时创国际化品牌对我们企业来讲是一件非常困难的事情。十几年来，我们在创国际化品牌中体会到困难在于创造国外客户的需求，因为国外的客户中国企业不太熟悉，国外的网络也没有建立起来。针对这一点，海尔在创国际化品牌的路程中，提出并实施“三步走”的理念，即：“走出去，走进去，走上去”。“走出去”，就是进入国际市场，这一步海尔已经走得比较成功了。海尔主要通过缝隙产品、差异化的产品打进国际市场；比如在美国，海尔为学生设计的“电脑桌冰箱”很受欢迎；在日本，海尔了解到日本的单身女性比较多，我们专门为她们设计了“个人洗衣间”洗衣机，等等。现在，海尔小冰箱在美国占据小冰箱市场50%的份额，已经占有非常大的比例。第二步是“走进去”，是进入海外主流渠道销售主流产品。现在，海尔已进入美国的TOP10的十大连锁销售渠道，但目前销售主流产品还有困难，有一部分渠道已经开始销售海尔主流产品，还有的没有做，所以海尔“走进去”这一步只走了半步。第三步“走上去”，在国外的主流市场成为主流品牌。比如说像日本的丰田在美国，可以说是在主流市场上成为了主流品牌。所以，在创国际品牌这方面，海尔走了“一步半”，还有很长的路要走。

　　第三，如何在互联网时代创造一个新的品牌

在互联网时代，企业又迎来了新的挑战和机遇。企业怎么去创造新的适合这个时代的品牌？这是我要讲的第三点：如何在互联网时代创造一个新的品牌。

互联网时代，给企业带来的挑战就是两个字：速度。德鲁克有一句话：互联网消除了距离。这可以理解为企业和用户之间是零距离。那么企业怎样用最快的速度去满足客户的需求？我个人的体会有两个：第一个是以服务卖产品；第二个是以产品卖服务。

“以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。例如亚马逊有一个很好的案例：销售出去一个玩具火车后，亚马逊分析客户把这个玩具火车给他的孩子以后，是不是他的孩子还需要玩具遥控汽车。亚马逊会根据信息挖掘客户其它方面的需求；而这个客户可能会变成它永远持续不断的合作伙伴。这就是互联网经济跟传统的经济非常大的不同，因为传统经济没有办法去深度挖掘客户的信息和需求。

另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如亚马逊现在卖电子阅读器，也就是说用户买了这个阅读器，需要多次为亚马逊付费。为什么呢？因为用户要多次下载它的书籍。在美国，大概花十美金就能下载一本书。前几天，我接待一个美国商学院的教授，他说：“你看我这个阅读器里面下载了三十多本书，我出差就不需要拿那么多本书了！”这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方，不是一次性付费，而是多次付费，对企业来讲就是多次收费。

米其林轮胎也是一个很好的案例，米其林轮胎不是卖轮胎，而是按公里收费，是卖“公里”。因为米其林轮胎很好，可以为客户提供一个很好的服务方案，可以多次收费。再例如联合利华“不是卖清洁器，是卖家里的服务方案、卖清洁方案”。以产品卖服务，已成为世界的一个潮流。

现在，海尔也在这方面做了一些探索，比如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。如果用户要，企业可以马上送给他，不会缺货；用户不要企业也不会形成库存。不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。例如，如果企业原来是在打固定靶，现在要打飞靶，因为用户的需求不断的在变，企业就像打飞靶一样，是动态的；子弹要跟着用户的需求移动，子弹在靶子飞到的地点同步到达。这样，企业所有的流程都要重新改变，从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”，企业就是卖库存，即：企业先制造出来产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后企业再提供客户需要的产品。像耐克在互联网上跟用户充分的沟通，沟通以后根据用户的需求来设计、制造，所以耐克创造了一天可以卖出20万双鞋的记录。这是“虚实网”的结合，即：互联网的“虚网”，物流网、营销网、服务网的“实网”。这也是我们正在推进的一项工作。

最后，品牌和商业模式的关系

品牌和商业模式是有明显关联的，比如在美国品牌时代，它背后支持的是泰勒的科学管理，代表作就是福特的生产流水线。生产流水线代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾经风靡了全世界；

在日本品牌时代，它背后支持的商业模式是戴明的全面质量管理。全面质量管理保证了产品的高质量，也风靡世界几十年；

现在进入互联网时代，也应该有一个商业模式来支持，就像加里?哈默在《管理大未来》中所讲的：现在的商业模式需要简明化，需要企业跟用户之间零距离。他举了美国全食超市的例子。以前，超市的一线单元是门店；现在不是一个个的门店，而是门店里有一个团队，所有客户直接面对这个团队。它们的店可以成为八个团队，所有的一线员工都可以创造用户需求，这是现在企业发展的一种方向。

海尔目前也在这方面进行探索，我们把企业的组织结构模式从原来的“正三角”变成“倒三角”。所谓“正三角”就是直线职能式管理，像一个阶梯一样，最高的领导在最上面，然后一层一层的往下，员工在最下面。现在企业的组织结构是“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导在为员工提供支持。以前是众多领导指挥员工，现在变成来支持员工满足用户需求，这是巨大的不同。现在，很多国外的商学院对这个很感兴趣，都来探索想把它作为一个创新的案例。

今年4月份，我到美国在佛罗里达和IBM前任总裁郭士纳进行会谈，郭士纳曾写了一本非常有名的书，叫做《谁说大象不能跳舞》。我给他画了一个图，说我们把企业的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。郭士纳说这是一个非常好的方向，IBM也一直想这样做，但是一直没有做成。为什么没有做成，他说：第一，担心一线经理关心客户之后，就没有人关心新的市场机会了；第二，万一后面资源支持不上，一线经理就不关心用户，反而关心后面的资源，这样用户就没有人去关注了。

而我们却比较好的解决了这个问题。我们通过打造商业模式，建立人单合一的双赢文化，每个人都有自己的市场目标，都为这个市场目标创造自己的价值。我认为，任何企业如果要想创造一个长盛不衰的品牌，必须有文化的支撑。比如日本丰田创业以来，2008年首次出现亏损。我在日本见到了丰田的新任社长丰田章男，丰田创始人丰田喜一郎的孙子。丰田章男说丰田的亏损，就在于丰田偏离了丰田之道。我觉得非常有道理。为什么说偏离了丰田之道呢？丰田之道就是为客户动员全员不断地来改善和创新，这就是丰田的管理；但是后来丰田偏向创造规模，在美国设立了很多工厂；在中国也追求规模，要市场份额，这样就偏离了“与客户零距离，为客户创造价值”的丰田之道。

我觉得作为企业“道”很重要，“道”就是企业文化。老子在《道德经》有一句话：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。像艾丰老师所说的，有了“道”，有了品牌战略，企业一定可以由小做大；但并不是说企业做大了，就一定有“道”、有品牌。所以企业文化是非常重要的。

最后，我想用加里·哈默在《管理大未来》中的一句话结束今天的演讲：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力”。套用这句话：实施品牌战略，束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。如果我们不战胜自己，不能挑战自我，就不能够去创造一个新的品牌；如果我们可以挑战自我，那么创造一个让全世界敬慕的中国品牌，就一定指日可待！