本土ＣＦＯ跳槽指南 六大变量析跳槽因素

“我是给马雪征打工的”，联想掌门人柳传志曾经的一句戏言，羡煞多少CFO。
2005年百度上市庆功会，王湛生上台演讲，他说，在过去一年里边，我要感谢过去总是在我这儿听到批评，很想得到我表扬的这些人，请站起来吧。结果，第一个站起来的是李彦宏。
对于CFO而言，如果能够碰到柳传志和李彦宏这样的领导是一件很幸运的事情。
美国未来学家阿尔文·托夫勒曾经这样预言，“新的英雄不再是某个蓝领工人，某个金融家或经理，而是把想象力丰富的知识同行为结合起来的创新者。”伴随国内企业从“野蛮”到“文明”30多年的发展和股权分置改革多带来的资本大潮，CFO作为专业的象征开始登堂入室。正如阿尔文·托夫勒所预言的那样，CFO作为恰恰能够把企业家的想象力和专业的公司金融知识以及外部金融资源、专业机构结合等协同起来的最佳人选，从而变得热门而供不应求，成为企业追逐的对象。
如今，“高瞻远瞩的企业家+精益运营的CFO”已经成为新一代优秀本土企业的标配。可是对于必须依赖环境来创造价值的职业CFO而言，想要找到一个如意的老板、一家适合自己的企业并不是特别容易，甚至可以说是奢求的事情，“南橘北枳”的担心也往往是诸多成名CFO跳槽前颇费思量之处。
随着近年来中国资本市场（包括上海、深圳和香港）已经成为全球“高地”，相应带来对职业CFO的空前需求，因而CFO的流动率远远高过之前任何一个时期。根据《首席财务官》杂志创刊七年多来的数百次CFO采访经验的积淀，结合定向高端的调查问卷以及行业内的资深专家访问，试图为处在跳槽诱惑之中的CFO们勾画出一个结合感性判断又不失理性思考的职场风向标。
为了更容易说明问题，我们尝试着运用物理学中的“控制变量法”来观察和分析多因素作用下的CFO跳槽中的各个因素的作用，即每个小节的分析只考虑一个变量的变化，这样相对容易把复杂的局面简单化。

变量一、上市推手的反作用力
从事猎头工作已经超过13年的池晓劲是智联招聘的高级猎头顾问，根据其直观感觉，以前寻找CFO的订单中外企客户约占70%～80%左右，现在随着国内企业的飞速发展，情况发生格局性的反转，民企客户已经超过80%。
在海内外上市的推动之下，国内CFO供需的缺口正逐渐加大。“越来越多的企业通过猎头来更规范地寻找CFO，而且对CFO的要求条件也更具象，基本包括专业技能、沟通能力和人品三大部分。”
由于企业上市浪潮的推动，民企CFO离职目前呈现波浪式推动的态势，一般以三年为一个波浪周期。对于三年波浪周期的判断，池晓劲表示认同，“这有双方面的原因，其中公司方面是由于CFO上市的阶段性任务已经完成，公司要回归日常的管理，不想也无需支付过高的薪水；当然在个人方面则还是存在文化融合问题，以及期权兑现时间的原因。”
当前对职业CFO的结构性需求主要来自以下三个领域：一是民企国内外上市潮的兴起，使得大量在审计领域、财务领域、资本领域拥有自身经验的“金领CFO”纷纷加入到Pre-IPO这一行列；二是经过多年的资本游弋，大批专门承接上市和内控合规的“米卢式CFO”渐进成熟；三是经过“野蛮”生长的企业渐进精细管理的瓶颈和以投资人利益导向的上市公司管理层重构的现状之下，迫切需要大量拥有丰富财资经验和管理经验的CFO。
此外来自国企提升管理绩效的动力，也推升了对职业CFO的需求。美世人力资本咨询业务全球合伙人郑伟博士表示，即使是人才管理相对来讲市场化程度较低的国企，近些年随着走出去步伐的加大，以及越发激烈化的市场竞争，也开始通过全球竞聘的方式从市场上引进高端人才（高管）。“其实国企已经逐渐开始人才的市场化管理，无论是吸引人才还是留住人才方面。” 例如之前曾在德勤担任税务经理的张沛军就通过全球竞聘于2009年1月加入到中农发集团担任总会计师。
不过在被多方需求所推高的职业CFO需求波浪中，值得警惕的是这一波浪中的下行通道同样凌厉凶悍。
2011年5月13日，正兴车轮成功登陆纽约证券交易所。从十多年前踏入美国攻读第一个硕士学位时就梦想成为一流企业CFO的李轶梵终于圆了自己带领企业上市的梦想。此前他先后加入分时传媒和标准水务两家公司带领上市，但是均由于各种原因夭折。“2008年9月30日上市仪式晚宴的菜单都已签好，我们已经闻到菜的香味。”李轶梵这样描述分时传媒与上市之间的距离。
“我是标准的临门一脚型CFO，加入公司时最大的任务就是准备上市。”李轶梵强调目前公司已对“快餐式”CFO提出了更高的要求，上市只是自己阶段性的任务。
当当网是杨嘉宏带领的第二个上市公司，这位游弋资本市场将近20年的CFO两度创造了当年度IPO最高市盈率，当问起为何再带领一次IPO后为何还选择一家Pre-IPO的企业时，杨嘉宏认为这是理所当然的事情——“做我们擅长的事情！”
带领上市可能是每个作财务的人员的终极梦想，但是余平坦言，怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。“临门一脚”型的CFO在带领公司上市成功的同时，也确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。所以对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。
郑伟非常赞成余平的观点，他建议CFO在换工作时可以更慎重一些，“如果是为了换一个工作而换一个工作，这并没有什么意义，新公司的选择应以是否符合自己的职业目标和职业生涯规划而作为重要考量因素。”

变量二、选对老板，事半功倍
之前一直就职于外企，并担任过财富500强的默克药业中国区CFO及内部控制总监的邹志英于2009年加入由联想前高管团队管理的国内专业IT连锁供应商——腾创科技担任副总裁兼CFO。多次选择的经历，让她总结出“选择大于努力”的格言。“进入企业后的一切作为是否顺利其实在进入公司前与老板或CEO沟通时就可以预见到的，选择公司其实就是选择老板。”
邹志英的这个观点得到了大家的认同——在选择时多加考虑，决定了加入后磨合期的长短、生存状况的好坏以及工作成绩的突出与否。对于备选公司的选择，郑伟认为CFO应该考虑三个方面：和老板是否合得来；和同事是否可以更好的开展工作；薪酬上是否可以满足。
老板的吸引力在CFO跳槽决定中往往至关重要。
时任盛大CFO的张勇在2007年7月与马云在香港第一次见面，之后的两星期里，张勇相继见了蔡崇信、孙彤宇及人事高管，并最终做出加盟淘宝网的决定。
只用了两个星期便作出这样一个决定，张勇给出的唯一理由是：公司很有潜力，老板很nice。现在已经担任淘宝商城总裁的张勇表示，虽然当时有同事惊讶自己在这么短的时间内能够见到如此多的高管，但张勇认为，这也是公司表现诚意的一种方式。
据统计数据显示，67%的离职原因是为了离开老板。
作为老板最密切的业务搭档，CFO更加注重老板的性格、个人素质、文化背景等各个方面。
一位刚刚带领公司上市不久的CFO提出离职。在与记者的交流中，这位CFO表达了自己的愤懑。“老板的个人素质太差了，不尊重专业，喜欢猜疑和内斗。”她表示以后再找公司时一定要对老板做详尽的背景调查。
对于这位CFO“伤很深”的境遇，大部分CFO们都表达了同感。在CFO们看来，由于中国企业公司治理结构的不完善，股权结构往往过于集中，公众化程度不够，因此民企文化在一定程度上就是“老板文化”。
CFO们所反映的民企老板素质参差不齐的情况，池晓劲表示了理解，“所以很多类似CFO这种高管职位，我们都会先要求见老板，了解他的性格和需求。”此外池晓劲表示，比起北京、上海等一线城市，二三线城市公司的情况确实令人担心。
对于作为连接企业和CFO桥梁的猎头，CFO也颇有微词。对此池晓劲坦诚，国内企业的崛起，也带来了猎头行业的激烈竞争，使得猎头从咨询的角色变成了销售。不过池晓劲强调，智联仍坚持顾问的角色更偏向咨询。
不过，“外企的江湖水也深”，有人的地方当然就有斗争，这方面外企和民企没有太大的本质不同，很多CFO表示《杜拉拉升职记》也是对外企CFO成长环境的真实写照。在邹志英看来，尽管外企本身的制度、流程都很规范，在这方面形成了其独特的文化，但在执行时，因为都是中国人，潜规则的东西是一样的。一家不愿透漏姓名的外企CFO表示了认同，“虽然在外企中，老板文化没有这么根深蒂固，但是和自己的Partner合作同样不简单。”这位CFO曾在一家欧洲公司任职，他表示集团的老板和文化氛围都不错，但是后加入的中国区CEO却深谙“斗争之道”，最后自己不得已全身而退。根据统计，这种“摩擦”情况多见于CEO在CFO之后加入公司，CEO认为CFO的权利过大，威胁了自己的地位。
那么如何判断老板究竟值不值得追随呢？从个人职业素养上进行判断，老板类型可以按发展事业能力、团队领导能力和品性修养水平三个维度来划分。第一类当然是三方面都优秀的老板，既具备远见卓识，又具有卓越的领导能力，善于发现、培养和发展下属，而且个人品性修养良好，当然这类人比较少，马云、柳传志等应该属此一类；第二类是战略眼光很好，但管理能力、品性修养均一般；第三类是较为平庸，各方面都比较一般；第四类是虽然能力一般，但是善于管理，对下属充分信任和授予权限；第五类是思维方式、心态、品性有缺陷，心胸狭窄，喜欢通过让下属相互猜忌打斗来进行管理。
从广泛的意义而言，严格来说哪种类型的老板并不重要，哪种类型都有好老板，关键是否适合CFO自己，行事风格迥异的曹操、孙权和刘备不是各自均网罗了一批能人志士为其效忠吗？
同时地域文化也可以作为CFO研判老板风格的补充参考。比如张俊杰在《品商人》中对不同区域商人的性格进行了有趣的描述，比如东北商人钟情于“大”但也割舍不了“小”，广东商人敢为天下先，上海商人精明算计等。
在中国的10大商帮中，因地缘关系的关系，每个商帮都形成了特定的文化和特点，例如晋商学而优则贾、徽商贾而好儒、广东商帮内涵丰富、福建商帮亦盗亦商等等。虽然陕西商帮与山西商帮风俗相似，但在商业资本的运用上却不能如后者一般众横捭阖；近代粤商既继承了古代广东商人的冒险开拓的商业精神，又吸取了近代潮商的开放心态。值得一提的是，因为“三缘（地缘、血缘、业缘）”而成立的企业，在不停的发展之中尽管不断改善管理吸收外来文化，但仍有浓重的排外文化。
在调研中，有41.2%的CFO都表示对老板是哪里人并不关心，但是从客观上来说，不同区域的文化特点必然会映射到公司的管理思想和文化之中。
此外不同的文化背景也对老板的性格带来了一定的影响，从而形成不同的性格特征。比如有海外教育背景的企业家和本土低学历企业家在用人上就有着天壤之别，其沟通的模式也差异极大，前面所述李彦宏对王湛生批评意见的长期认可，与其美国互联网公司从业经历不无关系。

变量三、企业文化的双向包容
董明珠在谈格力文化时表示，格力从来不用空降兵，骨干都是格力自己培养的。格力的企业文化是不搞关系学，适应了这样的氛围，在别的企业是很难生存的。
格力典型的企业文化代表了中国的一类公司，对于CFO来说，如果有一个机会可以加入到格力这样的公司，那么他面临的挑战将非常巨大。
柳传志曾对企业文化有过精辟的解读。“在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。”柳传志在这里所强调的也就是能够兼容和气的企业文化。但由于深受中国传统文化烙印影响，大多数民企在基本价值观念、道德观念、思维方式和行为模式等方面都有严重缺失，因此也就带来了在对人才的态度和企业制度化建设上面的偏差，比如“唯亲是举”、“独裁化”民主的泛滥、价值认同感的缺失等等。

对于CFO而言，一家公司的企业文化就是自己的生存环境。在本刊的此次调查反馈中，跳槽中的CFO对公司的考量最关注企业文化，其次是高管团队。普能世纪科技有限公司的CFO余平，曾在两家上市公司——富基融通和联拓集团担任CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司”有了深刻体会。余平认为，公司的经营状况、业绩等等可以尽快的了解，但是高管的状况和文化却是一个难点。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。“因为VC在做出投资决策前要进行缜密的尽职调查，尤其是对于企业家和高管团队更要深入的调研。”她强调，如果一家企业没有获得很好的投资，也从侧面反映出存在的问题。

对于企业文化的认知，很多CFO都事先有了心理基础，尤其是对家族企业的“一衣带水”更是忌惮三分。
2002年刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟吉利担任CFO的尹大庆（现已退休）才得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务。
在本刊两年之前所做的“外企CFO的职业江湖”的专题中，CFO从民企回流外企的现象就已渐进明显。邹志英通过自己的经历表示，从外企到民企，由于规范方面的差异，会有“水土不服”的现象，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，如果不能适时应变，则会形成无效管理。
针对当下外企CFO回流的情况，安永人力资源主管合伙人的黄文认为，无论是外企、国企还是民企，每一种类型的企业都有自己的文化。由于外企的母公司是在其他国家，所以在外企里面会有其他国家和母公司的文化特点。应该确认的是即使都是外企，不同的企业也会有各自的特点。“不能说哪一种好或者哪一种不好。对于个人而言，最主要的是自己要准备好。”
无论何种体制，人都是最重要的因素。对于CFO而言，打交道的不仅仅是老板，还包括高管团队，和人的沟通是工作中很重要的一个环节。不过黄文认为，其实作为高管，已经在职场工作那么多年，应该早已学会面对各种类型的人。
不过需要提醒跳槽中的CFO的是，企业文化上的包容是双向的，作为CFO本人也应该对目标企业中的很多不触及职业底线的问题和人多一份包容。比如很多民营企业的财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，也曾经在民企工作多年的北京昊海建设有限公司（以下简称“北京昊海”）CFO李艳红的观点是“对事不对人”。“不要有那种一定要制服别人的心态，不要让别人觉得有威胁，时间久了别人看到自己的诚意，确实帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。”

变量四、施展空间足够大

“我总会跟董事长争吵，砍掉那些不需要用钱的项目”，为了对付李书福随时可能产生的投资热情，尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入，但对有限的民营资本而言，如何把钱花在刀刃上，远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。但是囿于国内公司大多处于单一股权控制的治理结构的原因，像尹大庆这种干预犯言直谏的CFO其实并不在多数，但受制于公司对财务的定位，更多的CFO是处于难以作为的状态之中。

前外企高管俞雷在其所着的畅销书《逃离外企》中所言，“外企的每个人都是系统主导下的人，与系统相比，人是次要的，比自由和自主创新更重要的是各司其职与忠于职守。”对于这一观点，黄文认为应该辩证地看，首先，体制已经健全，某个人的离去并不会影响公司的运转，这是一个企业成熟的表示；第二，只有系统也是不行的，还是要发挥人的作用。其实系统也是人创造出来。对于黄文来说，现在他也经常来看系统是不是可以更加完善。
难以突破的“天花板”一度成为外企CFO的“借口”。甚至有人认为跨国公司中国区CFO或财务总监充其量就是个财务经理。受制于公司总部财务管理框架的设置，外企中国业务CFO的权限确实不一而足。郑伟认为，在一个实行非常集中化管理模式的外企中，其中国业务的CFO岗位的职责和权限有限；相反若是采取非集中化的管理模式，则其中国业务的CFO岗位就显的更为重要，权限和工作内容就会更多元一些。
郑伟认为，对许多跨国企业来讲，他们的中国业务并不是其最大、最主要的市场，所以中国区本土CFO问鼎跨国公司全球CFO的可能性比较小。但是他认为，问鼎跨国公司全球高级财务岗位或跨国公司区域的高级财务岗位的机会还是有的。对于外企中“天花板”的问题，郑伟强调能否更上一层楼，主要取决于个人有没有具备相应的能力。
于2009年加入北京昊海担任CFO的李艳红也曾在外企工作多年。她表示外企对CFO非常重视，这一点可能非一些国内企业所能及。“尤其是日资企业，管理非常严谨，在人员的管理和考评等方面都细致入微。相比之下，美资公司考评在很多细节上不会这么”较真“，但对销售额数据比较关注。”
即便如此，李艳红最终还是选择了“逃离”了外企，“一方面觉得外企可发挥的余地相对小一些，另一方面每天重复机械性的工作，太没有挑战。”

颇有些出人意料的是，李艳红下一站选择的是业务相对传统的国企北京昊海。“在这里一方面觉得有事情做，有一定的成就感；另一方面，国企的归属感比较强，人情味很不错。”李艳红说公司领导给了自己一个平台，能够将所积累的财务经验应用到公司中去，从而给公司带来改变和价值。

随着企业规模的增长、运营结构的复杂化以及企业金融创新空间的不断提升，新一代CFO更希望能够给公司带来价值。万通地产原CFO云大俊现在已经晋升为公司总裁，云大俊表示自己曾在IBM工作过17年，积累了很多宝贵的经验。“IBM的财务分工很细，以销售为导向，整个财务系统都是为支持业务部门以达到业绩。为达到目标，IBM执行非常严格的预算管理，做多少生意、配多少资源、招多少人都会严格控制。”毋庸置疑，云大俊的这些经验对于此前“野蛮生长”的万通走向精细化管理起到了至关重要的作用。
云大俊认为，“现在的CFO与过去的财务主管相比，他拥有更大的权力，也担负了更大的责任。”对这一点，四川长虹CFO叶洪林感同身受。叶洪林因为资金管理上的杰出成绩，被从CFO职位上升任CEO的刘体斌提名出任四川长虹CFO，“我和刘总共事很多年了，刘总的管理风格是给你留出充分的空间来发挥。当然作为CFO的挑战也是非常大的，因为CEO对你的期望是很高的。”叶洪林坦言，财务经验丰富的刘体斌更期望CFO成为他的业务伙伴，“不管什么问题，CEO可能都会问到你，因为你是他最紧密的搭档。”

变量五、财务“地雷”能hold住
2011年初，在纳斯达克上市的中国高速频道不断遭遇诉讼，质疑其虚报业务和财务数据。2011年3月11日公司的独立审计机构德勤辞去中国高速频道的审计职务，两天之后其CFO MR.Jacky Lam也递交辞呈。3月18日， Starr International在美国特拉华州联邦法院对中国高速频道提起诉讼，同时对公司CEO程征、CFO Jacky Lam及独立审计机构德勤均一并提起诉讼。
作为站在投资人面前代表诚信底线的角色，职业CFO们一向非常“爱惜自己的羽毛”，但是中国重税环境下企业，尤其是民企中的财务状况显然让人难以轻松。根据多年的经验，对于本土CFO长期在“灰色地带”游走的尴尬处境，郑伟表示理解。相对于内控和财务制度较为完善的外企，从一穷二白起家的民企的财务风险更明显一些，加之中国本身法律法规就有一些含糊的地方，就更加增加了这种风险度。那么作为空降兵的CFO，多半来自于财务制度完善的公司，对于他们而言，除了如何在协调各种利益相关方关系的基础上，促进企业的发展之外，如何hold住这些财务“地雷”就成了另一个艰巨的挑战。
2011年的“绿大地”事件一度让业内外震惊。继原董事长何学葵因隐瞒负债、虚增利润，涉嫌欺诈发行股票罪被公安机关执行逮捕后，其财务总监李鹏也因涉嫌违规披露、不披露重要信息罪于2011年4月7日被公安机关采取强制措施。根据公开资料显示，李鹏于2009年11月加入绿大地， 2010年12月被聘任为公司财务总监，截至被捕的时候，李鹏在绿大地担任财务总监仅仅约四个月。
李鹏并不是第一个也不会是最后一个深陷囹圄的CFO。2008年初顾雏军案宣布结束，除顾维钧难逃法网之外，同为被告的七名高管中，最受瞩目的原科龙财务督察姜宝军因虚假注册资本罪及挪用资金罪合并执行有期徒刑四年，这也是除顾雏军外最重的刑罚。
当我们唏嘘原本出身于证券行业的姜宝军获刑之际，别忘了目前在搜狐担任CFO的余楚媛原本也担任过科龙的CFO。但凭借之前担任审计合伙人的资深经验，余楚媛很快嗅出了不寻常的味道，并明智的选择了“走为上”从此远离科龙。
对于上市公司或者正在上市途中的公司，必须保证其相应的合规性，CFO为此应该设立灰色与黑色之间的明确边界线，这也应该是其最后的不可触碰的职业底线。对此大多数有过成功IPO经历的CFO均直言不讳，“如果你无法说服公司远离不遵守法制的轨道，那么选择退出，也是虽败犹荣。

变量六、对CFO的合理期望值

一般而言，国内对职业CFO的硬性要求包括各类执业资格证书、审计经验、并购经验、投融资经验、行业经验及集团监控经验等等。若是大型外企公司，一般还要求有世界500强工作经验。一般而言，合资公司对于CFO的要求反而更高一些，既要懂国内的会计环境和法规环境，又要对接国外。
相比之下，急于走向资本市场或海外市场的民企更希望找成手和全才。很多民企老板确实求贤若渴，他们往往是在面临上市、并购等重大事项或管理瓶颈的时候希望引进一些全才，能够全部”搞定“。但这种过高期望也往往会带来一定的失望，因为CFO个人在公司作用的发挥上很大程度要依赖于团队和系统，离开了这些的支持，个人功能的发挥往往不能达到以前的效果。”
经过很多次高端CFO的猎头经验，池晓劲对CFO也给出中肯的建议，“很多人可能由于在原本公司上升空间不大，发展碰到瓶颈而离职，或者受到更大的利益诱惑，但是不可否认的是，有些人的确过分夸大了自己的个体作用。很多人的成就其实是基于团队和公司的配合，尤其是对于大型公司，所以CFO们也应该对自己多一些考虑。”
当然，从时间轴上，这些急于求成的老板也未必会给职业CFO足够的时间来改造团队、构建系统，以循序渐进地达成高薪揽才的期望。因此对于跳槽前的CFO们必须要懂得的一点是，单纯靠个人力量是难以在短期内胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的过高期望值的，因此公司内能否找到并建立组织内部有志于达成该目标（IPO或优化运营）的关键同盟者将成为CFO发挥作用的重要保证。
池晓劲分享了这样一个案例。石家庄的一家中型房地产公司，花重金聘请来一流房地产公司的三位高管，付出的薪水高达市场的四五倍。这位老板将公司的发展完全寄托于这三人身上，希望通过他们的经验完成公司向一流公司的晋级。事情的结局是半年之后，三名高管全部离职。“离开了团队和系统的支持，这三个人也难以发挥效用。更为关键是这三个人无法在这个公司中重新形成支持公司跨越的团队。”
除了新团队的组建难以在短期内快速成型之外，与既有团队如何实现“即插即用”式融合也是一个不小的挑战。人与人之间的合作，并不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的CFO，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感，甚至会因危机而产生反制。如何与团队相处，取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任成为关键。分别在外企、民企以及国企工作过的李艳红感叹，“其实作为CFO ,和老板的关系很微妙，不能太近也不能太远，只有不成为老板周围人的‘对手’才好工作”。来源：《首席财务官》