新希望CEO陈春花：中国企业的“集体焦虑”是什么

网易财经3月31日综合  以下是新希望CEO陈春花与华夏基石管理合伙人彭剑锋、施炜等三位企业家在“正和岛管理三人行”，就一把手普遍面临的某个“真问题”或“活案例”展开深度碰撞的对话实录，在对话中，他们力求在大变革时代与企业家一道探讨经营管理中的基本问题展开讨论。

三人还创造出一个新词“向生而生”，通过积极的自我对话，为陷入“集体焦虑”的中国企业家找方向、定信心，抱着必活的决心活在当下。

陈春花称，现代社会的“商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。”而且跨界融合更加频繁更加的越来越紧密，因此“每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。你不能独立发展，要跟别人融在一起。要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。”

她认为，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。不过她也力挺实体经济，毕竟“企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。”

施炜也称，“中国互联网发展比美国差不多滞后10年，美国2000年已经有大数据分析、云计算的概念，而中国今天这些东西一下子冲进来了，简直是一场革命。你说全世界电商哪有像中国这么火，成为一个节日的？传统企业家因此极度焦虑，拥抱互联网未必赢，不拥抱就毫无未来。”

彭剑锋则称，“中国企业和企业家进入中间状态，我归纳为：年龄不大不小，身体不好不坏，企业不上不下，贼心不多不少，管理水平不高不低。”

他还说，“雾霾时代”为“灰度时代”，“灰”最大的特征是“中间状态”，面临的情况复杂多元，混沌、看不清。灰度并不意味着不好，灰度本身也孕育着创新，尤其是跨界创新，孕育着生命力、融合，水至清则无鱼，灰度孕育着黎明前的黑暗。”

以下是对话实录：

“雾霾”时代，路标去哪儿了？

贾林男（正和岛副总编）：今天一把手越来越难做了，各种闹心事儿交织在一起，感觉很纠结、很凌乱。这种“集体焦虑”哪些是移动互联网带来的？哪些是有没有移动互联网企业在发展过程中都得面对的？今天三位能不能先把大变革时代的这个“变”讲清楚？

陈春花（新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO）：中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化。

第一点，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择。

第二点，商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。

第三点，跨界融合，每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。

外部环境的三大变化，有了我对互联网几个概念的解释：首先是用户跟顾客的区别，用户必须免费，顾客是买单的，但企业必须得跟用户在一起，因为没有用户就不会有顾客。其次是融合，你不能独立发展，要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能带来很多新机会。

施炜（华夏基石管理咨询集团合伙人）：中国企业今天发生的集体焦虑，需要放在一个更大的背景下去考量。

首先，全球经济又进入新一轮长波。长波理论认为，在技术创新和制度创新两者驱动下，经济会经历一轮百年左右的增长周期。托夫勒描绘的第三次浪潮、里夫金认定的第三次工业革命，都是在描绘这个大周期。未来有几点是肯定的，一是新能源，人类一定会解决依赖化石能源问题；二是互联网升级到大数据、云端时代，现在谷歌、亚马逊走在前面，微软、惠普等都不占先机了，华为、联想等中国企业能不能赶上这趟列车，能不能拿到这张门票，这是一部分在产业中居领先地位的、已经国际化的企业的焦虑所在。

其次，更多焦虑来自国内。按照新兴经济体发展规律，会经历这样几个阶段：

第一步是国内消费驱动，比如陈老师所在的农牧业，我们的猪和鸡并没有出口到美国去，光满足国内市场就已经形成新希望六和这样的巨型企业；

第二步是基础设施和重化工驱动，中国主要是国企行为，加GDP导向、地方政府间竞争，于是有了全世界最大的机场、火车站，最快的火车，同时也在钢铁、有色、煤炭、水泥等领域形成了巨大的产能。这两个阶段基本上属于规模发展的阶段。

第三步最关键，就是产业升级、结构调整、技术驱动，涉及到管理、体制、创新能力、人力资源、知识经济等各个要素和环节，中国企业需在竞争结构或产业链上占据主导地位，这是一次断裂式的转型，十分困难，中国企业最大的忧虑也正在此。

再次就是互联网的冲击。中国互联网发展比美国差不多滞后10年，美国2000年已经有大数据分析、云计算的概念，而中国今天这些东西一下子冲进来了，简直是一场革命。你说全世界电商哪有像中国这么火，成为一个节日的？传统企业家因此极度焦虑，拥抱互联网未必赢，不拥抱就毫无未来。

第四是企业生命周期问题。中国目前著名的品牌创始时间，上个世纪80年代初期是一波，90年前后是一波，企业“人到中年”，成熟业务的转型问题，商业模式变化问题，接班人、管理层置换等组织内部问题开始爆发。

中国企业之所以难熬，是因为上述外部变量在同一个时点上发生共振，多时空压缩在一起。就像人的身体，本来有点咳嗽，如果没其他意外很快就自愈了，可偏偏心脏又出了问题。

彭剑锋（华夏基石管理咨询集团创始人）：今天中国企业的生存环境就像北京的天气一样，进入了“雾霾”时代。

首先是找不到方向，路标没了。一位老板说，今天不知道谁是我们的朋友，谁是我们的敌人了。互联网时代一夜之间敌人变成朋友，朋友变成敌人，怎么个死法都不知道，活法就更不知道了。

另外中国企业和企业家进入中间状态，我归纳为“年龄不大不小，身体不好不坏，企业不上不下，贼心不多不少，管理水平不高不低”。论年龄，50后、60后这批企业家人到中年，就像马拉松跑到20公里时，身心疲惫，如果没有坚定的目标只能放弃；论企业规模，小嘛咱可以撤，大嘛千亿级暂时死不了，正是一批处于几十亿、百亿量级的企业，几千几万名员工等着你吃饭呢，下不了贼船了；论管理，流程没建吗，建了，但流程冗长、复杂、折腾，制度没有吗，一大堆，可怎么优化真头疼；论持续奋斗，贼心还不多不少，想把企业做大，又想享受生活，其中最难的还不是老板，很多企业的高层管理者都成为亿万富翁，开始享受生活，不愿意持续奋斗。跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，是一种断裂式的变化，所以它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖，又面临很多矛盾挑战；既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题。更大的危险来自于，你不知道你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，过去老板是革别人的命，今天企业做到一定程度，该革自己的命，革不动了。

“雾霾时代”为“灰度时代”，“灰”最大的特征是“中间状态”，面临的情况复杂多元，混沌、看不清。灰度并不意味着不好，灰度本身也孕育着创新，尤其是跨界创新，孕育着生命力、融合，水至清则无鱼，灰度孕育着黎明前的黑暗。最近很多企业家问我对中国经济和中国企业怎么看，我还是乐观的，我认为灰度时代恰恰是新一轮商业模式创新期和企业产业整合期。劣币驱逐良币一直是中国商业面临的最大问题，只有死一大批烂企业，一批优秀企业才能脱颖而出。

中国企业变革的“死穴与生机”

贾林男：对中国企业的整体进化我也是乐观的，但对于今天大多数企业个体而言，可能未必，大家认为阻碍中国企业自我革命最突出的共性问题是什么？

施炜：首先是对新消费力量和消费结构反应缓慢。很多企业家有切肤之痛，几年前早该做的事一直没做，都忙着捡钱了。年轻一代消费主体需要时尚和新潮，需要情感消费，或者更平等的对话，但一些50后、60后企业家是不够敏锐的。

从代际理论讲，50后企业家基本是权威人格，他们热衷运用权力，喜欢造神和家长式管理。很多50后的发达本身就是一个奇迹，这种奇迹会反过来强化这种权威人格。60后企业家是最幸运的一代，他们发展过程中浓缩了很多阶段、很多机会，容易让他们沉醉在成功的幻影之中，他们与新一代消费者的对话能力，包括产品的对话、品牌的对话、商业模式的对话已经跟不上了，所以才有他们看到马佳佳后的惊诧。

其次彭老师也讲到，继续革命的动力在哪里？使命在何处？按照马克思、韦伯的理论，西方人有一种为上帝而劳作的清教徒精神，中国许多企业家一开始的动力是发财致富、出人头地，当欲望已经得到实现后，接下来干什么？我们好多企业家信佛了，信佛更多是个人修炼，个人顿悟了、愉悦了、放下了，可是企业怎么办？很多企业家是从个体角度，而不是组织角度皈依宗教的。

第三大问题，领导力。中国企业家在“灰度”环境里成长，有一套“独门暗器”就可能成功，可能是扫堂腿，可能是点穴，整个产业链不用太多考虑，或者搞定渠道，或者纯粹依靠一个概念，都有可能成功。另外，投机、寻租的理念和做法对领导力的损害也很大。但今天面对一些规律性、科学性东西时，“独门暗器”恐怕玩不转了，但导入制度、流程、科学方法又非常困难。好多企业的流程为什么搞得无比繁琐呢？因为变成了权力再分配，流程建设不应是树红灯，而应让运行轨道铺得更平滑、走得更远。再比如绩效考核，变成了拍脑袋、压任务，我在一篇文章里说过，这是“理性的形式掩盖着非理性内容”。

陈春花：企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战，从我个人研究来看，一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排：

首先是成长性。成长性首先来源于外部，其次来源于行业，再次来源于员工的能力。

今天外部环境变化使得企业成长性多变，但不管如何多变，企业肯定有成长性。

第二是企业跟环境的匹配能力。

第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解，持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的，而不能持续发展的企业，原因也在于对产品技术上投入不够。

第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人，现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者，肯定可以带领企业持续前进。

第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的，而权威人格的企业家一个人决定企业生死，那企业肯定会死了。

第六是价值链。典型讲就是房地产行业，最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题，为什么？房地产关乎一整条价值链，要倒整个价值链全倒。

第七是全球化。

第八就是创新。

大企业会不会死？

贾林男：今天很多人认为，移动互联网对传统阶段性成功企业是一次毁灭性调整，甚至有人称大企业必然遭遇一场“致命打劫”，到底是不是这样？

陈春花：一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。好，如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你的组织和文化是持续开放的，就有机会实现自我变革。

我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势：一是大企业有规模和基础做开放上的投入，二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼到它痛时，又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变，还是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢？就是把这个基因忘了，IBM能奇迹转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。

贾林男：可自我变革好难，“成功是失败之母”。

陈春花：刚刚两位在讲，企业在组织和文化上愿不愿意革自己的命。但是一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，也就是说，企业持续发展的障碍并不是外部，而是你自己，刚才彭老师提到不知道敌人是谁，也不知道朋友是谁，其实敌人就是你自己。

这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命，你说这有多难。

“变革悖论”：既要赚钱，又要转型

施炜：施炜：有一个普遍问题阻碍了中国企业的变革和战略转型，就是中国企业从娘肚子一出来，就身处一个竞争非常激烈、复杂，又低层次的红海中，经营压力对企业变革的牵制非常大，用一句术语说，中国企业缺少足够的战略回旋余地。陈老师感受肯定比我们痛切，中国企业既要赚钱，又要转型。而外资企业在战略回旋余地上就大很多，日本一些企业亏了好几十亿美金还有钱支持变革。

陈春花：前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，京瓷55年来从来没有亏损过，也从来没有裁员过，人家问稻盛你为啥能做到这一步，稻盛说京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资24年。

也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的，本来身处白热化竞争就导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，历史积淀还不够。

你看日本企业也痛过，比如整个家电、汽车业，但它有利的一点是背后有商社，商社很清楚如何用资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点，是日本商社是基于做产业的，不是一个财务投资，这就使企业有机会和空间做调整。

而中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL的，确实把转型的痛硬吞下来，然后硬转。回到我们今天“向生而生”的主题上来，一个企业要抱着必活的信念，就必须得承受转型巨痛，包括你对自己很多东西的超越。

另外有必要指出，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。

彭剑锋：要有变革的责任担当。今天很多中国企业包括上市公司，我认为最大的问题是为资本增值而增值，追求投资效益，不愿忍受转型痛苦。你看鹰的重生就是典型的自我革命，把喙敲掉，自己拔自己的毛，很多企业家是不敢承受这种阵痛的。

文化不开放，难以为继

贾林男：未来能找到出路的人，一定是回归自我革命的人。

彭剑锋：是。美国有一种管理理论——“真实领导力”，提出四大领导要素，我觉得这四点恰恰是中国企业家最缺的。

第一是自我意识。变革时代，人最容易迷失自我，搞不清自己是谁，我的问题在哪。这个时代恰恰要回归本位，认识到自己是谁，内省自己的问题在什么地方。很多企业家提出的都是别人的问题，缺乏自我认知、自我批判的能力。

第二是信息平衡处理能力。互联网时代信息对称后，最难处理的是利益相关方的平衡，因为信息越对称，利益矛盾越冲突。移动互联网时代，相关利益者全都摆到桌面上来了，比黑箱运作时更难。这时规则就无比重要了，而过去中国大多数老板是不讲规则的，个人没有融入组织，没有成为企业的企业家，还是把企业当成是个人的，个人凌驾于组织之上。

第三是内在道德观的回归。什么是真实领导力，就是回归到企业家普世的价值立场上来。我研究中国企业史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企业有时候是一种政治运作方式，习惯于潜规则，习惯于忽悠员工。但到了互联网时代，老板必须做到言行一致，因为今天说假话的成本太高。所以想要真正赢得客户与员工的信赖，企业家必须坚守道德立场，运用道德的力量来管控企业。

第四是关系要透明。关系透明则要求领导者跟客户、股东、员工之间等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，规则要透明，要明箱运作，而不要黑箱运作。

施炜：确实，中国企业在企业文化的选择上也处于混沌期。有的以佛治企，所谓佛商；有的以儒治企，当然叫儒商，有的企业内部贴满了“仁义礼智信”；有的以兵家治国，讲究变化、谋略、运筹帷幄。管理文化上，有的老板学美国，有的老板学日本……总之企业文化很多元。而今天互联网加全球化时代，中国企业和外国企业既然在同一平台上竞争，就要遵循平台的基本规则，首先要“求同”，其次才是“存异”。同时，企业文化需开放，只有在开放中才能鉴别、比较、选择和融合。

今天我为什么比较乐观呢，我觉得已经出现了破解的曙光。以马化腾、雷军为代表的新一代企业家，他们比较温润，话也不那么重，不偏执不嚣张，该狠的时候狠也是出于企业理性。第二个乐观的理由也与互联网有关，就是包括60后、70后一批企业家迅速转向顾客导向。你看万科，郁亮是典型的60后，放下身段带着几十人管理团队走进小米聆听演讲，放到几年前，怎么可能的事？这些信息对华为也有很大的触动，华为也声明自己是有互联网思维的，也在进行战略和管理上的调整。

“求生欲”激活企业原动力

彭剑锋：从去年开始，中国企业界又是新一轮危机意识的爆发，不管大企业小企业，利润好的利润差的，全都有强烈的危机感。我觉得这真是件好事。

施炜：最近一段时间在一些企业走，大家都在谈转型、谈变革。只要大家都致力于转型，那中国经济就一定会转型。互联网时代，有一个好处是知识传播和分享更广、更快。企业之间的模仿、学习会更加充分和有效。中国企业家的学习能力是没有问题的。只要价值观不迷乱，在实用理性、工具理性层面，我们很快就会追赶上去。目前情况下，决心、信心最重要。

陈春花：从我自己角度来看，我觉得只要在努力应变的企业，都有生的机会。你看今天华为在变，格力在变，万科在变，万达在变，小米也在变，我为什么选择“向生而生”这个主题，就是因为今天企业不是在求发展、求机会，而是求生，求生的原动力比以往更加迫切。

中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力，因为中国文化不是内心评价，而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”，但还不忘加上一个词“外王”，也就是说中国人不管内心如何成为圣贤，如果不拜为王者，也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。