企业实施ERP的必要性及风险性分析

一、 ERP在中国企业应用历程

ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称,中文意思是企业资源计划.它是随着计算机系统的发展，为适应企业的资源管理，从MRP（物料需求计划）理论、MRP-Ⅱ理论发展起来的。自从上个世纪80年代初，我国引进了第一套MRP-Ⅱ软件以来，直到ERP的应用与推广，已经历了20年的风雨历程。回顾我国的MRP－Ⅱ／ERP的应用和发展过程，大致可分为三个阶段：

㈠起步阶段。这一阶段几乎贯穿了整个八十年代。由于当时引进的软件存在硬件要求高、操作复杂、通用性极差等问题；企业领导存在思想认识上的障碍问题等，其应用范围较为狭窄，仅应用在传统的机械制造业，被一些专家称之为“三个三分之一论”阶段。即 “国外的MRP－Ⅱ”软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。

㈡成长阶段。这一阶段大致是从1990年至1996年。随着计算机技术的发展和引进软件逐渐本地化，以及我国财务会计制度和市场机制的国际化，MRP－Ⅱ的能用性、开放和适用性都有了较大程度提高。另外，中国企业已进入体制转变和创新阶段，迫切采用新的企业管理制度和方法，增强企业的综合实力。上述因素直接推动了MRP－Ⅱ在中国企业应用，已突破了机械行业而扩展到航空、电子与家电、制药、化工等行业。

㈢ERP引入阶段。该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期。第三产业蓬勃发展，金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导。这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。ERP则应时而来，取代了MRP－Ⅱ并成为主角。应用范围也从制造业扩展到二、三产业，而且应用效果也得到了显著提高。

尽管ERP在中国企业界得到一定范围应用，但不同企业对ERP认识仍有不尽相同的见解，我们必须对ERP采取“拿来主义”态度，积极学习、借鉴西方企业管理的先进思想和手段，并结合中国国情，择机加以及时应用。

二、企业实施ERP的必要性

随着市场经济体制的逐渐完善，以及世界经济一体化进程加快，作为市场主体的企业，面临越来越激烈竞争，迫切需要观念，更新思想，进行管理创新，有效整合企业内外部信息，不断适应客户需求，以求的进一步发展。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它能够将生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、会计核算、财务管理和人力交流管理，很好的整合在一起对企业进行管理。

第一，有利于企业实现管理创新。ERP能帮助企业建立一种新的管理机制，实现企业内部的相互监督和相互促进，实行员工报酬与劳动贡献相挂钩的激励机制，充分调动每个员工的工作潜能，有效防止管理层出现独裁现象。ERP作为一种先进的管理思想和手段，改变的不仅仅是个人行为或表层上的一个组织行为，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品，还是本地的ERP产品，关键是看其管理思想是否新颖又实用，不脱离现实。但要指出的是，我国企业中存在的捧着“金饭碗”要饭的情况，即花巨资购买、实施ERP系统，却发挥不出作用。不要说实现企业管理创新，连实现企业基本的信息化也很难。

第二，有利于企业建立“以人为本”竞争机制。近年来，许多企业都提出了“以人为本”的管理思想。什么是“以人为本”？ERP的管理思想认为，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的，应首先在企业内部建立一种竞争机制，才能实现“以人为本”的管理。在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，以此作为对员工的奖励标准，促使每个员工达到这个标准，并不断超越这个标准。随着考核标准的不断提高，生产效率也必然随之提高。这样，“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

第三，有利于企业整合内外部各种信息。ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，把组织看作一个社会系统并要求人们之间相互合作。即要求在企业内部建立上达、下情上达的有效信息交流沟通系统，确保信息交流系统的完整性，保证上级及时掌握情况，获得决策支持的准确信息，提高企业组织运行的有效性和高效率。同时，通过计算机网络和电子商务系统，将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。

第四，有利于企业加强客户关系管理。在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由产品转移到客户上来，关系营销、服务营销等管理理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展，从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理（CRM），能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户，在进一步开拓新市场和新渠道，不断改进客户价值、客户满意度以及客户的忠诚度的同时，努力缩短销售周期和降低销售成本，增强企业盈利能力。

（转自网络，作者：中原石油勘探局规划计划处　 李新亚）

三、企业实施ERP的风险分析

ERP系统应用成功与否受到诸多因素的影响，从企业确定目标需求、选择软件系统，到上线实施和应用评估的整个过程，存在着种种风险，除了受政府法规或行业要求限制，企业各利害方制约，以及受到国内外经济发展形势的影响外，企业还要注重内部风险对实施ERP的影响，因为，从提出需求目标、调整企业体制、选择软件系统，到组织实施和项目后评估，是企业实施ERP系统经过的过程。其中，某一个环节出现问题，都可能影响到企业实施ERP的效率和效益。具体讲，存在以下主要风险。

1．目标偏离风险。企业实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平，但这种提升的程度是难以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的软件时，必须切记预期目标。由于在各种利益均衡和困难面前，企业可能会降低原有的目标，以达到系统实施动作。这种在不自觉中降低既定目标的风险称为“目标偏离”风险。其结果是不仅总体目标要求降低，而且改变现状的动力和力度也会跟着降低，实施ERP将得不到其预期的效果。

2．管理体制风险。在实施ERP系统前，需要企业进一步调整管理体制，改变组织结构，完善管理制度，以营造ERP管理内涵赖以形成的基础，如果仅追求表面上的“go live”（即软件进入实际应用阶段），没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有各种数据、管理制度的及时到位，就可能形成ERP系统的“空心化”，使得企业前期投入的人力、物力、财力到头来付之东流。

3．软件选择风险。企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。

不少国内大型企业提出要求实施ERP系统时，在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，往往导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。另一方面缺乏明确的实施期望和业务目标往往也是导致最终系统实施失败的重要原因。

4．实施过程风险。指企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制以及实施质量的控制。具体风险表现如下：

一是实施队伍风险，主要表现在：有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，而软件供应商或系统集成商无法深刻了解企业的业务流程，从而难按照企业的实际需要实施ERP系统；反之，仅由企业内部的技术人员实施，不仅缺乏对软件的深入了解而且缺乏项目实施的经验，对推动和控制整个项目的进展存在困难。另外，由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组，如果企业内部的实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。

二是进度控制风险。ERP系统实施通常需三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。一方面，一些企业在实施前没有制定明确的、可行的实施计划，或在实施过程中不能按时实现既定目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。另一方面，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数收取费用，都会给用户带来损失或额外支出，容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

　　三是成本费用风险。ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用用是软件使用许可费用的1.5-2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

5．质量评价风险。除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何评估实施的成败，对企业的长远发展埋下了危险的种子。

四、企业实施ERP应注意问题

为了持续推进企业管理创新，促进先进管理思想不断融入企业管理，我国实施ERP系统需要着重做到以下几点：

1．企业高级管理层要统一思想，增强决策者实施ERP系统的信心，强化部门间协调，并在企业进行广泛思想动员，促进每一位员工对实施ERP的认同，这是确保系统成功实施的基础；

2．正确认识企业管理现状和信息基础，提出科学、合理的需求目标，保持实施目标的坚定性，并搞好实施的费用预算，增强预算约束功能；

3．在深入分析市场上各种系统软件的功能、缺陷、适用性、费用价格及后续服务基础上，组织相应专家、企业技术人员和管理人员，按照需求目标选择软件系统，同时，还应考虑为企业未来的需求留有余地；

4．根据选择的软件系统，转变观念，更新思想，对企业现有的管理制度、组织结构，考核评价体系等进行调整，适应实施ERP系统的需要；

5．成立企业一把手领导的实施小组，吸收技术、管理、软件服务等各方面人材参加，按照项目进度和时间安排，搞好部门间协调，增强项目实施的时间、费用控制，将实施成本控制在预算之内，提高系统实施的效率和效果；

6．企业在实施ERP系统时，应将更多精力由IT项目转向管理项目，积极主动地进行企业流程的重组和优化，努力转换经营机制，将先进的管理思想完全融入企业。