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中国Kappa:5年300亿的成长奇迹

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中国动向这个名称很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉,那就是Kappa,在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场,Kappa是一个意大利品牌,最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆,2008年的销售额达到33亿元人民币,成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元,可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人,其毛利率又是一个惊人的62%。但是它的62%跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司,生产环节、零售环节都做,所以百丽公司62%的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润,而中国动向公司不一样,其生产环节外包了,所以没有生产环节的毛利部分,其零售环节都交给了全国近50家经销商,所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62%的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了,依然有62%的毛利率,看似与百丽公司一样,但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而,更可怕的是这家公司的净利润率,作为香港上市公司,其规范化程度很高,税后净利润率达到了惊人的40%;还有更可怕的事情,该公司创造这么高的净利润,人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前,公司只有500~600人,每年却能够创造 13亿元净利润。500~600人创造13亿净利润,这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。
  之前我们已经提到,中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务,为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢?分拆的价格是多少?三四千万元人民币。这是当时公司的估值,中国动向公司2008年在香港上市时,股票市值达到了300亿元,成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元,2005年三四千万元,短短的两三年增加了1 000倍。
  为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢?有多个版本的说法,在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一,当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会,当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装,而且当时的业务利润有限。
  第二,一个非常有意思的话题,Kappa的品牌所有权属于意大利公司,而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作,在上市公司,我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”,“奶妈型业务”的不可控风险比较大,其风险在于缺乏控制力,你的控制权拱手让给了品牌拥有者。
  这个孩子养得不好,大家没人说话,当我没生;孩子一旦养好了,闺女出落得沉鱼落雁之美了,儿子去哈佛大学读法学院了,此时往往亲妈就出来了,孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走,这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此,我们只会说这个亲妈真狠,过河拆桥,但是对于上市公司来讲,这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”,因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整,对于上市公司来讲,业绩立刻会出现大幅度下降,这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大,除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子,我也不怕你把哪个孩子带走,就是把“奶妈”变成一种专业,把“奶妈”变成一种商业模式,否则的话,代理业务运作就非常被动。
  所以,当时的李宁公司,只有一个Kappa的品牌代理,最终决定忍痛割爱了,甚至当时还不觉得这是个“爱”(所谓的好东西),因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是,中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情,这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”,鲤鱼跳了龙门。
  中国动向的第一个重大突破就是,产品做出根本性创新、颠覆性创新,做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线,一条产品线是我们经常看到的传统运动装,另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装,叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人,远远大于在运动场合穿着的人,穿着时间更是如此,非运动场合远远超过了运动场合。
  Kappa运动时尚服装的4个主题是:运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系,传统的运动装宽宽松松,透气好,这就够了,没有那么多款式也不时尚,但是Kappa完全不同,Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
  Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人,那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群,我们都有工作上的应酬,工作生活不规律,往往得了“三高”了,得了脂肪肝了,企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动,但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情,需要有激情,我们很多人要有一种运动的感觉,激情的感觉,但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准,对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力,甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求,“好的产品自己会说话”,促使了公司迅猛发展,甚至远远超过了它自己原来的设想。
  为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破,中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如,公司早期开会就不在办公室里开,而是跑到三里屯酒吧开会,就是为了找到一种时尚的感觉。
  Kappa做了如此重大的颠覆性突破后,并不像我们想象的那么顺利,新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售,所以当它把运动款改成时尚款以后,经销商都急了,说这玩意也敢卖!急到什么程度呢?这些经销商说:“我们每人给你100万,这事你别干了,因为你不仅可能把你自己给拖垮了,甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应,只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定,过去的运动服都是“赊销”(你先拿回去卖,可以一个月以后付款,但如果卖不掉,责任是经销商的)。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装,破天荒地改成了“代销”(我给你供货,卖不掉,你把货全部还给我),相当于库存的风险不由经销商承担,而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破,中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售,且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场,以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者,相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市,会觉得很时尚、很时髦,如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着,大家会觉得好像有点土,这就是运动服装时尚化的独特魅力,这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。
  中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元,向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权(包含了全球优先购买权)。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不同意,那为什么 Kappa后来又给了呢?因为Kappa母公司严重缺钱了,亲妈缺钱了,亲妈说我可以卖掉一个中国儿子,开价多少呢?8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买?不买,没产品可做了;买,兜里没钱!总不能像买兽首的那个哥们,签了再说,反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元,其中的3 500万美元在兜里还没放热乎,就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家,这样的事情你们干吗?自己辛苦融资融来那么多钱,才几个星期,90%的资金就去了别人那里买一个品牌,自己什么也没用上,这样的事情太吃亏了,绝对不干。这是很多企业家的真实想法。
  其实,这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节,毛利率却能达到惊人的62%?为什么公司的股票市值能够达到 300亿?为什么公司买来时才价值三四千万,3年后上市却能升值到300亿?为什么公司能够成功地走向资本市场?就是因为它找到了一个支撑点,掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务,将命运掌握在自己手里。如此一来,堪称“画龙点睛”之笔,不仅业务可以长期可持续发展,同时,正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面,中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务,变成一个如今价值300亿的企业,根源在于中国动向公司身份的改变,源自于控制力的彻底掌握,由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。
  “控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业,利润不同,一家年利润3 000万,另一家年利润5 000万,前者有很强的控制力,后者没有控制力。从资本市场角度,投资者反而更愿意选择前者,因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的,资本市场投资的是未来,就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼,而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以,一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润,其实是天壤之别,完全不可比。
  中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期,中国动向已经收购了一家日本公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时,中国动向公司支付了3 500万美元,不仅把中国的品牌永远使用权买回来了,同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌,Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。
  有没有这样的可能性呢?关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金?超过5亿欧元。所以说,如果中国动向想购买Kappa的全球品牌,机会很大,关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM,不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率,而且还不包括生产和零售环节利润?这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走,相信中国动向有它的规划,但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。
  再延展一下,在金融危机以后,出现了一个全新的趋势,就是中国企业加速国际化。金融危机来了,欧美众多实体企业遇到了很多问题,遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说,我们的实力还小,“蛇吞象”会不会消化不良?
  这种担忧是确实存在的,所以,我们不要轻易地去“蛇吞象”,风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”,我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素,比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法,不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例,无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。
  中国的制造业,一百年都要干,但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了,其实作为一个企业,从前端研发、零部件生产,到组装、批发,再到营销、零售、服务,这是一条价值链。中国制造业企业,过去只热衷于组装环节,这样的制造业是狭隘化的概念,真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握,怎么办?只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素,缺品牌就可以考虑买品牌,缺技术就可以进行技术合作,缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代,全球范围配置核心要素,这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点,这也是中国动向给我们的重要启示。
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