化工业的重生

一场金融风暴，让身在美国与瑞士的两家传统化工企业面临危局。
五年前，苯领与科莱恩遭遇行业极寒，这两家企业经营的化工业遭遇上游提价、下游低迷的窘境。行业规模萎缩、销售额下降以及利润率急降，几乎所有夕阳产业面临危机，其都被迫遭遇。这是容不得试错的反转战—它们既不巨大如巴斯夫、拜耳，有充足资本面临风险，也不是船小好调头的微型企业，能够迅速做出反应。
面对穷途末路的环境，究竟是怎样的精彩布局，令危机中的化工企业重获新生？
五年后。2013年，他们交出一份令人骄傲的答卷。苯领EBITDA达到历史最高的4.4亿欧元，利润率达7.6%。另一方面，科莱恩在剥离了非核心业务之后，利润率连续5年走高，达到14.1%。2008年上任拯救科莱恩的全球CEO郭海力（Hariolf Kottman）说，“我的计划是尽可能让公司利润率达到17%以上。”
危局
在瑞士，特种化工企业科莱恩刚从阵痛中走出—曾经显赫一时的科莱恩在2008年的经济危机中遭遇严重的威胁—作为一家生产特种化工产品的企业，科莱恩曾以助剂和添加剂为主要产品，其年营收一度超过80亿瑞士法郎（约合65亿欧元）。
但是，科莱恩在造纸、皮革、纺织等领域曾经引以为豪的技术，却不再能为其带来利润。科莱恩全球执委会委员顾培楠（Christian Kohlpaintner）告诉《环球企业家》：“造纸市场一直在萎缩，皮革市场年增速只有1%，而且还受动物毛皮价格波动的影响。是留在这样的行业，还是服务于年增长率6%至7%以上的行业，这是我们必须考虑的问题。”
郭海力认为，彼时科莱恩存在三大严重问题：现金流短缺、成本高企、组织架构复杂。这令科莱恩陷入沉疴不起的局面，2009年公司亏损1.9亿瑞郎，这种亏损是销售额、利润率双双下降的结果。作为一家特种化工企业，生产的本应是高附加值、高利润率的产品，但2009年其EBITDA（不含折旧、息税、摊销前净利润）率仅有4%。股价从94瑞郎跌落到17瑞郎，科莱恩一度被《金融时报》看做“最难存活下来的那一批”。
对科莱恩而言，危局并非全无预兆。用曾在瑞士主要报纸《阿尔高报》工作的资深记者伊莎贝尔·斯特拉斯海姆（Isabel Strassheim）的话来说，科莱恩经历了“整整一个十年的失败并购与剥离”。
早在2000年，科莱恩曾经斥资18亿美元收购英国精细化学品生产商BTP，BTP以有机硅为主要产品。但这笔交易被普遍认为价码过高，贡献太小，在长期内始终拖累公司的发展。2007年，科莱恩关停了部分有机硅产能，并将剩下的资产摆上货架出售。
科莱恩的前身是瑞士的山德士集团纺织化学品与特种化工产品部门，在1995年独立，并在1997年与德国赫斯特的特种化学品部门合并。毫无疑问，这样的出身令科莱恩看重其在皮革、造纸、纺织等领域的传统。
当时，科莱恩将业务部门分为TLP（即纺织、皮革、造纸）、母粒、颜料及添加剂、功能性化学品四大板块，而TLP在其中占据次席。2007年，TLP占整个集团营收的28%，但仅取得了1%的增速。对当时的经济局势稍有理解的人，就能立刻发现：造纸、纺织、制革，正好是三大“夕阳产业”，行业本身的增速就在1%以下。科莱恩的TLP部门作为其上游，自然会受到价格传导的影响。
危局自瑞士来到美国，位于马萨诸塞州斯普林菲尔德市东北角的印地果园（Indian Orchard）是一个平静的小镇。从空中俯瞰，你很难想象这片绿树掩映的居住区里坐落着巨大的化工厂—其中最有名的可能数上世纪70年代建立的聚苯乙烯厂。
这座由孟山都建立的工厂此后多次易手，一度成为英国最大化工企业英力士在美国最重要的苯乙烯生产基地之一，每年可生产15万吨聚苯乙烯，相当于装满40个水立方游泳馆的标准游泳池。苯乙烯可能是人类最常接触的化合物之一—从航天飞机到运动鞋底，从医疗器械到商品包装，都无法离开苯乙烯存在。
2011年，英力士与全球最大化工企业巴斯夫将双方的苯乙烯产能及资源整合，按照各半的持股比例建立了一家名为苯领的新公司，这座聚苯乙烯厂也从此成为苯领的资产。当时，很少有人意识到，这座已经运行了近40年的工厂即将走向命运的终点。
今年2月，苯领全球CEO管栋励（Roberto Gualdoni）宣布，将在今年年底前关停这家苯乙烯厂的全部产能，58名工人将失去工作。当然，这一切并非没有预兆—美国化学理事会的数据显示，2013年北美的聚苯乙烯需求量仅增长了1%。对于习惯看到双位增长数字的中国读者而言，这是个微不足道的数字。
近10年来，北美的聚苯乙烯需求量仅有3年高于上年。这无疑令苯领的领导者感到不安—苯领是全球最大苯乙烯、聚苯乙烯及共聚物厂商，但如果你身在一艘即将沉没的船上，壮硕的体型只能保证你最后一个沉入水中—如果没有出现更糟的情况：因太肥胖最早淹死。
苯领面临全球苯乙烯需求量减少带来的麻烦。Tecnon公司的统计数据显示，2010年全球苯乙烯产能为3724万吨，而消费量仅有2942万吨。多年来，苯乙烯需求增速维持在3%左右。
因此，苯领的诞生，显然不是两家化工巨头的情感结晶，而更多出于成本上的考虑，自金融危机以来，苯乙烯部门就更像是负担而非贡献者。巴斯夫与英力士分别交出了自己每年营收39亿欧元及28亿欧元的苯乙烯业务，双方原有的1460及2200人合并成为新的“苯领”人。据双方最初的估计，这次合并能够节省2亿美元的成本。
但问题也随之而来：巴斯夫原有的苯乙烯业务遍布德国、比利时、韩国、印度和墨西哥，而英力士则在西班牙、泰国、美国、加拿大等国家拥有产能。双方的合作面临相当严重的适应问题—管栋励告诉《环球企业家》：“一个最简单的例子，当时巴斯夫和英力士各自拥有自己的IT系统，而合并在一起之后，我们突然发现，我们有整整7套互相不兼容的IT系统。”
两家公司彼此都拥有成功的经验与悠久的历史，这令苯领的整合变得十分困难。“大家都会说，‘以前在我们公司的时候是这么干的’，而我们的员工来自巴斯夫、英力士甚至英国BP、拜耳等企业。”管栋励说。
突破
获得重生的方式说来很简单：找对有潜力的行业进行发展，追求更高的利润率。但要做到这一点，并不容易。在此之前，有不少准备工作要做。
2008年10月，58岁的郭海力需要成为拯救科莱恩的超人。这位德国人有敦厚温和的长相，习惯戴一副小圆眼镜，这让他看上去更像一个有学究气的工程师而非管理者。郭海力喜欢听歌剧，在瑞士建造了属于自己的木屋。
1997年，郭海力所在的德国赫斯特公司特种化学品部门与科莱恩合并—但这似乎与他没有关系，他当时担任赫斯特基础化学品部门的副总裁。仅仅一年之后，郭海力离开了赫斯特，并分别在塞拉尼斯、西格里特种石墨等公司任职，从此再未与科莱恩有任何关联。因此，当他在2008年受邀加入科莱恩董事会，并在10月出任CEO时，科莱恩上下对这位宽和的长者谈不上熟悉。
“可以说他至少对一半的科莱恩是熟悉的。所以他对产品和生产，以及公司人是很熟悉的。”顾培楠告诉《环球企业家》。而郭海力上任初始，就对自己接手的企业做出了极为严厉的评判：“很难说科莱恩在BTP的收购之后进行过任何重建的努力。现在仅仅要保持生存，就必须奋力挣扎。我们需要的不仅是卖掉某个业务，而是确保剩下的业务有生产力。”郭海力建立了新的四人执行委员会，除了CFO柏雅宁（Partick Jany）之外，另两位新执委顾培楠和吕德曼（Mathias Lütgendorf）都是他在赫斯特任职时的旧同事。“我们了解彼此，一起工作了很久。”顾培楠告诉《环球企业 家》。
与儒雅谦和的外表不尽相同，郭海力的手段令人震惊：在上任后的短时间内，他削减了3800个工作岗位，这占科莱恩当时员工数量的六分之一。同时，郭海力重新评估了所有工厂的产能，指出其中一部分工厂尚未彻底利用好自身的产能。而另一部分工厂—整整25家，要知道现在科莱恩全球仅有50家厂—则被关闭。他还随即挪移了一部分工厂，例如将大宗纺织化学品部门从劳动力成本较高的欧洲，迁移到客户聚集的亚洲。
凌厉的裁员及关停工厂令郭海力瞬间成为众矢之的。工会给了他一个听来煞气十足的外号“执斧者（Axe Man）”，形容其砍掉工作岗位的迅速无情。对这个举动，顾培楠的评价是：“2008、2009年，在经济崩塌的情况下，我们注重的一切就是现金、现金、现金。这是非常清晰的，每个留在船上的人都知道我们要干什么。因为大家对未来有明确的方向，所以所有留下的人都很有动力。”如一名科莱恩员工所言：“他说的就是他要干的，他干的都是他说过的，在他以前从没有人做到过。”
对于被裁掉的员工，郭海力在2010年的一次演讲中表示：“我们对他们很抱歉，这不是他们的错。但不幸的是，对公司更好的举措有时候对员工并非如此。”郭海力为被裁员工提供了相对丰厚的福利补偿，但他对裁员始终保持坚定。
与低调儒雅的郭海力相比，苯领的CEO管栋励看上去要热情得多。在阿根廷出生的管栋励留着短络腮胡，经常露出有些夸张的笑容。
笑容背后，管栋励必须先从IT系统开始，重新整合双方的资源。虽然在巴斯夫工作近30年，但管栋励清楚自己必须抛开任何成见。“我们不能再有两家公司的复杂流程，不能老想着我们在巴斯夫、英力士是怎么做的。他们是我们的股东，我们很尊敬他们，但我们必须完成苯领的工作。”
对7套不同的IT系统，管栋励的最终决定是：一套不留。“我们选了一套新的系统。每个人都必须改变，而且必须比原来变得更好。”管栋励告诉《环球企业 家》。
管栋励发现，成为独立的公司意味着他们可以拥有更多自由，无论是公司决策，还是组织架构。在他的主导下，拥有3200名员工、17处工厂的苯领成为了一个极度扁平化的公司：从全球CEO到一线员工，中间只有两层。“这让我们的管理层能够每天完全关注自己的业务，了解市场动态并且快速反应。”管栋励评价。
变局
直到2010年，科莱恩的负债状况得到彻底缓解后，郭海力才能够进行其重建科莱恩的下一步计划—剥离造纸、纺织、皮革等业务。这些业务被顾培楠称为“历史遗留业务”。当年，科莱恩销售额增长8%，达到71亿瑞郎，净利润1.91亿瑞郎。
但2010年时，郭海力面临的是复杂的企业结构—四大业务板块曾经能够代表科莱恩的业务发展方向，但局势的发展已经令事情不再相同。郭海力认为，要更好地体现出各个业务部门的实际利润，就必须将业务部门重新划分。这也为剥离掉历史遗留业务做好准备。
“早在2009年，我们就确立了必须剥离掉这些业务的信念。但当时，公司内部的管理模式非常复杂，我们根本不可能容易地剥离业务。因此，必须建立一个新的集团组织体系。”在鲜血淋漓地解决了现金流的问题之后，复杂性成为郭海力面临的最大敌人—在2010年的年报中，“复杂性”被14次提到。
在郭海力主导下，原本的四大业务部门被重新分割成10个业务单元，皮革、纺织、造纸及乳液等表现不佳的业务均单列出来，而增长率更高的添加剂、石油服务业务也占据了一席之地。
郭海力认为，这让公司的业务管理变得更加有弹性：“我们可以根据战略发展的需要将不符合规划的业务拔掉，插入想要的业务。”
但剥离掉相当于现有营收15%至20%的业务，这比任何一场外科手术都要凶险得多。“我们必须先收购入体量相当的业务，才能剥离。如果我们无法控制剥离后规模减小带来的成本增加，两年内我们面临的就是死亡。”郭海力说。
因此，当位于德国的南方化学公司2010年表露出出售意向时，郭海力几乎在第一时间就意识到了这场并购的可能性，尽管它并不在原定的日程上。“收购南方化学对我们来说确实有点快，但我知道它会是我们转型收购的好选择，我认识他们的CEO，在那里有好多前同事，他们也正在寻找适合的出售方案。探戈要两个人一起跳，收购也是如此。”顾培楠告诉《环球企业家》：“南方化学是一家优秀的公司，收购它不但能大幅度增加我们在催化剂和膨润土领域的比重，更重要的是它能为我们提供一些新的平台，比如科莱恩原先没有涉足的生物科技。通过这次收购，大家都能看到新的业务有多么强大，而历史遗留业务有被剥离的充分理 由。”
2011年，科莱恩以25亿瑞郎的价格收购了南方化学96%的股份。2012年，科莱恩重新将业务部门改组为7个，2013年又改回了4个。与此前不同，现在的业务部门分为：护理化学品、催化剂及能源、自然资源、塑料及涂料。至于“遗留业务”，郭海力在2013年1月将造纸、纺化及乳液业务打包以5.02亿瑞郎的价格出售，并在同年将皮革化学品业务卖给了荷兰斯塔尔公司。到2013年，科莱恩重新将业务部门划分为4个：护理化学品、催化剂及能源、自然资源、塑料及涂料。
对苯领而言，最大的难度在于，“一方面要拓展业务，另一方面，我们曾经是大企业的一个业务部门，这给我们带来了成本的优势，这种优势必须保持。”管栋励告诉《环球企业家》。
管栋励意识到，他其实正在经营两大完全不同的业务—苯领主要生产四大类产品：苯乙烯单体、聚苯乙烯、标准ABS（丙烯腈-丁二烯-苯乙烯）与特种ABS。“苯乙烯单体只有一种产品，聚苯乙烯有12种品类，标准ABS有6个品类。而在特种ABS方面，我们生产超过1500种不同的产品。”
作为应用最为广泛的合成材料之一，ABS可以被加工成完全不同的形状、质地、强度。尽管标准的苯乙烯产品仍占据苯领生产线的大部分产能，但在管栋励眼中，特种ABS能够更好地切合下游客户的需求。苯领对苯乙烯产品的理解业界无出其右，他们能更好地帮助客户发明、生产需要的ABS。苯领2012年的年报显示，特种ABS产品的利润率高达9.2%，远远超过集团利润率的5.6%。“前三种是普通的大宗产品，我们要做的就是降低成本，控制质量和交付。”管栋励告诉《环球企业家》，“而在生产特种ABS时我们需要更多关注创新和贴近客户。”
苯领不断关闭过剩的苯乙烯单体及聚苯乙烯产能，本文开头提到的印第安果园只是其中的一项举措。事实上，在苯领于2011年成立仅3周时，管理层就在德国莱茵河畔美因茨的一处疗养区开了整整三天的会。三天之后，他们决定关停位于德国马尔的一处工厂。
另一方面，苯领将新投资完全用于特种产品—公司创立两年半来，共在韩国、印度、墨西哥、德国建设了5个新工厂，这些工厂全都生产特种ABS产品。
能够如此彻底利落地决定投资方向，其关键点在于，苯领拥有很高的独立性。两大股东不会对公司的运营指手画脚，“作为独立公司，不会有人把我们的钱拿走。过去，当你赚取现金的时候，公司会把钱拿走重新分配，这些钱会用于公司最有价值的地方。令决策速度大大加快。”在苯领，一亿欧元投资只需要一个三人委员会就能决定，“如果需要，最快三周就完成投资。”
通过精益组织结构和加快反应速度，苯领在特种化学品领域的表现更像一家科技公司而非制造业公司。战略精髓在于将产品线与主流趋势对照。“我们看到主流趋势，包括城镇化、汽车的普及与老龄化等问题，更关注与主流趋势契合的行业，这些行业的增速比3%的平均值高出至少2%。”
因此，苯领建设了名为“全球重点行业研发中心”的机构，这个研发中心针对重点行业的客户提供更为精细的服务。“通常来说，研发部门和经营部门是分开的，但在苯领，我们的研发人员离某些客户非常近—当然，你不会让他们和所有客户打交道，这是市场部的工作—但是研发人员会直接接触关键客户，也就是重点行业中的赢家企业。我们的产品不会适合所有客户，但会适合我们关注的人。”由于身后有1500种不同特性的产品，苯领在了解客户的需求后，只需要从这个产品库中做出调整，就能为对方调配出最适合的配方，并投入生产。
管栋励本人每年要参加超过100次的客户研讨。在4月的上海国际橡塑展上，他就与冰箱行业的企业家们相谈甚欢：“我会和他们探讨冰箱未来的趋势是两门还是三门，这会影响到隔热层发泡剂的不同特性。”
新局
苯领的新战略并不能令其营收更进一步，但净利润的不断提高已经让苯乙烯这一日薄西山的产业重现曙光。尽管如此，巴斯夫并不认为苯乙烯行业仍会是其核心业务，因此正在谋求退出合资企业。退出的可能方式包括将股份卖给英力士，或者公开上市。考虑到苯领在2013年的净利润率7.6%已经超过了巴斯夫的6.4%，更比亏损1.6%的英力士要强一些，管栋励谈及此事并不显得尴尬。
“苯乙烯行业是一个利润率并不高的行业，我并不讳言。但我们已经赚钱，而且赚得不错。”管栋励告诉《环球企业家》，“巴斯夫的决定值得尊重，它希望把资本放到赚得更多的领域。”他还宣布，原本预计2020年才能达到10%利润率，这个目标很可能提前完 成。
而科莱恩则仍未停止对高利润率的追求。顾培楠告诉《环球企业家》：“要保持我们处在特种化学品行业的第二象限，16%至19%的利润率是必需的。我们期望公司整体保持17%以上的利润率。”因此，对难以达到这一要求的业务，科莱恩仍不吝下重手剥离。今年4月，科莱恩出售了与亚什兰公司合资的ASK化学品公司，这一举动被郭海力解读成“回笼资金以投入更具利润成长性的领域”。
当然，利润率并非科莱恩衡量是否剥离业务的唯一要求。“最重要的条件在于这项产品是否能在未来有良好的增长；同时，我们保留的业务必须拥有定价权，以将上游原材料价格波动反应到我们的产品定价和市场行为上。”顾培楠告诉《环球企业家》。