是非功过话预算 案例四

近期，一场关于预算管理是否过时的争论悄然而起，起因是被誉为世界第一CEO的美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇在谈到预算管理效果时的评价，“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”于是，似乎企业管理的理论与实务之间出现了裂痕：一方面，作为教科书的必修内容，预算管理被视为现代企业管理的基本工具；另一方面，以杰克·韦尔奇为代表的一种声音开始对其应用效果提出强烈的质疑。一时间，一个曾经被视为西学东渐经典被广大国内企业趋之若鹜的东西成为了争议的焦点，似乎随着时代步伐的加快，预算管理也将在对其功过是非的论战声中被遗弃。那么，面对“预算管理真的过时了吗”这样一个问题，中国的企业管理者应该做出怎样的选择呢？
应该指出的是，中国企业的管理水平虽然在过去的20年间取得了长足进展，但在外部环境、管理理念和工具以及管理人员整体素质等方面仍与国外平均水平存在着不小的距离，更遑论与以财富500强为代表的顶级跨国公司的比较。因此，笔者认为在客观分析自身情况之后，选择并应用正确的管理理念和手段，才能尽快提升企业综合管理水平。在这个大前提下讨论预算管理对中国企业是否合适，是否过时才是有意义的。
目前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相适应，国内绝大部分企业也在经历着生命周期的初生和快速成长阶段。在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战略执行始终是困扰着企业的一个痼疾。究其原因，国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。
“工欲善其事，必先利其器”，西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构，落实公司战略、提高企业管理控制水平，或是增强企业竞争力，预算管理均能够发挥十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状，就是国内企业现在和明天将要面对的现实，在如此认识的基础上，笔者认为国内企业应该树立这样一个观点，即预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。
一、正确理解预算管理
（一）概念分析及定位
笔者在2001年的论文《公司全面预算管理——战略财务管理的观点》中提出了全面预算管理的概念，“全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程。具体实施则包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈以及绩效考评五个环节。”
这一概念与传统的预算管理相比，传统概念更多强调的是对预算编制和执行过程本身的管理，将预算编制过程和执行结果作为最终目的，而全面预算管理更多的是充当企业战略和经营绩效之间联系的工具和手段，是在明确责任及合理配置资源的基础上衡量与监控企业总体、各职能部门及所属各战略业务单位（后两者以下统称为“业务单元”）的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。
为便于下文对国内企业所面对问题的分析，这里也有必要明确一下对企业价值管理的理解。笔者认为，无论是利益相关人价值最大化还是股东价值最大化，都不能片面谋求单一主体的利益，在企业经营的各利益主体之间形成共同体将企业的价值最大化，利益共同体，各成员的价值才能最大化。因此，在全面预算管理的框架内将传统财务指标有效整合纳入平衡记分卡综合绩效指标体系，将是贯彻价值管理的有效手段，真正体现将战略目标落实在日常经营的具体环节中，落实在各利益相关人的每项日常活动之中，这就在原有的基础上，给预算管理赋予了新的角色。
（二）重点应用领域
与全面预算管理的定位相适应，目前在企业管理的实务中，其主要应用领域包括以下“三大一小”四个方面：
1、战略目标管理
按照上文提到的概念定位，全面预算管理的核心应用就是对企业战略目标进行分解，形成与战略管理周期相匹配的战略实施财务模型，这一模型的实质是将企业的经营战略细化成为周期内每一期间和每一业务单元的业务计划，并体现为预测财务报表和关键绩效指标。同时该模型的建立也为包括但不限于以下几方面的应用提供了基础平台。
2、绩效管理
前面已经谈到，全面预算控制过程的着眼点在于对战略目标的贯彻并以实际完成情况来评价绩效，因此在战略目标基础上合理设计形成的全面预算指标体系就成为了绩效评价的基准。在具体操作中，该指标体系应该是在价值管理理念指导下设计出的一整套符合平衡记分卡要求的关键绩效指标，这些指标是在对企业整体和内部各业务单元的组织结构特点、基本的内部管理制度及流程、业务内涵和资源配置等方面深刻分析的基础上建立起来的，因此可以作为绩效评价的有效基准。
3、企业资源计划和融资
近年来中国企业的总体规模和业务复杂程度急速成长，对资金的强劲需求和财务战略传统上对稳健偏好的碰撞加大了财务管理的复杂性和风险，这决定了全面预算管理必须紧扣资金预算，以保证资金安全，加快资金周转，提高资金使用效率。
从实践上看，将资金预算作为管理重点之一的全面预算为解决这一矛盾提供了较好的办法。对公司总体战略目标的分解过程，就是统筹配置企业资源的过程，其中一个重要的环节就是根据模型界定的资源需求，利用资本市场和其他融资渠道组合为业务发展有效融资。这里，在全面预算管理基础上建立的财务模型就是为企业历史业绩提供内部比较基准的同时，也为规划的未来业务发展提供了资金需求预测，该项工作成果直接影响有关中介机构对企业需求的理解和方案设计，并最终体现在信用评级、私募或IPO定价、融资规模和融资成本等细节之中。
4、内部控制
目前，许多在海外上市的国内企业都直接或间接地受到了美国《萨班斯·奥克斯利法案》的影响，因此对内部控制提出了越来越高的要求；另一方面，与国际上这一趋势相适应，以国资委、上海证券交易所和深圳证券交易所为代表的政府部门和监管机构也陆续出台了国内有关企业加强内部控制的规定。其中作为内部控制环境有效性的重要标志，企业内部是否具有预算控制机制以及具体执行情况是衡量总体内部控制有效性的重要工具。
三、中国公司实践现状及问题分析
（一）应用中存在的问题
虽然上文提到的全面预算管理概念的理解和应用领域已经日益被越来越多的国内企业所接受，但目前仍然存在对其效果的争论，原因何在呢？不久前由北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查为我们提供了答案。
该项调查的结果显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：（1）内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名第一；（2）领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务占到57.48%,排名第二；（3）绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善所占比例达到了50.79%，排名第四；（4）会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配为43.44%，排名第六；（5）全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合为39.76%，排名第八；（6）企业没有明确可行的战略目标为38.85%，排名第九；（7）财务人员素质不高，管理分析能力差为38.19%，排名第十。
这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面：一方面，越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性，诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用；另一方面，我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实，原因归纳起来有以下几方面：
1、管理层认知程度不一
以上调查反映了一个普遍现象，即国内企业中大部分高层领导不具备现代企业管理所必需的财务知识，该问题虽然排在第二位，但在本就偏好“人治”的管理环境中，对企业的影响却是第一位的。由此产生的直接后果就是高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上，对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视，这一状态传染到各级管理人员之中，于是在国内企业中普遍存在的预算编制马马虎虎和执行过程松松垮垮等问题也就不足为奇了。
2、信息系统应用不足
传统上，国内企业的财务信息往往是从不同的运营环节、工作表和信息系统中获取的，经财务部门汇总加工后再呈报给管理层。结果，在紧张的报告周期内，财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息来源获取数据，这些质量不可靠的数据生成的信息又以更多不同口径和来源的信息予以补充，最终导致什么数据是“真实的”往往成为管理者面对的最大问题。
预算管理方面，许多企业还停留在手工管理阶段，没有专用的预算信息系统，于是预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致预算管理的实施结果对企业决策的支持因实效性差而失去意义。
3、绩效考核与执行结果脱节
国内企业普遍缺乏在深刻分析业务特点和分解战略目标基础上设计出的关键绩效指标体系，同时多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验。绩效考核基准的缺陷导致考评结果不能真实反映情况，有效的激励也无从谈起。久而久之，预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵。这一问题的另一个后果就是个人绩效缺乏约束，造成企业战略实施缺乏有效的微观驱动，导致共同努力实现公司目标成为空谈。
4、组织学习能力缺失
国内企业在实施全面预算管理过程中的另一个代表性问题就是缺乏对全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制，各年度预算的编制和执行基本是独立的，很少有企业在内部针对全面预算管理各个环节的实施形成一套完整的经验收集、分析和反馈的体制。全面预算管理即使被采用，但由于准确性低下，长期得不到解决而导致对管理决策的支持始终停留在低水平上，在历史经验无法被有效吸收的情况下，学习曲线的效果无法体现，各级管理人员也渐渐对其失去了信心。
5、忽视现金流量管理
全面预算管理对战略目标的落实过程也就是价值管理的实现过程。但与忽视现金流量管理情况相一致的是，国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径，弱化或没有收付实现制的预算编制。
由于权责发生制和收付实现制口径的预算执行和分析的着眼点不同。因此这一情况就造成了管理层在贯彻价值管理的过程中决策和判断基础先天不足，没有对现金流量的准确判断和严格管理就无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照，因此价值管理的实现只能是镜中花、水中月。
6、其他管理环境要素
全面预算管理的有效性离不开其他内外部管理环境要素的质量。这其中公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了全面预算管理达到其应有的效果。
（二）解决问题的办法
1、公司治理和组织结构
鉴于全面预算管理定位于企业战略和业务实施之间的桥梁和纽带，因此在企业内部的各个管理层级就需要做出相应的结构性安排：
首先，在有效运行的公司治理结构框架内，在董事会层面上设立预算管理委员会，负责总体统筹全面预算管理，保证其与公司战略的合理衔接并被有效实施。
其次，在公司内部成立由高级管理人员组成的预算管理机构，其主要成员必须包括CEO和CFO及各业务单元的主要管理人员。
第三，理顺公司战略管理和预算管理职能的关系，可以将两个职能分别归入战略规划部门和财务部门，也可以将后者并入战略规划部门，但这两个职能的归口管理部门均应向CFO报告。
最后，合理设置企业内部成本、利润和投资三种责任中心，并相应设计关键绩效指标，避免将业务单元全部设为利润中心并单纯通过内部定价衡量绩效的现象。
2、信息技术的合理选用
预算管理的严谨并不排斥灵活面对内外部经营环境的变化，面对瞬息万变的外部经营环境，正确选择和使用信息技术手段是全面预算管理顺利实施的关键保证。其中尤其要注意以下两个方面的问题：
对全面预算的管理必须全程得到信息系统的支持，因此在系统开发过程中一定要重视前期对内部业务需求的描述，保证系统设计符合自身业务特点、制度和流程，否则被错误理解的管理需求都固化进入软件之后，后期使用过程中再对系统加以调整的代价将是巨大的，同时使用效果也会大打折扣，甚至往往不如原来的手工管理来得顺利。此外，在系统开发过程中，必须重视内部已有信息系统及其数据的采集和共享，尽量做到预算管理信息系统或模块与已有的内部其他信息系统间的有效整合与数据共享。
另一方面，在系统实施过程中要坚持成本效益原则。时下国内企业在实施ERP方面经历了前期的低谷之后又进入了一个相对活跃的周期，对此首先必须认识到大而全的系统整体实施和先局部再整体的设计思路之间并无绝对的对错，关键在于是否符合企业自身的特点和基础。事关预算管理，则需要避免简单将全面预算管理与ERP系统划等号，似乎只有通过实施ERP才能带来管理水平的全面提升，才能真正做到最完美的目标管理。为了在其他条件不具备的情况下提高预算管理各环节效率，提高管理决策的支持效果，企业完全可以选择以海波龙（Hyperion）、奥博杰（Business Object）和阳溢软件（Sun System）等公司为代表的商务智能软件厂商专门开发的软件作为ERP的替代，同样可以在相对低成本的情况下实现预期目标。
最后还需要强调的是，在信息系统的开发过程中，一定要设计分阶段的实施目标和方案以及相匹配的技术手段和硬件环境标准，并在实施过程中严格按步骤进行，片面追求一步到位的直接后果往往就是在付出巨大时间和人力成本之后得到的是事倍功半的效果，这一点已经在许多前期大张旗鼓实施ERP，但结果却铩羽而归的国内企业中得到了验证。
3、全面预算指标体系设计
这一方面的关键在于如何发现并将关键绩效驱动因素与全面预算指标体系相融合，笔者的经验可以总结为以下三点：
第一，全面预算指标体系在组织结构上按企业总体、业务单元和员工个体三个层次分解并形成自上而下的树型结构；同时按业务流程从上游环节到下游环节分解业务内容，重视上下游绩效指标的衔接。
第二，指标体系的内容构成贯彻平衡计分的原则，综合考虑财务指标、学习和创新能力、内部业务流程和客户关系，从内容上将关键绩效指标通过业务计划分解到每一个员工，将职位描述、业务流程与分解到的关键绩效指标和驱动因素直接关联。
第三，定性与定量相结合，避免单纯强调预算执行结果的数字准确性，将全面预算的编制、执行、分析和反馈等环节的工作过程质量综合纳入评价体系之中。
4、管理环境要素改进
这其中主要是企业文化的转变，正如笔者所在公司的CFO在接受《CFO China》专访时讲到的，国内企业必须改变人治的传统，逐步贯彻法制的理念。只有公司高级管理层的身体力行和亲历亲为，企业整体的文化导向才能逐步调整到正确的轨道上来。
另一方面，全面预算管理实施的成败还取决于是否具有一支高质量的管理团队，仅仅局限于纯粹的财务会计、交易信息处理环境的工作经验，不可能产生企业所需要的全面预算管理人才。为此，企业内部需要具有设计良好和严格执行的财务培训与发展计划，使有关的管理团队成员不仅在职业素质方面具备必需的战略眼光和分析能力，同时在专业经验和知识结构方面还要具有财务背景，以及对企业内部主要职能管理领域，如战略、市场、人力资源和生产运营的综合知识以及对外部宏观经济环境的深刻理解。
结束语
全面预算管理作为现代企业财务管理的重要手段，与战略管理、绩效管理等其他管理工具一起对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用，从目前企业对外披露的实务成果来看，中国中化集团公司和五矿集团的成功经验就是对这一判断的有效检验。
如果将基础管理制度和流程比作企业管理这栋大厦的地基，那么全面预算管理就是大厦的主体框架，在此之上才能构建起房屋的四壁和天花板，也就是企业的内部控制和风险管理系统。因此，全面预算管理对广大国内企业而言非但并不过时，相反继续深入地推广和实施才应该成为主旋律，这一阶段的工作成果势必对企业日后综合管理水平的提升产生直接而深远的影响。
（作者为ACCA会员 中国海洋石油有限公司财务报告与业务分析高级主管）