[东莞沙龙分享]企业财务管理变革

[导语]2014年7月12日下午，东莞本土的拥有15年左右财务工作经验的资深财务总监们在东莞万江会聚一堂，杨鸿毅先生分享了《企业财务管理变革》、方文胜先生分享了《股票趣谈》、伊凡女士分享了《职场感悟》，财务总监俱乐部微信平台（ANDCFOCLUB）将在三天内陆续分享，以飨无法莅临现场的财务同仁们，只是把我们自己学到的知识和个人成长历程融合在一起，我们也不知道我们的理解是否对?希望更多的有识之士给我们指正!欢迎更多的财务总监和中小企业老板给我们分享更多的主题，以帮助东莞的财务人员成长，进而提升东莞企业整体的财务管理水平!


              企业财务管理变革


                  主讲：杨鸿毅     整理：伊凡


      德鲁克、稻盛和夫、MBA、各大学的总裁班和社会上各种各样的培训机构的总裁班、国学班、生产管理课程、HR课程，我们的企业家们已经向西方资本市场、向我们的邻国、向中国先贤从理论和知识体系上学习了很多，逐渐成熟，但是有一个地方：财务，大家都保守的按照中国旧体制，财不外露的思想经营。
　　很多中小企业老板是业务或技术出身，甚至认为：公司花了多少钱?产品定价多少?都是我说了算，公司所有的事情我都很清楚，财务只不过是收收款，发发工资(有的甚至工资都是老板娘发)，报销个费用，记记账，报报税而已，如果不是有个税局要求很多，各种税晦涩难懂，可能根本就不需要财务了……大部分中小企业财务虽然有制度，但现在有多少家中小型企业的财务管理系统能真正为企业服务呢?财务在中小企业老板心中，是可有可无的，不管企业规模有多大，一律称会计，总之，财务是没有地位的……
　　真的是这样的吗?


　　一、CFO在企业管理中应该发挥什么样的作用?
　　西方的CFO是和CEO平起平坐的，财务的重要性不是讲出来，而是做出来的。从职责上讲, CEO为公司战略负责,CFO为公司的盈利负责,CFO又能监督到企业战略的执行情况，以分析数据为依据，向各部门提供管理建议，使全公司形成按数据说话的习惯。


　　二、财务如此重要，中小企业老板为什么感觉不到财务的力量呢?
　　大部分内资企业财务80%的时间用于日常交易处理，20%的时间用于财务报告，处于账务处理角色，只能起辅助经营作用;
　　部分做得较好的内资企业和外企财务40%的时间用于日常交易处理，20%的时间用于财务报告，20%的时间用于控制，20%的时间用于决策支持，处于利润管理角色，可以起到支持管理作用;
　　少部分做得非常好的内资企业和外企财务20%的时间用于日常交易处理，20%的时间用于财务报告，10%的时间用于控制，50%的时间用于决策支持，处于价值管理角色，可以起到指导经营作用。
　　鉴于上述原因，很多中小企业老板觉得财务不给力。


　　三、企业在不同发展阶段，财务管理的重点也各不相同，以民营企业的典型特点为例：
　　1、原始积累阶段的企业，首要的是解决生存问题，瘸腿走路，重业务轻财务，肉烂在锅里，对财务的要求是把资产管理好即可;
　　2、二次创业阶段的企业，已经解决了生存问题，想要发展，需要双腿并行，财务业务一体化，而原始积累阶段的重业务轻财务导致管理滞后，严重阻碍了企业的发展：财务与业务无法匹配，人手不够、定位不清，账务不规范，体系不健全，支持乏力;
　　3、投资扩张阶段，企业的核心问题是保证对外投资的安全和赢利，财务体系完善的企业，可以快速扩张，朝百年老店基业长青的方向前进;财务体系有缺陷的企业，随着财务杠杆的运用，风险也随之加大，一旦失控，资金链断裂，对企业来说，将面临灭顶之灾，富豪车内自焚等惨案就成了悬在企业家头上的“达摩克利斯之剑”……
　　4、领袖型企业处于行业前端，甚至在资本市场长袖善舞，上市后就面临证券市场监管，对合规性的要求较高，此时，财务在企业的地位举足轻重……
　　公司发展越大，财务的作用就越大，怎么预知一个企业未来十年的命运?万丈高楼，根基不稳，怎么能长久呢?
　　对很多中小民企来说，最重要的战略命题是辞旧迎新，从“新”开始：从机遇导向型企业转型成为能力构筑型企业，从老板驱动型走向组织驱动型，从项目型或生意型走向战略实施型，从“问题处理”状态走向“系统管理”状态。完成这个转变者将走向未来，实现企业发展战略规划，否则就会走下坡路，甚或无疾而终。
　　每个优秀成熟的企业，都有一个非常好的财务支撑体系在高效运转，以保证企业的健康发展，做大做强，反之亦然。如果一个企业进入成长期、高速发展期或者处于激烈的市场竞争中，就必须考虑完善自己的财务支撑系统，以提高效率、决策支撑能力，并帮助经营者控制风险、降低成本、对市场变化做出快速反应，进而实施正确的财务战略，进入资本市场，形成跨越式发展。高成长的企业需要适时建立起健康高效的财务支撑体系!


     四、中小企业管理十大病症：
　　1、财务与业务严重脱节、闭门造车盛行;试问：不知道业务生产运作的财务能做好帐吗?不知道企业的发展战略，能规划好财务战略为企业高层决策提供支持吗?
　　2、细控于外，烂乱于内，成本物料之管理重症;试问：没有整体规划，头痛医头，脚痛医脚，能管好工厂吗?
　　3、技术研发寄于空中楼阁，生产销售望梅止渴;试问：研发费用居高不下，如何达到平衡点呢?工厂费用居高不下，何时才是盈亏平衡点呢?
　　4、重于结果，疏乎过程，企业财务与业务运营乱因所在;试问：老板每次要结果，只管销售收款，什么单据都没有，这样能做好企业吗?
　　5、亲于亲朋地域、疏于德才行为，企业财务与业务运营倦怠之因;试问：企业大了，亲信固然重要，但是对于企业发展，才能和关系总要有一个取舍吧!
　　6、教了徒弟饿死师傅传统观念，造成财务管理团队内斗激烈;留下平庸之才，不堪大用;试问：我们企业有这样的财务管理吗?大家的眼睛盯着一个职务，却不知天外有天?
　　7、ERP运营乱局，死于信息化规划之外;试问：ERP对我们企业来讲，是否一个遥远的梦?
　　8、简单事务复杂化操作，企业累、财务累、老板更累;试问：累也罢，苦也罢，有钱赚吗?
　　9、管理与业务运营疏于财管，富乐于表象死于实质;试问：我们企业的财务能管控到企业运营吗?各部门经理都成为“山大王”了吗?
　　10、无意、无规划之无形开支，成就老板冤大头。试问：我们看到的支出真是我们企业的全部支出吗?无形的浪费比比皆是，最后是谁买单呢?


　　五、中小企业财务现状：
　　1、员老级财务管理人员已跟不上公司快速发展的步伐，无力规划和统筹全盘，严重阻碍了公司的发展;
　　2、空降兵或管理能力不足，或知识结构不全面，或企业文化不融合，或遭遇信任危机，公司面临一将难求的境遇。
　　财务管理不是一个孤立的财务专业课题，它需要综合的经营能力+管理能力+统筹能力+沟通能力+专业知识。财务的知识体系也比较庞大，从课题上至少包括9大体系，若在每个体系上有所建树，至少要有3年以上的实操和积累的过程。试问有这样良好个人综合素质的财务高管东莞甚或中国能有多少人呢?千里马难觅!
　　企业财务团队管理基础差，企业漏洞比较多，让财务人员自己成本太慢;即使可以找到知识全面、能力突出的CFO, 但仅靠一己之力，改善周期也比较久，没有1-2年很难出成效。更何况很多空降兵，由于自身知识体系不全面，难以招架众多的问题，顾此失彼，存活率很低。就算空降兵生存下来了，又需要什么样的薪资呢?中小企业承担得起吗?需要一直承担财务高管的高成本吗?


　　六、CFO外包服务项目
　　客制化的解决方案，项目式的推进，阶段性的查验，让您把握每一个细节，感知每一步成就，轻松操控全局!
　　CFO外包和企业管理变革服务实施程序
　　1、根据公司的战略目标，整体规划，由不同知识板块的专业人员来共同探讨，制定项目实施计划表。
　　2、由不同知识板块的专业人员执行实施，在实施的过程中，培训企业相关岗位人员去执行。即融个性化的培训于实施之中，进行知识移交。
　　3、通过项目执行推进小组，确保实施过程的时效性和可查验性。
　　综述：根据企业的问题，按企业发展阶段的需求，根据轻重缓急来制定客制化的解决方案，并进行阶段性的验收。
　　客制化的解决方案，项目式的推进，阶段性的查验，一切让数据说话!花不到一个财务总监的成本，找一个专业的CFO团队帮您规划和实施! 一般情况下，半年左右就可以把中小企业混乱的财务现状整理得井井有条，把CFO团队的能力移交给企业的财务管理团队，用最低的成本获得更高的收益。

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