全员参与成本降低

成本降低贯穿于经营活动始终。

绝大多数业务活动并不是只影响某一个方面的成本，或者说只是通过某个简单的方式影响成本。比如现场管理做得不到位，看起来是每小时产出少了，而仔细分析，有错综复杂的情形出现：

1、因为效率低，所以无法按期交货，可能会影响客户的后续订单；

2、为了满足客户交期，我们不得不在周末加班，导致人工成本上升；

3、周末加班还是不能解决问题，我们需要加人，甚至增加设备投入；

4、因为产能占用，无法安排新客户的订单，不得不放弃或者延迟新客户订单。

再如，因为采购计划没有做好，物料管理存在问题，导致缺料停线。可能带来的影响是：

1、停线产生直接的损失；

2、员工因为收入减少而离职；

3、新招员工培训产生成本；

4、新员工多，导致整条产线效率降低；

5、新员工不熟练，产品合格率下降，产生改修成本。

我们这里说的全员参与成本降低，应该说全员全业务流程成本降低更全面。各部门各环节，在整个业务流程中都要去为成本降低做出努力。不止是做好本部门的工作，还要考虑部门之间的合作、协调。从公司的整理利益去考虑成本降低。

为了做好全流程的成本降低，我们就需要去认真检讨各个部门本身的工作，以及与其他部门相关对口的工作，把部门的工作职责分清楚，把部门的关键考核指标确定下来，能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能规范化、细化。很多工作内容虽然不能用数据量化，但是我们可以将其用制度确定下来。如果只关注KPI指标，企业并不会像想象中的那么运作良好。

一个公司的目标，分解到各个部门的关键指标，同时还需要对各部门的规范操作用制度管理起来，日常事务的规范处理也是非常关键的。

在实践中，深感考核的事情有人做，没有考核的事情却在不断出问题。出了问题的时候，我们反过去检讨，制度并不缺，只是执行的力度不够，管理者（领导层级和部门主管层级）的关注度不够，这样往往会在经营过程出现内控不到位给企业带来损失、风险。今天和一些朋友聊到，说考核的事情，从主要的工作任务重梳理主要工作，对能量化的项目如何量化先搞清楚，然后从其中挑出5到7项来分配好分值。总分定80%为宜，还有20分是主管可以根据个人的表现进行评分，主管有20分评价，就可以避免员工只干你考核的事情。