财务风险控管战术

当“治霾”越来越成为一个主题词之时，煤层气作为一种非常规清洁能源，以写入李克强总理履新政府工作报告的方式“登堂入室”。1立方米纯煤层气的热值相当于1.13kg汽油、1.21kg标准煤，可以与天然气混输混用，燃烧后几乎不产生任何废气。此外，在煤矿开采之前如果先开采气，煤矿瓦斯爆炸率将降低70%～85%。据了解，我国煤层气资源丰富，总量约31.5万亿立方米，是世界上第三大煤层气储藏国。开采煤层气对我国有多重意义。

    不过多少令人惊讶的是，2014年称为中国煤层气行业景气的元年。龙门汇成投资有限公司（以下简称为“龙门汇成”）CFO王雪梅解释了过去煤层气行业一直不景气的原因。首先，在煤气企业中多年来一直存在着“先采气还是先采煤”的利益之争；其次，从技术上看，由于中国的地质构造比较复杂，煤层渗透率低，传统思路照搬国外的开采经验导致先期部分打井失败；再次，投资开采煤层气必然经历一个产业周期，2011年～2012年期间是煤层气打井的高峰，根据规律，煤层气必须有排采、排水的过程，因此2014年才能进入产量的高速释放期。
    回归到龙门汇成，其属于香港龙门集团在大陆的独资公司，在国内主营煤层气资源开发。龙门集团的投资方包括有着百年历史的“香港第一隐秘家族”——香港嘉道理集团（KADOORIE），香港最大的英资企业、三大实业集团之一，总资产约为1500～2000亿港元。手持重金，本人有着国企和外企财务高管背景的王雪梅认为，当煤层气有着好的“钱景”时，有创意的管理组合，成为龙门汇成追求目标。

    不确定中的“确定”
    “十二五”以来，技术进步和天然气提价给来华投资的外资煤层气公司带来的盈利改观。技术多点突破，适合复杂地质构造及低渗透率等特征的煤层气开采技术的出现，使开采企业能够获得更为稳定的收益。政策方面也是利好不断，2013年底有消息称，财政部正在对煤层气的补贴方案进行调整，预计会高于页岩气的补贴标准。根据财政部《关于出台页岩气开发利用补贴政策的通知》，2012年～2015年前页岩气开采的补贴标准为0.4元/m3。目前，中央财政对煤层气补贴标准为0.2元/m3，自2007年起实施，一些地方对开发利用煤层气配套补贴0.1元/m3。
    虽然前景诱人，但是外界对于能源投资多少还是有些担心，例如对于天然气、石油等常规能源的开采，属于风险性开发，投资上亿最终却可能颗粒无收。王雪梅认为煤层气相较而言情况好些，一般情况下只要有煤田的存在就一定会有气，但是煤层的厚度与煤质等主导因素决定了该地区是否属于富含煤层气的地区，此种情况下，先期工作就显得异常重要。
    为规避风险，龙门汇成也形成了自己的一套风控操作流程。据王雪梅介绍，煤层气的风控管理一般也分成投前、投中与投后三环节。在项目投资前，需要完成尽职调查，企业估值模型分析，行业细分的风险分析；投资中期通过合同和章程详细规定投资双方的权力和义务，避免合作双方在管理授权和利益分配上的分歧；投资后，由总部派驻主要经营和财务管理人员，建立定期汇报制度，通过一体化的财务系统，实时掌握子公司的财务数据。
    对于具体项目，王雪梅表示龙门汇成也有相应的惯性选择方案，其中三条重要的选择原则是：首先，就产业价值链进行分析、选择，考查项目是否会产生“1+1大于2”的投资效果、是否属于国家政策鼓励项目。其次，地区的选择。通常能够产生区域优势的开发地区，将成为首选。最后，对项目合作伙伴的考查、选择。
      
    成本与投资互转
    据王雪梅介绍，煤层气开发成本一般可以归类为常规性成本与突发性成本。
常规性成本包括，钻前成本、钻井成本、运营成本、恢复成本以及各种固定交纳的税费。钻前成本在王雪梅看来是一项主要发生成本管理，包括钻井、测井、固井、试井等多方面的费用。龙门汇成从最早的“交钥匙”工程的粗放式管理，逐步精细化到将每个细项拆分出来单独招标、施工、管理。正因为这几年不断的改进管理费用方式，使2013年的钻井成本比2009年下降了30%。
    对于任何CFO而言，用于应急或是突发性的成本管理都是比较麻烦的工作。没有按照作业规范（例如，污水没有进行处理就被排放，或在山中作业没有按规定使用了明火）造成的费用支出，或是因突发天气变化等不可抗力出现的费用支出等，构成了龙门汇成本管理中的突发性成本。
    但在王雪梅看来，龙门汇成对于突发性成本的管理和解决并不是处于被动地位。以HSE（健康、环保、安全）成本为例，龙门汇成选择主动应对，并逐步将HSE成本变成一项投资行为。据王雪梅介绍，如果做好对HSE成本的管理，将意味着节省后期诸多不必要的开支。在龙门汇成预算中，HSE成本所占比例呈现逐步增高趋势。此前，基于传统的节约思路，在龙门汇成高管内部也曾讨论过是否降低HSE成本支出。但后期龙门汇成将着眼点放在“HSE成本支出到底是一项费用还是一种投资”的可行性研究上面，特别当制定必要的“安全规范”后，更多时候HSE成本变相成为另类的投资，参与到资本的长期增值计划表中。
    对于火热的“大数据”成本管理，龙门汇成也有着自己的尝试。从2014年年初，龙门汇成在管理上提出“以数据挖掘创新财务管理手段”这一管理新思路。“当数据达到一定的积累，通过对其统计和趋势分析，对特定问题能够提供有针对性和指向性的解决意见。我们提出财务要指导业务，要发现业务在运营过程中的问题并给予指导”，当谈及大数据这一前沿话题时，王雪梅期望满满。
    财务指导业务如何落地，王雪梅有着自己的认识，王雪梅对此进行了举例，“每口井都有自己的成本核算，通过对比，我们可以比较清楚了解，为何这口井的开采成本要高一点，而另一口则相对较低。不要小看这种对比，当面对100或500口的数量时，通过横向的行业平均成本，这些数据就会自发告知我们一些规律，特别是找不到特殊的原因造成成本增加时，效果最为明显。这些财务数据，可以告知我们是否属于应急，抑或是由于某些被隐藏的常规管理工作不到位而出现。众所周知，对于常规管理而言，是不应当发生庞杂的突发费用支出。”
    尽管仍在尝试，但王雪梅坚定财务人员必须主动深入业务，通过数据分析与业务人员一同去探讨解决改进方案，并帮助公司成长。

    资金“稳”操作
    在王雪梅参与管理的各个企业中，她一直强调资金的预测与定期的报告、集中理财以及供应商管理等几大环节。
    资金预测主要涉及到投资行为产生，首要问题便是“企业计划花多少钱”。王雪梅表示，做过资金预测后，CFO才能十分清楚企业到底有多少结余资金，才能进行集中理财。定期报告制度，即主要针对子公司的资金统一管理问题。虽然子公司一般都有自己的开户银行，但是总公司会要求其每天提交资金报告，主要目的是为了总部可以及时了解资金动态。严格而论，子公司每天资金变化并不频繁，但是定期报告制度希望达到的预期是，对于大额收支总部必须了然于胸。另外，如果发现子公司账面上有闲置资金，总部也可以及时敦促其去购买定期且有收益保障的理财产品。
    对于理财，很多矿产企业，特别是一些“国字号”公司会选择海外分支，并由其独立在资本市场中进行长短期搭配的多元投资理财活动。龙门汇成虽然属于外资企业，但资本操作比较坚持专业化与实业投资的方向。王雪梅强调，在安全的前提下，才会考虑盈利。目前，龙门汇成只做固定收益的理财项目，即保本金、保收益为前提。在此基调上，龙门汇成集中在对于自己专注的行业进行资本操盘，专注上下游相关产业链的实业投资。王雪梅坦言，不同于TMT的投资选择，往往煤层气行业有着自己既定投资回报周期，进入这个行业就要了解这个“行规”，过急或过缓地操作手法，不能获得最大的收益。

    “三关”联着“三感觉”
    在“八零后”、“九零后”日益成为团队主力军之后，找到与企业价值观相同的员工，成为一种困难。从2013年开始，围绕人员管理，王雪梅发现跳槽问题日益严重，很多人跳槽时会提出翻番薪资。
    龙门汇成对于员工的入职筛选其中有一条非常重要的标准，即“如果单纯因为薪水而跳槽的员工，能力再好龙门汇成也不需要。”关于营造稳定的团队，王雪梅提出构建“三关”与“三感觉”团队，以营造符合企业要求的员工团队。
    人与人之间的“三关”即，认同关、情感关及信任关。首先，管理者与被管理者需要相互认同，大家愿意在同一环境为同一目标而努力工作、开拓业务。其次，在情感上，团队是一个大家庭，在情感上需要有一些依托、维系的活动与投入。第三，团队必须是彼此信任。在很多情况下，员工如果不信任主管，批评意见就成为一种无端的指责，长期易成为团队稳定与效率的隐患。当然，主管也需要通过员工的信任关，让员工自觉认同企业的价值观，员工才会与企业的发展未来结合一起，与企业一同成长。在王雪梅看来，“三关”是解决跳槽问题日益严重的关键。
    另外，王雪梅认为一名合格的主管会给员工带来三种“感觉”，即成就感、荣誉感与归属感。成就感要求主管在成绩面前不能独包独揽，要让员工有“主管在默默支持其完成项目”的感觉。当在公司层面上出现一些个人展示的机会时，主管需要员工发挥，让员工从内而外的产生荣誉感。而归属感，在利益碰撞出现矛盾时表现明显。每当此种情况出现，主管一定要做员工有力的后盾，“你不是一个人在战斗”。如果出现错误，错在主管而非员工，主管不应该一出现错误就指责自己的员工，久而久之让员工产生对立感，不利于团队整体发展，要给公司整体发展以强有力的支撑。
    当传统的常规管理日渐OUT，王雪梅认为这对CFO的要求也在提升，“哪怕只是细微的调整或是思路转变，但这就是所谓的不积跬步，无以至千里。”

来源：首席财务官杂志 作者：黄鑫宇