美敦力 “节俭创新”思路下的商业模式

很多人不知道美敦力，但是提起它的产品却无人不知，作为世界上第一个制造可植入式心脏起搏系统的公司，美敦力公司几乎占领了美国心脏起搏器市场的一半份额，但它的雄心不止于此，它还开发了实时动态胰岛素泵，帕金森治疗装置，介入疗法……为心脏节律疾病、心血管疾病、脊柱、糖尿病、神经调控以及耳鼻喉及神经外科等众多慢性疾病领域提供治疗方案。《麻省理工科技评论》杂志2014年年初评选出世界上50家最聪明的公司名单，美敦力位列第38。美国《连线》杂志2007年评选的全球40家最具创新精神的公司评选中,美敦力公司排名第15。如今，每3秒钟，世界上就有一位病人的生命因美敦力的产品或疗法而得到挽救或改善，12年前，这一数据是10秒。
　　从10秒到3秒，美敦力对于创新的理解和诠释不仅仅体现在产品中，而是体现在一个完整的创新体系中。有好产品并不能让企业走到今天，在对历往创新型企业的研究中，人们发现，单纯研发投入和企业业绩相关度几乎为零，而商业模式整体创新(而非单纯技术创新)
　　则能推动企业持续成长，甚至商业模式创新可助后发企业实现弯道超车，弥补后发企业技术创新方面的不足。
　　一次为平民的实践
　　用摩托车的成本制造平民汽车，印度塔塔集团为平民制造的十万卢比小车的经典案例至今回音不断，也由此引发一个全新的名词“节俭创新”(Frugal innovation)。
　　“节俭创新”的本意是减少产品和生产的复杂性及成本，通常的做法是在不降低产品使用寿命、可靠性和质量的前提下减去不必要的功能，为发展中国家的用户或是被忽视的客户设计。企业此举意在用销售量来抵冲单品减少的利润额，但更为深远的意义则是可以创造更多的商业价值和社会价值，减少使用稀缺资源。这种“以少成多”的方式只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的资源做更多的事，是一种解决问题、寻找解决方案的智慧。
　　在医疗器械领域，GE、西门子都曾以制造复杂昂贵但品质优异的设备而闻名，但受“节俭创新”之风的影响，企业开始在产品中做减法，让大众用得起才是创新的王道。
　　出身于孟加拉的美敦力CEO Omar Israk对“节俭创新”有自己的看法。这位前GE医疗集团医疗系统部门的总裁兼首席执行官热衷于全球化，尤其关注发展中国家的市场。他的预测是中国将在未来十年成为世界医疗器械的第二大市场。的确，美国市场在放缓是个不争的现实，但是对于发展中国家的市场，很多人的认识也有误区——认为中国和印度市场的医疗设备只需要价格低廉，具备基本功能的产品即可。
　　对价格的考量并不能以牺牲品质和功能为代价，Israk甚至认为“节俭创新”在某种意义上低估了创新的本意，价格并不是唯一的考量因素。在新兴市场国家出现的创新趋势是，一些公司在新产品设计中甚至会采用蛙跳式的发展，越过传统技术，直接采用最新手段来实现产品的微型化，采用移动通信手段或是其他的先进技术，这些方式比依照富裕国家模式开发的产品更好更便宜。2010年，GE为中国医院研发的便携式CT设备Brivo便成为这一领域的范例，它将高端系统中的数字技术应用在小型设备中，去除不必要的功能，满足了经费不足的基层医院的需求。
　　Israk很早便注意到了产业界的这一动向。作为尝试，他已经在与闻名世界的同乡，穷人经济学家尤努斯合作，为孟加拉的产科护理提供超声技术。他对产业的洞察和执行力甚至被GE前CEO杰克·韦尔奇写在了《勇往直前》一书中。1996年，“中子弹”杰克把他从竞争对手那里挖来，由他来负责超声波业务，到2000年，GE从无到有做到了这一领域的第一名，每年增长20%~30%。

Israk接掌美敦力之后，意在亚洲、拉美和非洲市场推行新型的“节俭创新”。开发低成本、适度技术的设备可以帮助公司拓展在新兴市场的客户，同时也可以避免费用昂贵的高科技产品无用武之地的尴尬。在这样的规划之中，一个“新兴市场创造，全球销售”的商业模
　　式也浮出水面。
　　美敦力在印度与当地最大的健康管理供应商阿波罗医院公司合作，合作推动便携式血透设备在印度的应用，这是公司针对新兴市场的举措之一。印度有7500万人患有慢性肾炎，其中20万人需要血透或是换肾，其他新兴国家市场也有着类似的巨大需求。美敦力准备为此在全球范围内投入7000万美元来设计、开发以及制造专门针对发展中国家需求的新型便携式血透系统。原有的血液透析设备存在怎样的问题呢?能够提供血透的多为大型医院，由于血透系统耗水量巨大，一次需要120升水，医院需要投资数十万元建设占地面积很大的配套中央超纯水处理系统。不仅如此，血透机界面操作复杂，流路盐水注入和清洁等工作需要手动，使用掌握难度高、工作量大。这些问题将大多数病人挡在了门外，也使得每次血透的费用居高不下。而美敦力想通过一个全新的方式来开发一个低成本，便携好用的设备，降低医院和病人的使用门槛，锁定的使用对象是中小型医院、基层医疗卫生机构，甚至可供家庭使用。
　　这一研发将直接挑战现有的血透设备制造商，但由于定位不同，美敦力向下延伸的策略使其满足了以前未被覆盖到的人群的医疗需求，而这一设备对技术的要求丝毫不曾减弱，甚至还更高。
　　同样在中国，高达1.1亿的慢性肾病患者中终末期患者有150万~200万人，其中只有约30万人有机会接受血透治疗，与印度一样，血透设备同样存在供应不足的情况。一次透析费用300~400元不等，月费近5000元。一旦便携式设备投产，病人一次透析的费用将大幅
　　下降，耗水只有10升，设备自带小型超纯水循环处理系统，由于使用简便，病人可自行按说明操作。这些新兴市场消费者的共性需求得到了满足。
　　Israk在其布局中，这一血透设备的生产放在了中国成都。刚刚在中国上海成立两年的美敦力中国创新中心的科学家在这个血透系统研发项目中也倾注了大量心血。另外，从大方向来看，美敦力看中的是中国制造的优势以及中国对周边国家的辐射作用，从小而言，公司
　　在北京、上海都有布点，成都作为西部重镇，将使其在西部市场占有一席之地，成都日渐成熟的生物医药产业集群，与上海、北京形成呼应。此后，这些血透设备还将销往世界各国，在新兴市场达成的低成本创新也将惠及发达国家。Israk的全球视野，因地制宜的美敦力式的“节俭创新”已经得到了华尔街的好评，毕竟新兴市场国家对新型医疗器械的需求可以有力地弥补欧美市场的疲软，能赢得中国消费者的心，也将赢得公司在亚洲的未来。
　　从产品创新到营运机制创新
　　在商业模式创新中人们需要思考两个问题。公司如何创造价值与传递价值?公司如何捕获价值?
　　Israk用一个等式来总结美敦力的价值主张：临床实证+经济实证+定制解决方案=更好的顾客价值。美敦力的创新将着重于性价比、安全以及惠及大众，而这一切的背后要有客观的数据作支撑。
　　对医疗器械公司而言，临床效果是考验产品实力的重要指标，也是产品创新追求的目标，但是单这一条在美敦力已经行不通。公司将经济价值与临床价值放在同等重要的位置，团队在考虑创新时，必须两者兼顾。这是“节俭创新”的体现，尤其是兼顾各地区状况的经济价值能够有效解决市场渗透率的问题，让产品能够满足不同地区消费者的需求，而不再是一品走天下。为此，围绕经济价值，美敦力设计出战略、循证、商业化、衡量以及创新五步骤，体系化的思维使得各个环节各司其职，达到整体最优(如图1)。也正是公司从顶层设计创新机制，决定了美敦力创新的可持续性。

　1. 战略：基于经济价值设立优先级
　　美敦力对研发的观点是，不考虑性价比的技术不具备可持续性。技术首先要考虑如何帮助客户，即医院和临床医师解决问题。当企业试图把产品商业化时，关键问题是：是不是值得这样做?
　　临床价值向来是令医疗设备公司自豪的事，但是在不远的将来，医院管理者在引入新技术的同时会要求看到经济效益分析，这迫使医疗设备企业转换思维。这一变化的根源在于，以往医生主导购买决策，而现在利益相关者、管理者会和医生一起考虑如何优化质量和成本。
　　血液保存技术便是其中一例。以往医疗从业人员认为给病人输血是件好事，但是近来的实践表明，输血会导致并发症。为此美国胸外科医师协会(STS)和心血管麻醉医师协会(SCA)对心脏手术发布指导意见，倡导节制使用血液制品。根据这一趋势和指导意见，美敦力发起了一项重新思考血液管理的行动，要求人们超越现有的产品和技术，站在全新的视角来思考新的解决方案。根据STS和SCA的指导意见和建议的技术，美敦力帮助医院开发了一套在整个治疗期间针对个体情况的血液管理方案。这套方案包括病人评估，血液保存的财务影响，并且以指导意见为蓝本，引入精益西格玛管理等措施来培训医院员工。从方案设计、培训到实施，美敦力不仅仅是一个设备供应商的角色，而是创造一种新型的医院血液管理解决方案，试点医院在五个月内，平均输血率就从80%降到20%，一年可节约成千上万美元。
　　这是一套共赢机制的设计，经济效益不仅仅体现在产品价格的降低，而是体现在成为新的价值创造者，甚至超越自有的产品去创造一套新的体系，为客户带来意想不到的收获。
　　2. 循证：找到临床价值和经济价值的证明点
　　用数据说话是美敦力评估经济效益和疗效的重要依据。美敦力不仅长于产品研发，还长于用统计方法追踪治疗效果。统计在现代医学中占有重要的地位，可以帮助医生更快地识别问题所在，找到诊断方法。更为重要的是，将真实数据公开后，人们可以对美敦力的产品或
　　治疗方法有一个客观的认识和评价。在一个扁平的互联网世界，数据的客观、公正和透明越来越受到要求享有知情权的病患的欢迎。
　　美敦力与耶鲁大学合作“开放数据项目”(Yale Open Data Access Project)，首开先通过独立评估的方式来分享临床数据。这些数据经独立的研究人员发表后，人们可以更为客观地看待一些诊疗方法的使用范围与条件。
　　此外，上市后监测亦是评价产品质量、安全性和有效性的重要步骤。长期提供上市后设备的临床表现及成效的数据分析，对企业和医生来说都至关重要，也能让病人获得必要的信息。为了达到这个目标，美敦力建立了AVAiLTM医疗信息网络，从医疗产业、学术机构、政府、专业社团以及第三方机构中获得设备的临床表现数据，这一网络也在不断扩展中，从西欧延伸到拉美，并且继续在全球扩展。
　　美敦力在持续创造、测试以及探索新的治疗方式的同时，也让对疗效的公开数据研究成为整个创新体系的一部分，形成一个良性循环，深化创新的链条，也以此赢得公众和医疗机构的信任。
　　3. 商业化：试点、规模化以及广泛部署
　　杜尔加普尔是印度东北角的一座小城，人口约一百万。有着世界领先技术的美敦力在这里开展了因地制宜的医疗方法创新，用来服务低收入的病人。在这里心脏病很普遍，但是只有很少的人可以得到治疗。美敦力在当地建立了几个医疗营地。一个下午的时光，技术人员在乡村用低成本的心电图仪器可以扫描几十个人，通过无线传送至几百英里外的医生处，解决乡村医生匮乏的问题。同样，美敦力为了让心脏起搏器为老百姓接受买得起，公司和当地伙伴合作创建了印度第一个医疗金融方案，可以分期付款。这些方法都没有使用全新的技术，而是采用商业模式创新进入一个以前从未进入过的市场。这些尝试让公司看到了很好的前景，正在计划将项目从印度延伸至其他新兴市场国家。

　4. 衡量：跟踪ROI(投资回报率)
　　所有的创新都要有一个衡量的机制，美敦力看财务回报，也看疗效，有好技术但是不能服务病人，这不是好技术，病人还要用得起，这是公司整体指标的一部分。
　　5. 创新：反复论证产品和项目
　　从创始人Earl Bakken与明尼苏达大学C. Walton Lillehei开发第一个由电池驱动的外部心脏起搏器开始，今天美敦力的八大业务领域中数以百计的项目都是通过合作创新的方式来实现的。美敦力创新的对象不仅仅是产品，还有治疗方法、概念以及流程。
　　合作创新的重要性在于技术专家和医疗专家的共同参与。医疗器械公司能够提供的是技术，像材料科学、生物工程学以及制造，但是还需要从医生那里获得病人的治疗情况，从中发现病人的特殊需求。
　　在印度钦奈，两位美敦力的员工在萨维沙医学院附属医院观察病人的就医情况。这家医院是非赢利性组织，每天为600位居民提供免费的或是低成本的医疗服务。美敦力的员工与当地150多名护理者进行充分的交流，掌握了影响印度医疗体系的环境因素和经济因素，构想出首例针对印度糖尿病患者护理的方案。调研者对此不无感触“当看待发展中市场的创新
　　时，你得放下手中的挑战，针对你看到的问题来提出解决方案。”
　　在新科技的应用方面，美敦力与福特汽车以及开发健康管理工具软件的WellDoc公司合作，研究医疗技术如何与福特汽车的同步连接系统整合。福特汽车发布了一个移动健康管理的APP，用来跟踪充血性心力衰竭、糖尿病。合作后，这一APP又加入了美敦力的针对糖尿病人的葡萄糖监测技术，通过同步设备将数据分享到显示屏、广播系统或是驾驶员个人的WellDoc数据库中。这些监测会帮助驾驶员避免驾驶中的头晕、视线模糊以及其他的危险症状。
　　当临床试验的费用变得越来越高时，美敦力对于合理利用研发经费也找出了新的方案——打破各业务单元的壁垒，强调跨部门的沟通，并且建立起了内部的社交网络工具，员工可以将问题发在论坛上，世界各国的同事都可以参与协作。协作成果很快显现，人们在尝试将原先用于丙肝的诊疗技术尝试用于治疗糖尿病，技术和经验的共享可以降低许多前期开发的成本。美敦力内部的研发委员会综合评估来自各业务单元的研发建议书，这一过程与创业公司寻找风险投资类似，用竞争来确保最有潜力的研究得到资助，为公司寻找新的增长机会。而在外部，美敦力也在通过投资创业公司或是有潜力的公司来培育公司内部所没有的创新。