柳传志5小时密谈：大企业非死不可吗？

文/正和岛副总编辑 贾林男
　　提问柳传志：“小米时代”，杨元庆的思维方式显然老了，作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团(10.58, -0.30, -2.76%, 实时行情)的“老大”？还有人问：眼瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金之间，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤？柳传志5小时密谈：大企业非死不可吗？

　　11月24日下午，联想控股的朋友邀请我参加一个小活动：久未露面的柳传志和十位创业者和媒体人促膝长谈。这也是柳今年接受的最长一次访谈，从下午茶到晚餐，足足5个钟头。
　　刚结束一次休假的柳传志，稍稍显瘦，声音洪亮一如往昔。在颐和园里一处古色古香的庭院里，他很真诚地跟我们介绍这次聚会的目的，原来是两个故事刺激了老爷子。
　　第一件事是不久前联想控股投资的核心资产神州租车(11.82, -0.40, -3.27%, 实时行情)成功上市，联想控股总裁朱立南出来讲了一番话，很透彻，联想控股公关部的同事也很努力地传播，柳传志拿着手机就在微信朋友圈等着看，可偏偏没人把朱立南的讲话转发上来。
　　第二件事更神了。11月17号，一篇名为《联想破产了》的文章出现在朋友圈，内容耸人听闻，不仅长篇大论分析显赫一时的巨人联想何以一夜间轰然倒塌，还有声有色地描述“柳传志哭了”。要知道，几天前联想集团[微博]刚刚发布业绩，净利润创新高，而且杨元庆还代表中国企业家在APEC上讲了话。
　　老爷子现场复盘：这说明什么？说明联想做的事没能让更多人知道。后来，联想开通了联想控股微空间，柳传志还情真意切地给粉丝写了一封信。“不光要把东西做结实，还得让更多人知道，这里面学问挺大”。
　　来之前，我在朋友圈征集对老柳的提问，担忧是主基调：“联想在移动互联网时代究竟怎么办？”“柳传志为什么还不退休？”诸如此类。聚会上，我们这帮70后、80后面对“男神”，也是毫不客气，观点、提问颇有“围攻”之势。
　　我第一个发言就提了个狠问题：“小米时代”，杨元庆的思维方式显然老了，作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团的“老大”？还有人问：眼瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金之间，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤？还有人质疑：这家老牌领袖企业的底层思维方式有可能扭转吗？
　　矛头都指向这个时代的残酷命题：企业做大以后非死不可吗？联想这样的巨人能否拿起互联网这个批判的武器，而不是面临这个武器的批判？我把老爷子的观点总结为：冷静观察，不盲动；果断出手，大胆试。老爷子打了两个比方：“大船如何调头”与“穿鞋的如何不怕光脚的”，传统企业家体会起来想必回味良久，讲的都是“有钱人要想有钱的能耐”。
　　聚会中老爷子给大家立下一个规矩：不准叫“柳总”，连“柳老”也不行，结果大家纷纷在“柳老”后加了个“头”字，或者干脆就叫“老柳”。我认识柳传志十年了，称呼他“柳老头”也是头一回。
　　你们想听的猛料，很多都能在后文对话中找到。我想说的是，全场最打动我的时刻，是晚餐上不知哪个话头，让柳老头又谈起了“大鸡小鸡论”：
　　“我俩一边大的鸡，你总觉得比我大，非得到对方长到鸵鸟那么大了，才承认‘噢，他是只大鸡’。这话什么意思呢，永远别把自己看高了，我们太容易把自己看高了，包括所有联想人都得注意，一定要把自己真心真意地压下来，才能真的吸取别人的意见，才能真的别人叫你‘老柳头’你还愿意听，我估计公司里叫我什么的都有，当然叫‘小柳’的不多，人家内心的想法，你能捂着人嘴么，别人叫你什么没关系，得真的把心放下。
　　互联网大潮到来时，我们要很冷静地学习、吸收，要根据自己的具体情况进行处理。时间上，绝没到了非采取激进变革不可的时候。2000年，中国企业界曾有一场‘快鱼吃慢鱼’的辩论，老段(注：段永基)说‘快鱼吃慢鱼’的时代到了，我说还是得想清楚，快鱼一张嘴，像小鸟一样很快地数数1、2、3、4、5、6、7、8、9、10……，看着挺快，而慢鱼呢，像只蛤蟆一样：‘俩五’，俩五一十，一点不慢。”
　　全场开怀大笑。
　　对话柳传志：
　　参与者：
　　冯大辉 丁香园CTO
　　胡泳 北京大学新闻学院教授
　　罗振宇 罗辑思维创始人
　　杨燕青 《第一财经日报》副总编辑
　　张鹏 极客公园创始人
　　林楚方 壹读传媒总裁
　　贾葭 专栏作家
　　周展宏 界面合伙人
　　邓科 智谷趋势创始人
　　贾林男 正和岛副总编辑
　　杨元庆到底行不行？
　　问：移动互联网再变，有一条不变：人。很多企业失败，抱怨市场问题、资金问题，说到底都是人的问题，老大的问题。作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团的“老大”？
　　柳传志：我同意，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。
　　咱们再看杨元庆，他到底哪条行，哪条不行。头一条杨元庆没问题，第二条是杨元庆的特强项，就是打了败仗以后还能往上冲，好几次掉到水底下还能咬牙上来，一件事不做则已，做就做到底这是他的长处。
　　至于学习能力强不强呢？我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看，有人启动快有人启动慢。我举个例子，杨元庆是安徽人，典型的白面书生，以前一说话就脸红，记得一次央视《对话》节目，好多人台下坐着，人家给他提问，他解释得人家听不明白，他在台上着急，我在电视机前着急，后来站出来个观众替他解释是什么意思，但你们今天再和杨元庆聊天，他顺手就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难得事往上学。
　　对于移动互联网会给企业带来多大影响，我觉得他现在是认识到了。认识到了以后，每个人的表现也不同，像我认识到不行，就赶紧先说不行，再赶紧好好做，而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点，会立刻提出来么？他不，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。
　　我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚，像笔记本电脑一年两之内不会衰退，联想还要继续扩大这个领域，同时进入2B领域，就是做X86服务器，这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子，联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10%，美国位置也很靠前，把摩托罗拉[微博]买下来以后，专利上不再受到影响，从国外打出去也是一招。
　　在国内，就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了，最近接连要设立两个子公司，都是独立出来的公司，两家公司独立出来以后，就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队，其中有关硬件、零部件的项目，这些东西都开始部署。
　　杨元庆的好处就是也许启动慢点，但想明白以后就会盯住，不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行，包括我在内，都还早点。评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了，有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。
　　总的来说，从我以前对他的认识，他有很强的学习能力。此刻，他面前有很大的难关和风险，但他确实有一轮部署，我总体还是看好。
　　“穿鞋的如何不怕光脚的？”
　　问：您到了这个年纪，联想发展到这个阶段，这家公司的思维有可能扭转吗？我不光指互联网思维，包括对很多人和事物的认知。
　　柳传志：既然说到我，咱就不说人家杨元庆，说我自己有什么转变。
　　移动互联网到底是个什么来势呢？无非是像蒸汽机，像电一样的科技进步，推动了整个人的社会的发展。今天移动互联网影响的东西，和我们当年电脑刚出现的时候不同，电脑刚出现时，是为了提高工业能力，比如放卫星，做导弹，勘探石油，PC出现以后，就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具。而互联网出现以后，不但提高了效率，人的思维也发生了很大变化，信息碎片化以后，人们可以用各种角度考虑问题，因此也会影响到整个社会的结构，包括直接影响到金融，这些银行家遭遇巨大挑战，你说互联网金融很了不起吗，再过三五十年看，冰山一角而已。
　　我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来，如果3D打印、穿戴式设备、传感器得到充分发展，物联网和大数据真正结合以后，不知道人会被改变成什么样，或许有一天你在中国医院里，美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的，不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻，实际已经很老，有的人、有的企业很老，实际上并不老，比如像我，要不我听你们讲的东西会这样激动吗？
　　移动互联网对传统企业究竟会有什么影响，该怎么去研究，我觉得一两次绝对是不够的，要结合自己公司实际状况不断地听，不断地看，不断地复盘讨论，慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，一动当前的饭碗就丢了，然后什么东西是立刻能进入的。
　　比如联想做投资，君联资本撒开了大网进入创业企业，假如我的思想老了，总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业，我们可以投他们对不对？船大是难调头，可船大了以后大船可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略，让人家来执行，这就能行。
　　再打个比方，都说光脚的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚，尽管脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上，最后光脚也有可能，这就是有钱的能耐。所以你说我不行了，我还真不服气。
　　盲动，非乱不可！
　　问：瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤？
　　柳传志：我还是想说，我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后，首先颠覆了媒体，然后是零售，接下来可能是动手术、发卫星，我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响，直至发生颠覆性地改变。
　　至于移动互联网在哪个行业，哪一时间点引爆，这东西可得好好分析，自己思想不能乱，不能移动互联网一来以后，过去的东西全不是了，那非乱不可。比如联想现在进军农业，农业现在最需要的是什么？土地确权以后，大规模土地连成片，农业科技就能用上，农业科技用上以后成本立刻降低，就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好，互联网在这里最起作用。
　　移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，过程之中给了我们自我调整，甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己，我请别人来颠覆行不行？我不同意有人说此刻必须怎么做才能活，不怎么做就一定得死的观点，那一下会把很多原来不死的企业给弄死。
　　小米的一些事儿，有些我还没弄清楚
　　问：所有线性增长都不是互联网的增长方式，联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品？
　　柳传志：从2000年到今天，活下来的互联网公司1%都不到。你讲到非线性、指数级增长，为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误，鼓励他们敢想敢试呢，因为全是未知。我现在怎么试，比如我们进入金融服务领域，最近不是入股了翼龙贷，用互联网的方式到农村去做金融，未来还有可能和陈绍鹏打个配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢试。
　　很多互联网企业一开始有了海量用户，可也不敢说最后就能顶得住，难点在哪？资本补贴很容易，可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式，流量本身能不能变现？资本补贴怎么补，投完以后能推出么，能得到回报么，资本补贴和技术补贴的关系如何衔接，都是很有难度的。今天微信这么大流量，大家都围着你，但未必愿意掏钱。马云[微博]做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。
　　谁都希望得到指数级增长，得到海量用户，但得到以后还有几个难过的坎，过得去过不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷军[微博]原来不是手机行业出身，真就做起来了，而且做得的确不错。尽管小米还没上市，但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西，有公开的，有私下问的，不过有些东西，我们还是没弄得非常清楚。
　　企业做到一定规模就必须得死吗？
　　问：张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”，您认可么？
　　柳传志：我对这句话本身的定义不是特别清楚，就是什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗，是不是意思是说百年老店不存在了，企业做到一定程度就必须得死？我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。
　　联想在2000年进行了分拆，当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大，那时还不知道互联网冲击，电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙，因此我到美国GE公司总部克劳顿村呆了半个月，研究GE多元化何以成功。我发现多元化成功与否，组织架构是非常重要的，如果把每个子公司都变成一个大发动机，个人管个人一块，同时安排好产权结构，让他们真正成为主人，多元化就有可能成功，也就是说每个版块都依然专业，上面的控股公司无非是他们的投资者，给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后，就要选对带头人。实际上我从那时开始，就想进入新的领域，先后做了君联资本和弘毅投资，在这个过程中，我们又深入了解了被投企业，于是开始做联想控股自身的实业投资，大概就是这么一个过程。这个过程想干嘛呢？就是“百足之虫，死而不僵”。
　　“爹死娘嫁人，个人顾个人”可就麻烦了
　　问：您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗？
　　柳传志：罗胖有个“U盘论”，叫随意插拔，我有不同意见。如果真的都是一个个个体单打独斗，中国酒没有一个大型企业能走出去参与国际竞争，中国体育一个人的比赛能赢，足球永远赢不了，就是随意插拔的结果。今天社会没有一个国民普遍认同的核心价值观也是这个问题，如果大家都“爹死娘嫁人，个人顾个人”，这个社会也挺麻烦。
　　其实企业文化本身，无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益，通过名和利满足大家需要的东西，让大家想要的东西和企业保持一致，这就是文化的成功。一个企业能没这个吗？大企业要有，小企业也得有，互联网企业一样要有，都是为了激发人，调动人的积极性。
　　至于说管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧，最起码得知道今天做什么，明天做什么，不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍，不管是不是互联网公司，人总得在一起干活吧，用什么方法激励，怎么用KPI，也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的，不过方法上肯定会有颠覆，比如过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11个人在场上踢球，个人踢个人的，守门员带着球往前冲，那还能称之为一只球队吗？
　　联想控股有一个部门专门研究互联网的事儿，全是年轻人，目的明确，就是要投出几个像样的公司来。联想控股的君联资本和“联想之星”孵化器投资，都是面向创新型、成长型的公司，一投投一片，联想控股如果觉得合适就买过来。
　　至于他们怎么投，都是他们自己去研究的，要给他们足够的责和权，这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U盘的主要不同在于，是努力让所有员工，也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致，小发动机们发挥出主动性和创造性，每个人都能得到更多的东西。
　　很多东西还真不能一下改急了，听到有些著名企业家说要全面颠覆管理，我听着也有点紧张。挺大一个公司，跟互联网创业公司不一样，初创公司好调头，实在不行烧一把(钱)还是可以的，这就是小公司的好处。另一方面说，大公司钱多，是不是就成为累赘了，倒也未必。
　　(本文作者介绍：正和岛是全球第一个通过互联网把现实世界的巨人们聚集在一起的社交平台，致力于打造一个自上而下、从虚拟到现实的诚信体系。)