公司治理不宜急于求成

金融危机往往会使人们对公司治理的关注度加强。然而，当经济环境慢慢好转时，另一个重要问题又浮现了：如何在强化公司治理的同时，远离代价高昂又令人窒息的官僚作风?英国兄弟公司总裁布兰本认为，过去五年，世界各国公司对公司治理的认识都有所提升，并且不仅限于大企业。
　　公司治理是救命稻草
　　公司治理的问题涉及到多方投资，比如银行、私人股本及其他金融机构，它们都要求公司有恰当的运作和管理方式。另一方面，公司越往复杂的方向发展，管理也就变得越复杂,“老板”更不可能事事都顾及到。在这种情况下，公司治理对企业来说就是一根救命稻草，可以确保公司上下的决策符合投资人的利益。
　　公司可以循序渐进慢慢来：先在决策机制中引入外部力量，比如成立一个顾问委员会，再从公司外部聘请非执行董事，非执行董事必须拥有市场和管理方面的背景，这对公司的成熟和发展很有价值。这些治理设计能给投资人吃一颗定心丸——高层中至少有一个人是能发出独立声音的。等公司再发展壮大，就可以引入更多的非执行董事甚至非执行主席了。
　　家族企业也会力图在董事会之外，单独组建一个家族委员会，以照顾每一个家族成员的利益，同时也调解他们之间各种各样的冲突。既然公司寻求建立强大的框架和流程，目的是实现资产的保值增值和公司的基业长青，那么就应该做更多的努力。一个有效的治理框架能明确规范股东、董事会、管理层的角色、职责以及他们之间的权力分配。
　　寻找治理平衡点
　　“公司治理的重要性是毫无疑问的，但我始终认为，它需要与公司所承担的系统性风险相称，也要与公司所拥有的资源相称。换句话说，要从中找到平衡点。”布兰本突出了公司治理中的“相称”性。
　　举个例子，《公司法》规定，上市公司的董事长通常不能兼任CEO，对薪酬、审计等委员会的组成也提出了相关建议。而事实上，这些规定与民营企业的情况并不匹配，民营企业也不是非遵守不可。
　　这引发了对公司治理究竟是什么的思考。“企业董事协会”会长罗杰·巴克如此解释：“公司治理简单来说，就是如何治理好一个公司。从本质上来讲，就是如何用好别人的钱，如何确保专业的管理团队经营好公司，确保股东利益的实现。”
　　因此，公司治理与大一些的上市公司关系更为密切：为了股东利益，他们是否有恰当的激励措施;同时，董事会中是否有合适的人(主要指多样化的组成和专业知识)来妥善监督整个公司。“而作为民营企业，在治理方面弹性很大。”巴克说，“因为钱大多是自己的，所以管理者与所有者意愿的冲突不大明显，所有者自己就是管理者，道理就是这么简单。”
　　循序渐进完善治理
　　由英国董事学会给出的《非上市公司治理指南》就提出了一种公司治理分阶段的方法，也就是先设立顾问委员会，再任命非执行董事;在公司体量达到强制设立审计委员会之前，预先聘请外部审计。在此过程中，找一个懂行的人来指导董事们的行事作为也是不错的主意。英国董事学会还建议强化高管培训项目，使高管充分了解公司治理的各项事宜。另一个可借鉴的资源是由上市公司联盟编写的12大治理原则。
　　公司治理的关键挑战就是如何从中找到平衡。巴克称：“如果你急于求成，引进太多的大公司治理元素，比如聘任大量独董，再设一位独立主席，就很有可能建立起一个代价高昂的官僚机构，任何企业家都不能承受。”
　　“企业特别需要仔细研究自己的结构和类型，并将治理问题与之协调匹配起来。规模较小的公司没有内部治理官，一般也没有公司秘书。这里面并没有什么明确的指导性文件，而需要决策者自行斟酌，将公司治理的那一套生搬硬套到自己身上肯定是行不通的。”
　　上市公司联盟总裁蒂姆·沃德说：“我们倡导的是一种态度和思维——根据公司的长远利益作出相应的调整。毕竟，没有两家完全一样的公司。”
　　独立审计公司的高级合伙人理查德·肖也坦言：“我们需要关注如何通过治理的一系列程序来发展公司，其中的重要一环就是管理层和董事会如何有效地运行。不必担心这些程序和繁文缛节会让企业陷入沼泽。但既然公司治理的初衷是为更好地决策和造就公司，它就不一定非要付出高昂代价。比如，聘请非执行董事和寻求外部建议都需要一定的费用，那么公司自己也可以考虑购买自我评估工具及利用在线资源。”