易被误读的“关键时刻-MOT”

[导读] 每一个服务型企业都有难以计数的MOT，每一个MOT决定着至少一个客户对企业的满意和忠诚。从定义上看，MOT来自顾客与企业一线员工的短暂接触，但如果就此认为“MOT等同于一线员工表现”或者“一线员工ABC决定MOT”，不仅无助于企业借助MOT理念提升客户满意度，甚至是对Carlzon的误读。

　　只有向一线员工授权，一线员工才有可能在MOT来临之际大放异彩　

　　年近古稀的瑞典人Jan Carlzon（詹·卡尔森）是一个传奇商人，他一生中最重要的荣耀，来自上世纪八十年代初期，临危受命担任斯堪的纳维亚航空公司（SAS，现名北欧航空公司）CEO的最初几年。在他的领导下，短短一年内，SAS从亏损3000万美元的泥沼中涅重生，实现了8000万美元的大幅盈利，并被美国《财富》杂志评选为“全球最佳商务航空公司”。发生这一切的同时，全球航空业的市场环境不仅没有丝毫好转，反而在经济危机和石油危机的双重挤压下日渐凋零，全球各航空公司总亏损额已达20亿美元；另一方面，Carlzon力挽狂澜的主要措施，并不是诸如压缩成本、裁汰冗员、低价竞争等常规做法，而是一系列在当时人眼中的神来之笔：封存最新的空中客车飞机；大幅增加开支；在历来注重人人平等的北欧市场，实行经济舱和欧陆舱乘客分开登机；宁可得罪VIP也要飞机按时起飞；允许一线员工违反部门经理的决定自作主张……

　　Carlzon的做法引起了从内到外的强烈反响，员工、乘客、合作伙伴、同行企业和新闻媒体，对SAS的改革人言人殊。SAS与法国航空公司的竞争，甚至惊动了两国政府。及至Carlzon交出越来越漂亮的财务报表，SAS一跃跻身全球利润最高的航空公司，所有非议偃旗息鼓，赞扬荣誉联袂而至。Carlzon先后获得了美国Pepperdine大学和Pacific Lutheran大学荣誉博士，以及来自挪威和瑞典王室的勋章。

　　1987年，Carlzon出版了讲述SAS扭亏为盈案例和自己企业管理理念的著作《Moments of Truth》（MOT，中译名《关键时刻》，译者韩卉、虞文军，人民大学出版社2010年3月第1版），迅即得到企业管理领域的广泛关注和热烈好评。“关键时刻（MOT）”一词不胫而走，被众多国内外企业管理专家和企业管理者奉为圭臬，《大趋势》作者约翰·纳斯比特称之为“最棒的一本讲述领导力的书”。由此衍生的“关键时刻MOT”管理培训近年来大红大紫，据说是IBM唯一规定所有员工必须参加的培训课程，也是麦当劳新员工上岗培训的必修课程，联想集团为此先后耗资千万组织了8000人轮训，美的集团、柯达、通用汽车等知名企业的培训课程中也经常可以看到“关键时刻MOT”的身影。

　　MOT≠一线员工ABC　
　　提及MOT，最为管理专家所津津乐道的一句话，来自书中第一章标题“抓住客户给予的5000万个机会”。

　　“过去一年中，SAS总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名SAS员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对SAS‘产生’5次印象，每次15秒钟，全年共计5000万次。这5000万次‘关键时刻’便决定了公司未来的成败。”

　　在Carlzon看来，只有对服务满意的顾客，才是企业唯一有价值的资产。SAS必须利用这5000万次15秒的关键时刻来向顾客证明，选择SAS才是最明智的。如果不能在宝贵的15秒内提供让顾客满意的服务，企业将会因此失去一名忠诚的顾客。

　　接下来的几年，Carlzon在SAS所作的一切，就是围绕每一个只有短短15秒钟的MOT，从每一个角度、每一个环节提高客户满意度，并不惜与传统观念、传统习惯和传统做法毅然决裂。

　　Carlzon在SAS的成功，让服务型企业一线员工与客户接触的短暂瞬间，从原本不受重视的标准工时，升华为决定企业成败利钝的关键时刻。在一些企业管理专家和管理人员眼中，服务型企业一线员工的表现就是客户满意度的晴雨表，一线员工表现好，客户满意度自然高；反之，如果客户满意度低，必定是一线员工表现差。甚至有人给出“MOTABC评分法”，认为一线员工的A（Appearance，外表）、B（Behavior，行为）和C（Communication，沟通）构成了企业给顾客的第一印象，三者权重分别是外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。在他们看来，只要一线员工的外表养眼、行为得体、沟通和蔼，客户的满意之情就会油然而生。但真的是这样吗？

　　正所谓知易行难。管理大师、CEO、部门经理直至一线员工都耳熟能详的“关键时刻MOT”，并不是“15秒内两情相悦”这么简单；让客户一见倾心的基础，并不是一线员工的ABC，而是企业组织重整和领导方式的深刻转变。
　　没有无权利的责任　
　　MOT的重要原则之一，就是“一线员工比管理团队更了解企业”。一线员工在MOT中化险为夷的前提，是赋予他们权利处理突发事件和随机事件，而这些权利，原本属于远离一线的部门经理或更高级的领导者。在Carlzon的领导下，“向一线员工放权”成了SAS把握MOT的不二之选，正如他在书中所说：
　　“每个人都是‘自己所面对的特殊情况’的管理者。当问题产生时，每个员工都有权分析现状、采取行动，或请他人协助、或自主执行，保证该行动得以实施……从前担任领导职位的经理人，需要重新学习如何管理，而一线员工则要制定所有的工作决策，因为他们才是在‘关键时刻’影响顾客印象的决定因素。”

　　也许，有些经理人暗暗担心一线员工可能滥用前所未有的权利，对此，Carlzon的忠告是：“当下属试图满足顾客时，绝不应该怀疑他们的动机或者干涉其行为”，并举了这样一个例子：

　　某次，由于大雪导致飞机无法准时起飞，为了安抚旅客，乘务长决定为每个乘客提供一份免费咖啡和点心，于是她向SAS餐饮部提出了额外供应申请，餐饮部主管当即拒绝了这项违反规定的申请。但乘务长并没有气馁，她发现一家芬兰航空公司的班机正停靠在另一登机口，而芬航的机上餐饮由SAS提供，但不受SAS内部规定约束。感谢乘务长的执着和灵活，她通过芬航订购了40份咖啡和饼干。

　　MOT来自扁平化企业　

　　在企业内部，当权利向一线员工倾斜之后，原有的组织结构和命令流程必然受到毁灭性冲击，不仅高级领导者感到难以适应，中层经理的工作氛围、服务对象和考评标准，更是发生了翻天覆地的变化。

　　SAS进行的MOT变革，同样面临来自中层经理的挑战。一开始，Carlzon绕过了所有中层经理，直接对一线员工授权，同时允许一线员工越过顶头上司直接向高级主管寻求帮助。为数众多的中层经理仿佛一下子被突然抛入一个陌生环境，不得不承受上下两方面的压力，他们对新角色普遍感到困惑，甚至表现出敌对、不合作的态度。

　　“尽管我们重组了公司结构，中层经理仍然坐在办公室里……每当一线员工打破规则去帮助顾客，中层经理就采取抵制的做法。此举大大激怒了一线员工……在授权一线员工的同时，我们并没有告诉中层经理该怎样处理新的角色。他们习惯了传达指令的工作，情况一旦发生变化，士气自然大打折扣，他们以为自己被降级了。”

　　在上面案例中提到的SAS餐饮部经理，显然就是士气低落的中层经理之一。

　　在发现问题后，Carlzon重新明确了一线员工、中层经理和高层管理者的分工：高层管理者提出公司目标；中层经理负责将公司的大目标分解为若干小目标，将企业的整体战略转变成一线员工可以遵行的方针和方法，然后交由一线员工完成。抓住宝贵的MOT时机向顾客提供服务是一线员工的责任，而调动必要的资源、支持一线员工达成目标则是中层经理的责任。


　　每一个服务型企业都有难以计数的MOT，每一个MOT决定着至少一个客户对企业的满意和忠诚。从定义上看，MOT来自顾客与企业一线员工的短暂接触，但如果就此认为“MOT等同于一线员工表现”或者“一线员工ABC决定MOT”，不仅无助于企业借助MOT理念提升客户满意度，甚至是对Carlzon的误读。