一个学究财务总监的职场一波

一、背景介绍

       公司在行业内是全球第三，全国第一，自改制后每年以50%的增速发展。公司有十几个法人，20多个分子公司。公司财务核算中，外部帐务报表以法人为形式，内部帐务以核算单元为形式。公司财务20几个，其中一半以上为出纳，出纳一个人兼几个单位出纳，会计一个人兼几个单位会计，所有出纳会计在财务总部上班，从不去任何子公司车间查看（除了年底盘点）。财务人员学历以大专及以下、以关系户为主，没有一个CPA，中级只有几个人过。由于没有好师傅传帮带，财务水平极度的低端，无论内帐外账，任何一个科目数字都不对。
       公司总裁是个极度高瞻远瞩的人物，当地政府也希望此企业能上市，业务营销没有太大问题，主要的问题就是财务，趁着金融危机，准备招聘大量高水平的财务人员。我和另一名CPA同时应聘，我做预算分析经理，他做流程经理。后来招聘了一大型国企的成本过来做成本经理。最最关键的财务部长即将粉墨登场。
       总裁面试这个人物有一年，总裁对薪水想来无所谓，你要多少给您多少。问题是，他不给人财务总监职务，达到他要求的基本都是财务总监级别，人家怎么甘心来做你财务部长。这个时候，某人登场，机械专业出生，35岁左右，CPA，律师，清华MBA，无锡一制造业外企财务总监出身。看起来非常符合总裁要求，于是此人来了，带着总裁和我们这些外来汉对他极度的期望。

二、三把火进行时

       后来得知此人典型的理论派，因为是机械专业出生，又忙于考试，可想此人实践水平很低。更可笑的是，后来他给我们上关于合并报表的课程，拿的是他上个单位外企的案例，居然这个所谓外企有三四个分子公司，合并收入只有人民币4000多万。

       此人一来就如我一样难以容忍财务水平的低下。公司有两个元老级的人物，他从他们手里打听。也从我这些外来汉了解情况。后立马召集ERP系统人员，决定花大价钱改造。因为系统数据错误百出，财务成本会计从来不用系统数据。然后召集所有人员上课，要提高我们的理论基础。

       在获悉所有流程后，此人提出了疯狂的想法，让所有人重新做去年的帐务，并提议让所有人分派到各自子公司，重新安排岗位。这个时候人人自危，天天加班梳理帐务。公司又开始了轰轰烈烈的盘点资产，盘点往来等每年几次，每次都是走形式。每个会计每天加班，整天梳理帐务，一是多数会计没有水平，二是客观说，那么多年过来的乱帐，你让他们怎么整。

       此人认为公司财务管理的核心是预算管理，所以对我抱有很大的期望。但公司毫无帐务基础，所有人都不懂预算是咋回事，如何编制预算。出于当初ERP全部上的教训，总裁说悠着点，要不先上一个制造业子公司，或者只上一个事业部，不要全部扩展了做。此人说不行，要做就全部做。20多个子公司预算让我一个人做，真是疯了！

       关于资金管理，那就不烦了，各个银行整天来找我们贷款，可是我们资金丰富。于是搞些啥小投资，就是贷款了再重新定存等差额利息，所以主动资金管理是简单而没有效率的。

三、火烧了龙王

       我和他到处研究同行业的预算，甚至花钱买预算格式。但很多企业预算只是个形式，估计总裁也是个想法。您想啊，这么大的企业没有预算，他整天跟人家MBA啥的高管坐一起不被笑吗？

       此人要求预算精确到我估计没有几个国内单位能做到的程度。精确的标准参照我们买来的那个外企制造业企业的预算格式。不过客观的说，学习的过程中我预算水平空前提高。我整天在那里搞预算文件，预算表格等等。他不但要求每个分子公司都做预算，而且要求一个月一编制滚动预算，都是我一个人完成！每天一下班我就在家里狂喊，因为压力实在太大了，快崩溃了！而分子公司各层领导和秘书都在总裁的压力下配合我们，各个会计也在配合我们，私下里对我意见很大，开始叫我灰太郎。

       至于成本，制造业基础是成本，可是之前没有成本核算，新招聘的哥们是个成本高手，而且特聪明，但是此人要求成本核算精确到每个工序，用作业成本法核算。我们公司工序特多，基本的成本核算都没有，EPR系统也不支持数据。成本经理每天要求编写各种成本核算流程，每次都被他批评。

       我们的感觉是，这位财务部长完全是个理论派，一切都要求我们按照注册会计师书上写的做。可理论是理论，实践起来很难，需要有精准的系统和完善的人员配置来完成，而且对于一般企业成本管理完全是没有太大必要核算方法，比如作业成本法。

四、曲终人散，一把辛酸泪

       我们把预算做得很精确以及全面，连我都敬佩自己。但是我知道那都是假的，因为根本不可能做出来。我是在各种场合下经常被总裁夸奖的人，很怕让总裁失望。在公司正式发布预算委员会和编制预算的大会前，因为提了两个元老做财务副部长，没有提我。我找了这个借口，辞职了。

       我估计他没有想到我会在最关键的时候背叛他，于是在试用期开除了和我关系特好的成本经理。CPA流程人员下来顶替做预算，但根本不会做，于是在各种压力下，领到季度奖金后也离职了，三个所谓高手都走了。

       公司气氛空前紧张，一方面天天面试，另一方面公司预算流于形式，会计核算比以前更差更烂，员工对他意见很大。他如此高调的被聘用，一来公司就给买了个好车，结果在各种场合下都被总裁辱骂。对于自尊心如此强的人，情何以堪！

       年底拿到年终奖金，元老之一的哥们也辞职了。此事惊动了总裁，因为谁都没有想到一大学毕业就在公司工作十几年的人居然辞职了。另外一个我个人认为会计水平最高，而且非常精通或者说比财务软件高手还高手的高手，但是学历不高中专，然后脾气耿直，也拿到年终奖金，在所有人预料中辞职了。至此，我个人认为的所有能说得上中坚力量的人都辞职了，此人光杆了。

五、回味无穷

       其实我多次提醒过此人，公司根本毫无会计基础，费这么大力做预算根本就是可笑的，可以以制造部做个试点，因为这好做，价格都是内定的卖给销售部和国际事业部的。而且这个做起来，别的就好做了，毕竟制造业的最难。

       我的建议是，公司原来两个中坚力量，会计水平还可以，然后精通系统软件，我和CPA以及成本经理，以我们5个人为基础，在他带领下全部展开做。首先必须按照法人的形式制定财务报表，把所有的资产负债盘点清楚。很多东西未必清楚，比如往来或者存活单价等。没有关系，都可以按照一个大概的来，然后逐步调整。

       继续招聘一些5年左右的财务人员，分派到各子公司做总帐会计。一两年后帐务逐步清晰，预算分析也逐步做起来，可以考虑一些实业投资或者买壳等。逐步逐步来，不要一口吃个胖子。
原址：http://bbs.ecfo.com.cn/dispbbs.asp?boardid=41&id=42273&authorid=0&page=0&star=1

点评：
       无论是预算，还是ERP，所有的这些看似高层次的东西，都必须要依赖于基础工作的完整，在基础工作没有建立起来的时候，连基本的核算都混乱的情况下，就想搞预算，搞ERP，无异于建空中楼阁。而妄想用预算或ERP来规范财务或流程，用从上往下的方式来建立会计基础，更是愚蠢可笑。在基础工作缺乏、基本核算流程混乱、人员基础水平差的情况下，必须要从头开始，一点一滴地从基础开始进行调整，只有把这些基础工作建立起来了，做扎实了，才能进入到下一步的财务分析、财务预算。否则，别说请来MBA、四大等高人，就是把美国的财政部长请来，也要走麦城！


       财务基础没有建立起来，而企图以预算的方式来建立基础；在流程混乱的情况下，企图通过推行ERP来建立基础流程，看似站得高看得远，貌似水平很高，其实是非常可笑的！而这种可笑的事情，在各个发展势头相当不错的民营“大公司”里面正在不断地上演着！