财务的战略思考:CFO的角色定位

财务的战略思考 ——CFO的角色定位降低财务管理的整体成本，但同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点时间成本交易处理报告和控制决策支持记帐员业务伙伴降低成本提高价值财务职能的定位: 职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理流程优秀的核心经营流程 说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划流程确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及流程确保公司经营安全，规避风险的内控流程严格的内控流程未来财务管理的目标 财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制 技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性 组织和人员业务和财务的才智团队参与 文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加 流程分离的侧重内部的集权的 技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息 组织和人员技术能力相互独立 文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色 CFO角色转变的六个方面 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略与业务的整合 —平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析在《CFOASIA》杂志所做的调查中，有相当一部分首席执行官对他们的首席财务官的表现表示失望。首席财务官在他们眼中缺少支持决策所需的技能及战略性财务信息，并未能提升财务部门的业务业绩 —— 提高企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平。 CEO与CFO真的没有共同语言？集团战略财务管理:洞悉企业运营状况报告根据不同角色需求提供不同需求的信息信息层次及过滤 信息性质经营战略业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和 控制性全局性 战略性 决策性业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控经营管理局部性 操作性 过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递 面对挑战,CFO必须克服的三大障碍之一? --缺乏与战略的结合－－据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。 财务缺乏战略的思维 财务目标与战略目标脱节企业战略财务管理市　场没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 三大障碍之二? --财务与业务的分离重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发 只能事后反馈,不能及时监控 战略不能落实到具体的执行环节三大障碍之三?--缺乏对核心业务的高效管理手段没有解决好集团财务管理的核心业务分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息资金管理混乱，分散，失控的资金流预算管理困难，无目标的，被动的事后记录决策支持信息系统缺乏 …… 要求财务部门把自己当作企业内部的业务部门，在企业内部和外部定义好自己的客户，并向客户提供良好的财务方面的产品和服务总裁办公室业务经营客户和供应商政府和监管者资本市场财务部门战略价值评估战略规划并购财务情报分析和报告计划和分析管理会计成本会计预算绩效考核风险管理价格分析运营资本管理财务信息管理内部审计财务报告证监会报告税务管理养老金应付应收固定资产管理信用管理和收款财务部门向其客户（管理层、客户、运营单位等）提供其所需产品和服务银行贷款融资股票市场融资财务报告投资者关系投资银行管理证券分析师简报保值企业内部企业外部战略 —以正确的工具和流程辅助战略思考 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要财务业绩取决于竞争能力差异化成本领先快速反应竞争优势经济增加值市场增加值竞争能力财务业绩为顾客创造价值为股东创造价值我们怎样才能获得高盈利? 我们应该进入哪些经营领域? 我们在一个经营领域内怎样参与竞争? 公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新? 行业长期利润的来源产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 基本竞争策略差异化战略成本领先战略重 点 集 中 战 略战略优势 差异化 低成本全行业范围 特定细分市场战略目标竞争优势与一般战略竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型：成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 C B 成本领先 C B 差异化 C B 行业平均价格顾客盈利能力分析 --确定合适的产品和客户组合传统战略： “向所有客户提供所有产品” 已经不再奏效面临的问题：潜在客户和产品数量的增加，企业资源有限顾客盈利能力分析关键性对策：发现盈利市场或产品组合结合企业自身竞争优势选择决定为谁服务以及如何提供服务。必须确定合适的产品和服务组合，在合适的市场提供给合适的客户群体顾客盈利能力分析（例1）设某公司生产销售甲产品，其顾客分为大顾客集群、中顾客群、小顾客群三类，向他们销售产品的数量、金额等指标如下表所示： 83.5 14.2 2.3 发货次数 84.0 13.8 3.2 收到订单 39.2 22.7 38.1 销售收入 42.5 21.2 36.3 销售量 83.6% 15.6% 0.8% 顾客数相对数 5 431 923 147 发货次数 5 130 845 133 收到订单 318 024 183 744 308 762 销售收入 117 406 58 544 100 250 销售量 824 154 8 顾客数小中大 A组顾客盈利能力分析根据ABC信息，可得出各顾客群的盈利能力如下： (0.1) 39.2 小顾客群 32.8 22.7 中顾客群 67.3 38.1 大顾客群经营利润％销售收入％顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析（例2）与客户相关的作业成本动因订单处理采购订单销售联系（电话、传真等）联系销售访问访问发货处理发货开票和收款发票设计／工程变化订单工程／设计变化特殊包装包装的产品数量专门处理处理的产品数量成本动因分配率 $150 100 1 000 200 160 4 000 40 60 项目指定的客户（根据3位数的客户编码列示） ? 客户106 客户107 客户112 客户113 客户119 销售收入 $4 320 000 $3 480 000 $6 500 000 $4 490 000 $1 960 000 销货成本 3 220 000 2 810 000 4 890 000 3 380 000 1 480 000 销售毛利 1 100 000 670 000 1 610 000 1 110 000 480 000 销售和管理费用 ? ? ? ? ? 销售费用 362 000 220 000 530 000 366 000 160 000 管理费用 181 000 110 000 265 000 183 000 80 000 客户相关成本 ? ? ? ? ? 订单处理 11 100 80 250 16 050 22 200 38 400 销售联系 22 000 13 400 32 000 24 100 28 800 销售访问 44 000 20 000 47 000 38 000 32 000 发货处理 33 000 27 800 64 200 44 600 19 200 开票和收款 33 600 14 000 80 480 22 400 9 600 设计／工程变化 93 000 96 000 84 000 112 000 68 000 特殊包装 88 000 27 200 64 440 44 480 76 800 专门处理 33 000 80 400 48 300 33 300 86 400 销售及管理费合计 900 700 689 050 1 231 470 890 080 599 200 营业利润 199 300 (19 050) 378 530 219 920 (119 200) 顾客盈利能力分析顾客盈利能力分析项目指定的客户（根据3位数的客户编码列示）客户相关成本标准百分比① 客户106 客户107 客户112 客户113 客户119 订单处理 1.1% 1.0% 12.0% 1.0% 2.0% 8.0% 销售联系 1.9% 2.0% 2.0% 2.0% 2.2% 6.0% 销售访问 3.0% 4.0% 3.0% 2.9% 3.4% 6.7% 发货处理 4.1% 3.0% 4.1% 4.0% 4.0% 4.0% 开票和收款 2.0% 3.1% 2.1% 5.0% 2.0% 2.0% 设计／工程变化 4.9% 8.5% 14.3% 5.2% 10.1% 14.20 特殊包装 4.0% 8.0% 4.1% 4.0% 4.0% 16.0% 专门处理 3.1% 3.0% 12.0% 3.0% 3.0% 18.0% 营业利润② ? 18.1% (2.8%) 23.5% 19.8% (24.9) ①标准百分比：所有客户在过去3年中该项成本占毛利的百分比平均值 ②营业利润占毛利的百分比，负数表示不盈利的客户 3位数的客户编码客户销售收入客户毛利客户营业利润累计营业利润累计营业利润占营业利润总额的百分比 112 $6 500 000 $1 610 000 $378 530 $378 530 8.8% 108 6 964 000 1 570 000 370 000 748 530 17.3% 114 6 694 000 1 484 300 351 000 1 099 530 25.5% 116 5 846 000 1 461 600 340 000 1 439 530 33.4% 112 5 602 000 1 430 000 336 070 1 775 600 41.1% 121 5 400 000 1 413 000 331 000 2 106 600 48.9% 124 5 601 000 1 405 520 330 000 2 436 600 56.5% 127 5 090 000 1 280 020 300 000 2 736 600 63.4% 128 4 760 000 1 160 200 281 400 3 018 000 69.9% 125 5 000 000 1 181 000 276 000 3 294 000 76.3% 135 4 431 000 1 150 000 270 000 3 564 000 82.6% 133 4 008 000 1 059 800 251 400 3 815 400 88.4% 113 4 490 000 1 110 000 219 920 4 035 320 93.5% 111 4 200 000 875 200 205 000 4 240 320 98.2% 106 4 320 000 1 100 000 199 300 4 439 620 102.9% 136 1 920 000 351 200 82 000 4 521 620 104.8% 137 1 641 000 139 400 35 600 4 557 220 105.6% 107 3 480 000 670 000 (19 050) 4 538 170 105.1% 134 2 820 000 582 000 (102 600) 4 435 570 102.8% 119 1 920 000 480 000 (119 200) 4 316 370 100.0% 顾客盈利能力分析资金 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款资金集中管理的两种模式收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款集团公司资金管理体系设计资金集中管理体制的特征集中存储、统一调度资金集中管理体制的优点资金集中管理的操作程序集团公司内部资金调度方法资金集中管理体制的优点降低集团公司平时的现金持有量，降低筹资成本，提高公司的盈利能力。促使集团公司内部现金管理专业化，提高管理效率和现金收益率。 现金集中管理体制的优点资金运作信息及时反馈，有利于发现下属单位难于发现的问题和机会。在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移价格(定价)机制，增强公司的盈利能力。资金集中存储、统一调度制度的操作程序设立总帐户在集团公司总部成立资金管理机构核定各分公司的资金定额集中存储统一调度企业集团内部资金结算模式内部银行资金结算中心财务公司财务公司与结算中心并存资金结算中心的主要职能集中管理各成员或子（分）公司公司的现金收入，一旦各成员企业或子（分）公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。统一拨付各成员或子（分）公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要办理各成员公司之间的往来结算，计算个成员公司在结算中心的现金流量净额，及相应利息费用或收入核定各子（分）公司日常留用的现金余额资金结算中心的基本特征 1）各子（分公司）都有自身的财务部门，有独立 的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥 有现金的经营权和决策权 2）集团公司将各子（分公司）的现金实施统一调 度、统一结算 3）实行收支两条线管理各子（分公司）根据资金结算中心所核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各子（分公司）超过核定定额的现金时，必须事先向资金结算中心提出申请资金结算中心的特点 4）对各子（分公司）提出的申请有三种管理方式：逐项审批制对各项用款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；超权限审批制超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：每笔现金支用的额度一定时间（如日、月）现金支用的额度超过现金流入量的现金支用资金结算中心的特点 5）由企业集团制定现金管理的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。 6）各子（分公司）不直接对外借款， 由资 金结算中心统一对外办理。财务公司经营部分银行业务的非银行金融机构，经营范围：抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。特点：独立的法人企业部分银行业务的非银行金融机构承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，行使对子公司和投资项目资金使用的监控功能财务公司与结算中心并存方式以财务公司为载体，设立资金结算中心，实行一套班子两块牌子，发挥财务公司在集团资金管理中的作用。财务公司对内：行使资金结算中心的职能对外：借助商业银行的功能武钢资金结算中心制度的基本做法成立资金结算监管领导小组以制度化形式明确授权资金统一帐户管理、统一结算、统一调控、统一信贷、统一担保建立资金结算追溯制强化资金计划管理与控制加强银行帐户的集中管理宝钢的自动划款零余额管理银行每日上午将资金自动划入各部门的支出帐户供其使用当日营业结束后将收入帐户的余额和支出帐户中未用完的余额划回资金管理部门的总帐户各部门的收入、支出帐户余额均为零只由资金管理部门的总帐户有余额 GE公司遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿美元；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；现金状况一览表应收应付款矩阵应收应付金额结算表爱立信(Ericsson)集团的资金管理公司遍布全球140个国家，拥有250个子公司和250家开户银行，这些银行采用的业务管理系统及版本千差万别，电子银行工具也五花八门。爱立信(Ericsson)原有资金管理系统子公司A 子公司B 子公司N 银行A 银行B 银行N 结算结算代理银行结算支行网点爱立信(Ericsson)新资金管理系统子公司A 子公司B 子公司N 内部银行支付代理结算结算银行N 银行B 银行A 结算集团战略财务管理: 保证战略实现的前提基于Internet 的集团资金（集中）管理模式 长期投资融资战略短期财务战略网上银行服务融资投资管理策略日计划资金计划预算内外结算策略调剂信息策略监控价值管理— 提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系 传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS) 每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用短期绩效、长期绩效和成长机会短期绩效：当期财务业绩(来自市场的压力）长期绩效：持续盈利 创新与变化成长机会：长远发展的资源配置不合理的绩效管理机制导致急功近利 公司制度过分关注收入与利润时，会导致过分的内部竞争，使企业缺少团队合作精神和凝聚力，员工变得不择手段 。安然采取“排队淘汰制” 每年排在最后的15%～20%的员工会马上被解雇。这种文化破坏了企业凝聚力和团队合作精神。仅仅关注利润的奖励系统，会使人们产生金钱至上的观念，无视法律和道德。 安然开始雇佣那些不计一切代价获取成功的人，管理层的注意力全部集中于利润、权力和影响力。安然的价值观： “你可以欺骗，你可以说谎，只要你能赚钱，你就没有错”－－安然前副主席语销售收入人民币亿元 资料来源： 年度报告 138 185 101 1993 1994 1995 年递增率=35% 税后净营业利润人民币亿元 23 35 23 1993 1994 1995 年递增率=23% 税赋人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报率百分比 23 23 35 税后净营业利润人民币亿元 230 461 530 投资资本人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 息税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元 / －＋－ 资料来源：年度报告 经济增加值人民币亿元 9.9 -12.0 -5.3 差幅百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本人民币亿元 230 461 530 投资资本回报百分比 10% 5.0 6.6 加权平均资本成本百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本百分比 4% 4 4 权重=85% 67% 67% 权重=15% 33% 33% 股权成本百分比 15% 15 15 － × 经济附加值绩效评价制度基本原理经济附加值指标是对企业利润进行适当的调整后的经济价值指标。公式： EVA=NOPAT - C％ × TC = 税后净营业利润 — 资本成本 = 税后净营业利润 — 资本总额 X 加权平均资本成本 公式中： NOPAT是税后净经营利润， C％是加权资本成本， TC是占用的资本 (包括股权资本和债务资本) 保值增值 NOPAT 以会计净利润为基础进行调整得到. 调整的项目主要包括：商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。调整的目的在于：消除会计稳健主义对业绩的影响；减少管理当局进行盈余管理的机会；减少会计计量误差影响。 税后净利润 + 利息费用 + 少数股东损益 + 本年商誉摊销 + 递延税项贷方余额的增加 + 其他准备金余额的增加 + 资本化研究发展费用 - 资本化研究发展费用在本年的摊销 税后净营业利润 （NOPAT） 普通股权益 + 少数股东权益 + 递延税项贷方余额（借方余额则为负值） + 累计商誉摊销 + 各种准备金（坏帐准备、存货跌价准备等） + 研究发展费用的资本化金额 + 短期借款 + 长期借款 + 长期借款中短期内到期的部分 资本总额 经营业绩考核指标-国资委方案 分类指标基本指标类别根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定 利润总额 年度经营业绩考核指标主营业务收入平均增长率 根据企业所处行业特点，综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定 国有资本保值增值率 任期经营业绩考核经济增加值 经济增加值的定义及计算公式 平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 调整后资本净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%） 税后净营业利润 税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 经济增加值 计算公式项目会计调整项目说明 企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场增持后又减持取得的收益）变卖主业优质资产收益非经常性收益调整项 对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回 指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。研究开发费用调整项指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出” 利息支出企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，资产（含土地）转让收益 主业优质资产以外的非流动资产转让收益与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。 其他非经常性收益指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；。 无息流动负债对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场增持后又减持取得的收益）指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程” 在建工程变卖主业优质资产收益非经常性收益调整项 价值评估不同于资产评估价值评估用折现现金流量方法使用来自损益表和资产负债表的信息较长期的时间范畴预测今后发展使用加权平均资本成本对资产的现价进行估算什么是一个公司或企业的价值息税前利润(EBIT) 税赋顺延税款变化税后净营业利润(NOPLAT) 折旧总现金流(Gross Cash flow) 净资本开支(流动资本、固定资本) 自由现金流(Free Cash flow) 定义： 从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流 －－＝＋＝－＝即使一线工作小组的日常工作，也可以通过关键业绩指标与企业价值联系起来经营利润资本利用率 股本成本债务成本资本结构 营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付帐款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济增值关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素影响的方向确定关键业绩指标参照比较参数外部成本参照毛利率趋势如，产品组合生产成本维护成本产能利用率投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果总经理部门总经理选择关键业绩指标的三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门总经理业务单位1经理 业务单位2经理一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 A B C D E F EVA 考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡一种公司业绩度量的指标，一个全面财务管理的架构，一种经理人薪酬的激励机制。传统年薪制的缺点 目标 $ 奖金利润预算 80% 120% 经理层奖金确定经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值计算计算公式如下： 　　奖金=M1×(EVAt-EVA t-1)十M2×EVAt 其中： EVAt： 当年的EVA实际值 EVAt-1：前一年的EVA实际值 M1： 反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时 的比重，且无论变化值的正负，M1均取正 M2： 反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的 比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金与年度考核结果挂钩。绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数。 绩效薪金 按期兑现延期绩效薪金 根据考核结果、经济增加值改善情况等，给予企业负责人相应的任期激励或者中长期激励 根据考核分数扣减延期绩效薪金 扣减延期绩效薪金=任期内积累的延期绩效薪金×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数说明 2－3倍 绩效薪金基数×[2+（考核分数-A级起点分数）/（A级封顶分数-A级起点分数）] A 1.5－2倍 绩效薪金基数×[1.5+0.5×（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）] B 1－1.5倍 绩效薪金基数×[1+0.5×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）] C 0-1倍 绩效薪金基数×（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数） D 0 E 绩效薪金基数倍数计算公式级别对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖（实施细则见附件4）。对承担国家重大结构性调整任务且取得突出成绩的，年度考核给予加分奖励 未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整 绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。 被考核人担任企业主要负责人的，其分配系数为1，其余被考核人的系数由企业根据各负责人的业绩考核结果，在0.6-0.9之间确定 对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效薪金倍数应当低于上一年。 平衡记分卡原理平衡记分卡从四个层面来观察企业财务客户内部业务创新与学习平衡记分卡的四维度财务维度确保战略实施，应该采取哪些必要的财务措施？顾客维度目标顾客群如何定位？服务顾客的价值观是什么？内部业务流程为满足顾客和股东需求，我们应该擅长哪些流程？学习与成长员工应具备哪些能力和工具？不同的目标配以相应的考核指标平衡记分卡一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩评价系统。平衡记分卡——“飞机驾驶仓” 仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。财务指标说明了已采取的行动所产生的结果。业务指标补充财务指标客户满意度、内部程序及组织的创新业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡记分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。将战略转化行动方案的框架远景与战略 财务 “为财务上成功，我们应如何面对股东” 行动目标值指标目标 顾客 “为了达到目的，我们应如何面对顾客” 行动目标值指标目标 学习与成长 “为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力” 行动目标值指标目标 业务流程 “为让股东和顾客满意，应注意哪些业务流程” 行动目标值指标目标 (Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9) 战略核心组织的诞生平衡记分卡创造了以战略为核心的组织(strategy-focused organization, SFO) SFO包括3个重要内涵：战略(strategy) 集中(focus) 组织(organization) SFO 战略(strategy) BSC使企业突破以往沟通和描述战略的障碍，使企业能用一种与基层单位接轨的语言来沟通和讨论战略。聚焦(focus)：形成聚焦和整合的作用。借助于BSC的战略导航员作用，使企业的一整合一切资源和活动，促进企业战略目标的实现。组织(organization)：动员所有的员工以创新的方式执行战略。 BSC提供战略执行的逻辑和框架，建立企业内部各单位之间新的战略联系，使各业务单位、各岗位以及每一位员工进行有效、紧密合作，确保公司战略的有效执行。战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力－－R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有10％的企业实施其战略远景障碍 只有5％的员工理解战略人员障碍 只有25％的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍 85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍 60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍平衡记分卡将结果与原因有机联系在一起财务维度是最终目标顾客维度是关键企业内部业务流程维度是基础企业学习与成长维度是核心财务维度财务维度长期股东价值提高生产率战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入机会增进客户价值降低现金性指出消除缺陷改进收益提高现有资 产生产能力增加新的投资新收入来源 （新产品、市 场、合作伙伴） 提高现有客户 的盈利能力客户维度长期股东价值提高生产率战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入机会增进客户价值质量价格选择功能独特服务可靠商标产品／服务属性客户关系形象客户盈利能力市场份额帐面份额客户获得客户留住顾客价值主张顾客维度－客户层面的衡量市场份额获得顾客留住顾客顾客满意顾客盈利能力顾客维度顾客盈利能力内部业务流程内部流程维度一旦公司明确了客户与财务维度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现他的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程维度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：创新流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；客户管理流程：通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；运营管理流程：通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等等，来实现卓越运营目标；法规与社会流程：通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民。股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程 1 2 3 4 5 运营有效客户管理产品创新好市民长波短波 24-48个月 12-24个月 6-12个月中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部业务流程－我们必须擅长什么？顾客需求辨认创新过程经营过程售后过程顾客需求得到满足创新流程识别机会客户需求预测发现新机会 管理研发组合选择和管理项目组合拓展产品的新用途合作 设计和开发开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本 推向市场高速增长时间生产成本、质量、周期实现初始销售目标 运营管理流程开发供应商关系更低的购买成本适时送货高质量供应供应商新理念供应商伙伴关系外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率运营资本效率 向客户分销更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量 管理风险财务风险经营风险技术风险 客户管理流程客户选择了解细分市场排除非盈利客户瞄准高价值客户品牌管理 客户获取宣传价值主张顾客化大规模营销获得客户线索开发经销商网络 客户保留额外的客户服务独一伙伴关系卓越服务终身客户 客户增长交叉销售解决方案销售伙伴／集成管理培养客户 法规与社会环境能源和资源消耗污水和废水排放固体废物处理产品环境影响 安全和健康安全健康 招聘多样性招聘失业人员 社区社区计划与非营利组织合作 学习、成长与创新观员工技能信息技术系统企业文化与组织变革战略准备渡系统评估人力、信息和组织三种资本与公司战略的协调一致程度。如果这些资本与公司战略不能协调一致，那么，再好的战略也不可能获得成功。学习与成长视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本—公司员工所拥有的技能、才智和知识信息资本—公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施组织资本—公司文化、领导能力、员工与战略目标的协调一致度、 员工分享知识的能力零售银行的人力资本准备度 80％ 70％ 20％ 50％ 40％ 90％ 100％战略性岗位准备度 10 30 10 20 100 20 30 所需人数社区根基公共关系法律知识关系管理谈判电子商务知识市场调研市场沟通跨业务流程电话销售产品知识订单管理流程解决方案销售关系管理产品知识专业资格证书客户互动中心问题管理系统团队建设六西格玛项目问题管理系统能力描述社区招聘人员合资企业经理客户营销人员电话销售人员注册财务规划师呼叫中心代表质量经理战略性岗位员工多元化开发新产品了解客户细分市场转向合适渠道交叉销售产品作出快速反应使问题最小化战略性流程法规与社会创新客户管理营运管理 ? ? ? ? ? ? ？ ? 人力资本准备度总体评估65％信息资本准备度最佳实践的团队知识管理系统2 客户盈利能力3 最佳实践的团队知识管理系统 2 客户盈利能力3 最佳实践的团队知识管理系统 3 服务质量分析 2 分析应用软件项目管理 2 客户反馈 2 客户关系管理／潜在客户管理6 ／订单管理 2 ／销售队伍自动化 4 综合客户文档 2 员工工作日程安排 3 问题管理 2 事件跟踪 6 问题管理 2 事务处理应用软件客户管理管理软件 2 连接网络 3 电脑电话整合 4 客户关系管理软件包 2 连接网络 3 电脑电话整合 4 交互式语音应答系统 3 连接网络 3 计算机与电话技术集成 4 技术基础设施客户自助管理产品组合 4 客户自助 4 变革应用软件战略信息资本组合合资企业经理客户营销人员电话销售人员注册规划师呼叫中心代表质量经理战略性岗位开发新产品了解客户细分市场转向合适渠道交叉销售产品作出快速反应使问题最小化战略性流程创新客户管理营运管理 ? ? ? ? ? ？评分： 1－符合要求， 2－仅需细微改进， 3－新的开发正在进行， 4－新的开发落后于计划，5－需要重大改进， 6－需要新的应用软件组织资本准备度 6.1 5.0 分享最佳时间（每个员工点击知识管理系统的次数）确保共同分享具有战略潜力的知识和员工资产团队协作 60％ 100％战略一致性（将目标和激励机制与BSC联系起来的员工比例） 75％ 80％战略意识（能够了解组织战略重点的员工比例）在组织的各个层面使目标和激励机制与战略协调一致协调一致 92％ 90％领导能力差距（能力模型中的关键素质高于基本要求的比例）培养能够动员整个组织朝着既定的战略方向努力的各个层级的领导者领导力 52％ 80％其他核心价值观（调查员工对变革的准备渡） 68％ 80％客户为导向（客户调查、了解组织使命的员工的比例）使员工了解、接受公司实施战略所需的使命、远景目标和核心价值观文化实际情况目标战略评估战略目标特性 ? ? ? ? ? ? 四、确定评价指标与因果关系链 “肤浅者相信运气，而强者则相信有果必有因” －－Ralph Waldo Emerson 选择各种绩效指标的原则：与战略相关定量化可获得性易理解性权衡性相关性 如何将BSC与战略相连接连接三原则：因果关系业绩驱动因素与财务指标挂钩大都会银行案例大都会银行面临两个问题：过分依赖单一产品目前利率水平下的成本结构使银行在向80％的客户提供服务时无利可图。对策收入增长战略改善经营效率战略财务战略目标确定银行：营业收入战略的财务目标－－扩大收入组合意味着银行应该以目前的客户为基础，确定哪些客户需要更多元化的金融服务，然后向这些目标客户提供新的金融产品和服务。目标客户：并不认为大都会银行是提供共同基金、信用卡、抵押和财务咨询等全套金融服务的机构银行的对策：必须扭转客户对银行的看法，本银行不仅仅是处理支票和存款的机构，而且是理财顾问，这样才能是银行的新战略获得成功。确认必须掌握的内部流程活动在确定财务目标和形成客户对银行咨询信心的新价值主张后，确定保证银行战略成功的业务流程：了解客户开发新产品和服务交叉销售多种金融产品和服务要求对每一个业务流程进行重新设计银行在业务流程中面对的现实原有销售流程的现实情况：一向以宣传银行服务的媒体广告为主，良好的广告和优越的地理位置是吸引客户上门的法宝。分支机构的员工被动地位客户开户和提供后续服务，银行缺乏销售文化销售人员的工作时间中只有10％是花在与客户打交道上销售流程再造计划目标将新销售流程设计为创造一种关系销售的流程，使销售人员成为理财顾问。 BSC中的销售流程指标交叉销售率（滞后指标）平均出售几个产品给每个家庭，衡量新流程是否产生作用花费在客户身上的时间（领先指标）促使销售人员建立顾客关系学习与成长动因改善员工效率的措施：销售人员必须拥有多种技能（使他们变成熟悉产品线的理财顾问）；掌握更多的信息（一体化的客户档案）；重新调整奖金制度作为鼓励滞后指标生产率－－每个员工的平均销售额员工满意度领先指标提高技术基础并增加合格员工—战略工作胜任率接触信息技术工具和数据—战略信息可利用率调整个人目标和奖金制度—个人目标一致性营业收入增长战略扩大现有客户的收入，以增加收入的稳定性。改善经营效率战略把客户转移到成本效益较高的销售渠道，以改善经营效率。提高利润提高经营效率扩大收入组合通过良好的执行来提高客户满意度增加客户对我们金融咨询的信心了解客户群开发新产品交叉销售产品转向合适的渠道减少问题快速反应培养战略性技能接触战略信息调整个人目标提高员工生产率财务层面客户层面流程层面学习与成长层面成本管理 —不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析公司目标及愿景产业结构分析：五力分析 SWOT分析竞争战略战略形成系统成本管理系统基础工程系统：以作业为导向公司价值链研发设计生产行销配送顾客服务作业管理及分析成本管理信息成本管理各项技术作业流程优化分析平衡计分卡财务面学习与成长面顾客面內部流程面战略执行系统行业价值链分析次级供应商价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链采购商价值链顾客价值链传统成本管理供应链成本管理绘出行业利润池确定利润池的界限确定利润池的规模确定利润的分布情况核对估计结果价值链裂变与企业行业价值链定位设计生产销售利润设计生产销售利润 20世纪90年代前 20世纪90年代后供应链的网链结构模型（2） 企业内部价值链管理竞争优势的来源竞争优势来自于一个企业在设计、生产、销售、配送和售后服务其产品的过程中所进行的许多相互联系的活动（作业）作业链与价值链作业1－－作业2－－作业3－－－顾客价值1－－价值2－－价值3－－顾客作业链与价值链作业1－价值－作业2－价值－作业3－价值－－顾客创造价值＝帐面费用实现价值作业链与价值链管理作业链----创造价值过程价值链----创造价值并不等于实现价值价值链管理----为顾客创造价值，并使顾客价值最大化如何使顾客价值达到最大化？顾客价值公式产品（服务）质量顾客价值价格时间成本基于成本的竞争－－竞争优势与成本管理成本速度依赖度 质量降低成本、实现顾客价值的途径顾客需求与企业生产模式的重组 --以订单为核心的拉动式生产模式企业组织模式创新作业流程重组--企业竞争优势的唯一来源在于作业效率，删减不创造价值的作业 1)生产模式比较推动式生产模式设计 采购 生产 销售 售后服务 库存、反应速度慢拉动式生产模式采购 生产 销售 设计 顾客零库存、顾客个性化需求、反应速度快、零缺陷 2)价值链及其构成利润利进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务 企业 基础 设施人力 资源 管理技 术 开 发采 购润辅助作业基础作业组织创新与成本降低全球竞争对成本的压力成本降低的基本途径产品成本－－供应链时代，竞争对手之间差距缩小间接费用－－差距所在之处，取决于做事的方式方法销售收入变动成本固定成本固定成本＝贡献毛益利润＝0 贡献毛益销售收入变动成本固定成本利润固定成本<贡献毛益; 利润>0 贡献毛益销售收入变动成本固定成本固定成本>贡献毛益; 利润<0 贡献毛益亏损 18.09% 14.06% 三项费用合计 15% 16.22% 营业利润率 0.38 6.52 11.18 85.02 100% YYY 83.78% 主营业务成本财务费用管理费用营业费用销售收入 0.74 2.26 11.06% 100% XXX 182亿 11亿营业额差 646亿 24 60亿 84亿 18％ 15％ 464亿 YYY 161亿按13％计算的营业额 16% 销售毛利率多占用按13％标杆计算三项费用合计三项费用率销售收入 1.5 19.5亿 21亿 14% 150亿 XXX 3）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计作业业绩——企业竞争优势的唯一来源人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客，但它们之间的业绩不同。原因就在于作业和流程业绩，因为作业业绩可能是竞争优势的唯一来源。竞争优势的推动因素产品/ 市场范围 业务流程核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C 顾客价值 B - P 成本 C 价值成本竞争优势来源于作业从根本上来说，公司之间成本或价格方面的所有差异都来自于企业设计、生产、销售与配送产品或服务流程中的成百上千个作业。例如：与客户联系、组装最终产品以及培训员工。成本优势来自于能比竞争对手更有效率地完成某些特殊作业。差异化优势来自于选择作业以及怎样执行这些作业。公司整体优劣势归因于所有作业组合方式及执行效率。企业究竟是什么原则一：企业的任务是为顾客创造价值原则二：是公司的流程在为顾客创造价值原则三：企业的成功源于出色的流程绩效原则四：良好的流程设计、合格的执行人员以 及适当的运行环境是取得出色流程绩 效的保障作业成本计算两步制程序资 源成本对象 (产品/客户/部门) 成本库(归集点): 作业或作业中心资源动因作业动因资 源成本对象：产品成本归集点: 部门（制造费用）单一标准单一标准黑箱间接制造费 720 000 生产现场检 查材料采购设 计 A产品 B产品直接材料费直接人工费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间作业中心作业动因作业成本分配资源根据资源动因分配 411 429 308 571 资源动因资源耗费业务活动（作业）成本对象（流程、产品、客户) 成本动因绩效评价指标流程改进作业动因 ABM 成本视角流程视角作业分析成本动因分析业绩分析全面成本管理 1. 本公司的业务流程和作业 2. 这些业务流程和作业的成本有多大？ 3. 为什么成本会很高？ －审查非增值业务流程和作业 4. 如何改进业务流程和作业 －改进机会、成本削减 5. 我们的工作情况如何？ －绩效评价分析深度业务流程分析 作业成本计算 流程价值分析 流程改进／成本削减 绩效评价全面成本管理流程中非增值作业作业与作业之间缓慢传递和等待,造成时间上的延误; 过多的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；不能第一次执行正确导致的返工，造成时间上的延误和成本增加；复杂的客户界面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，造成顾客的不便、时间上的延误和顾客满意度的下降控制流程中非增值作业的方法消除或压缩等待和传递时间优化检查、评审点减少返工优化客户接触点流程与系统 —以优化的成本支持和调节核心流程 CFO 角色价值管理成本管理流程与系统资金与业务的整合战略业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件世界一流的财务管理：世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持税收/财务/成本管理交易流程知识管理 (如，通过数据仓库进行管理) 与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统 流程与 系统组织/技能 75% 的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理文化 财务人员技能增长全球化远景均衡的人员配备和专业周期集成的控制框架风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1 分公司2 业务1 业务2 业务活动财务报告法律、法规业绩管理 － 战略和经营活动之间的粘合剂业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。策略绩效管理运营结果什么是平衡计分机制？平衡计分机制业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收/支出 产品利润 预测 资产/负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险 RAROC/EV 投资回报率 资本需求销售 服务 价值驱动因素 质量 销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标 客户关系销量收入交叉销售联系保持能力 竞争价格增长率保持能力保持力 离职率员工在职时间 培训人天数 工作的肯定薪酬福利其他 团队精神跨部门销售财务学习 & 创新客户 & 市场业务流程注重这里的管理依靠现有的评估手段联合利华公司VBM框架图内部流程公司战略学习与成长顾客财务 EVA 运营资本销售量利润固定资产利用率资本支出应付帐款天数存货周转率应收帐款天数市场份额增长％销售价格成本平衡记分卡公司指标价值驱动因素主要业绩指标业绩管理 – 利用整合、全面的方法人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程战略价值业绩指标与目标需要采取的行动将业绩指标与战略紧密地联系起来长远目标战略活动股东价值价值驱动要素集团战略股东回报经营现金流折现率债务营运投资融资经营活动关键成功要素关键业绩指标反馈与决定财务流程必须与所有的战略规划相联系. 策略核心业务流程目标价值驱动核心能力财务展望交易处理价值管理互利共享重组外包剔除基准测定基于作业管理利润价值分析关键性能指标报表与控制决策支持交易重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统/技术的驱动力这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件. 功能效果流程重组策略制定实施信息技术人哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？哪些是我们需要做得更号或者改变的？如何完成必要的转变？统一的信息流是达到业务流程要求的必要条件. 统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库. 应用程序的要求又驱使出对于采用的技术和工具的要求. 信息流，应用程序和对采用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求. 通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理消费者导向(顾客满意) 柔性的组织结构强调建立工作网络由工作流灵活控制业务处理财务研发市场营销采购生产基于业务处理的结构订货生产运作客户服务将来公司消费者不是直接的因素刚性的组织结构强调形式上的组织由行政部门控制业务处理基于功能点的结构财务研发市场营销采购生产公司过去实施 16