真实的京东方

　　肩负着振兴国家具有战略意义产业历史使命的京东方，自进入显示行业那天起，就注定了它发展的艰难。已进入“拐点”的京东方，将如何争当平板显示行业的世界“领导者”，又将给投资者带来怎样的回报?
　　京东方：钢丝上的舞者
　　在A股市场，京东方是一个富有争议的公司，产业研究人士赞其是中国液晶面板工业参与国际竞争的旗手，政府对它青睐有加;同时它又备受公众的诘难，说它是烧钱机器、亏损大户、铁公鸡……但不管外界的声音如何噪杂，京东方依然坚定地走着自己的路。2013年的京东方，已经是全球显示领域出货量排名第五的高科技企业，成为中国大陆显示产业参与国际竞争的龙头企业。
　　京东方是怎样发展起来的?近日，《董事会》记者走进京东方，与公司董事长王东升、总裁陈炎顺面对面的交流，“坦率地说，京东方20年的发展，有一些不为人理解的地方。”京东方总裁陈炎顺直言，京东方既有军工背景，又有国企背景，既承担着国家发展新兴产业的战略，又是上市的公众公司，多重角色交织在一起，很多时候都在困局中痛苦地求索，在矛盾中寻找平衡，犹如钢丝上的舞者，这就是真实的京东方。
　　改制之痛
　　京东方的前身是一个曾经无比辉煌的老军工企业——北京电子管厂(也称774 厂)，一度是中国最大最强的电子元器件厂。然而到了20世纪80年代，这个“万人大厂”连续亏损，濒临破产。直接的原因是，电子管技术被半导体技术逐步替代，老的产品无法适应市场的需求，电子管市场迅速萎缩。
　　同时期，经济体制改革也在艰难推进，1992年党的十四大召开，正式提出了建立社会主义市场经济体制和国有企业建立现代企业制度的目标，由此拉开了国企改制和民营经济如火如荼的发展序幕。京东方就是在这个大浪潮的裹袭下开始了改制之路。
　　对一个有着几十年军工背景的老国企来说，一下要走向市场，跟充满活力的民营企业去竞争，这个过程并不容易，始终要在矛盾和困惑中做出抉择。而在企业改制之前，首先面临抉择的是王东升自己。
　　1992年9月，时任总会计师的王东升被“突击”任命为厂长。“当时我已经要走了，手续都办好了，去另一家企业做常务副总裁，他们答应给我解决两套房。”之所以要走，还是因为他有一颗改革的心，但发现在积弊深重的老国企实在难以推动，“最生气的一次，我在上面讲方案，不到5分钟，下面一些同志就有打呼噜的。”是走还是留?王东升很纠结，所以在任命宣布后一个月都没去接这个担子。直到有一天，一位同事给他找了个留下来的理由：“为了我们的老师傅不再去捡白菜帮子!”这句话击溃了王东升的心理防线，他决定留下来，改造这个企业。
　　北京电子管厂本来归国家电子部管，是副省级单位，后来下放到了北京市。为了减少改革的阻力，王东升向市里提出几个要求：第一、支持企业股份制改造，走市场化道路;第二、从他开始，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡;第三、只有书记和厂长归市里管，其他的人事权下放给企业。也许是死马当活马医了，这几个要求市里基本上都答应了。
　　股份制改造，需要引入股东，“当时我们出去游说，人家一听是774厂的，直摇头。”找银行，也不愿再借钱，因为已经欠了一堆旧债，资产负债率高达98%。王东升一帮人合计，想到一个办法：“我们劝银行把债务转成股份，反正这笔钱我们也还不起，入股还有可能收回来。”银行提出：你们必须找到新的投资，才考虑债转股。
　　新的投资到哪里找?王东升带一帮人找了一圈，没人给钱。走投无路的新领导班子决定动员职工凑钱入股，而当时企业正在改造，一部分人面临分流下岗，“我在大会上说，入股不等于你的岗位就能保留，而且交钱入股，企业成功的把握是50%，这钱有可能收不回来。”但对企业的责任感，让他们在面对自身利益和企业发展矛盾时，大多数也选择了后者，王东升至今仍记得一个工会干部的话：“王东升已经把刀架到我脖子上来了，但我还是支持他改革，把老厂救活。”最后，老厂的2600人凑了650万资金，这是京东方发展的第一笔“种子基金”。京东方总裁陈炎顺说，京东方可以算是全国第一个亏损企业做股份制改造的，这就需要很大的勇气和智慧，国家在1998年提出“债转股”，但京东方在1992年就想到这么做了。
　　1993年4月，由银行“债转股”、员工凑钱入股，加上其他一些小股东，一个混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司成立了，王东升任董事长兼总裁。
　　改制后的京东方脱胎换骨，逐步建立了现代企业制度，面向市场化经营，自己决策，不再受上级的行政指令干扰。尽管如此，但国企、军工企业、电子器件行业等前世复杂的基因已经融入企业血脉，植根灵魂，让京东方在今生激烈的市场竞争中，亦承载了许多重担，不得不一次次在左右权衡中做出选择，有时难免顾此失彼，不同的人，站在不同的时段，对京东方的选择自然有不同的评判。
　　求索发展之路
　　解决了体制问题后，京东方开始二次创业。当时王东升提出：“听党的话，走自己的路!”看似矛盾，但他认为，这是基于对企业多年痛苦教训和国家改革大势的彻悟所得出的结论，也是对如何办好这一由国企改制而来的股份制企业的哲学概括——要把党提出的以经济工作为中心这一主张在企业中落实，同时走自己的市场化之路。
　　老国企的弊端很多，但同时也有自己的优势，王东升说，比如他们在国家领导人的促动下，最早与日本松下合资办了北京松下彩管厂，生产彩色显像管(CRT)，而且老国企科研实力雄厚，聚集了一批科技人才和研发成果。创业之初，京东方就充分发挥了这些优势，着眼“大市场”，与日本一批企业合资，形成了为CRT配套的精密电子零件和材料相关产品。当时国内的彩色电视市场刚刚起步，CRT产业很红火，京东方利用自身产业优势去贴近这个市场，仅用了一年的时间，就甩掉了连续七年亏损的帽子。
　　但王东升也很清楚，这只是求生存的权宜之计。1994年之后的几年中，京东方一直在探索、思考未来发展的大方向问题，得到一个基本认识，那就是，京东方作为一个电子行业中的大企业，必须研究带动中国经济发展的产业方向和具有国际比较优势的产品市场，在市场中找准产品结构调整的立足点，从而确立企业的战略目标。用今天的话说，就是要找一个“高端大气上档次”的产业。
　　京东方“产业报国”的理想即发端于此，这也不是凭空生出来的，而是在企业复杂的历史基因上发芽萌生的。王东升说，也正因有这个理想，在有人劝京东方去做房地产时，企业拒绝了诱惑，“如果我们这种做了几十年产业的企业都去做房地产了，还有谁来做产业呢?”而在面对一再亏损、投资者诘难时，也依然坚持自己选的路：“走自己的路!只要不死，就朝着这条路走下去!”战略的坚定性和执行战略的延续性都是因为这一理想的支撑。
　　做产业的大方向确立后，具体走什么路也摸索了很长时间。当时，新型显示技术已经露出端倪，TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器，俗称液晶面板)在日本产业化，韩国企业也开始进入，而国内的企业还在不断上马CRT生产线，包括京东方与日本松下合资的彩管厂盈利性也还不错。不过王东升说，合资的经历培养了京东方人“站在月球看地球”的国际视野，所以他们早早嗅到了技术替代的危机，决定朝着新型显示技术这条路去发展。
　　那时，新型显示技术主要有TFT-LCD、PDP(等离子)、FED(场致发射显示器)三种技术流派，为确定用哪一种新技术，京东方也经历了4年漫长的求索。1994年，京东方成立项目预研小组，主要跟踪研究这三种技术，终于在1998年确定了TFT-LCD即液晶显示技术作为以后的战略抉择。之所以这样选，王东升说，因为自己是搞电子器件出身，清楚地知道未来显示技术的主线条就是半导体技术替代真空管技术，TFT-LCD最符合这个方向。
　　现在来看，液晶显示面板行业对京东方来说，确实是一条产业报国之路。中国内地是全球最大的彩电制造基地，但长期因为没有国产液晶面板，不得不高价从韩国、日本、中国台湾企业手中采购，国际巨头的垄断直接导致彩电价格居高不下。有证据显示，从2001年到2006年六年时间里，韩国三星、LG及中国台湾地区奇美、友达、中华映管和瀚宇彩晶六家企业共召开53次“晶体会议”，联合操纵液晶面板价格，造成事实上的垄断。
　　而如今走进家电卖场，过去动辄几万元的普通液晶电视，如今只需几千元就可以搞定，若非业内人士，并不知道这其中液晶面板国产化功不可没。
　　让老百姓用上便宜彩电，这只是国内发展液晶面板行业的一个“小利”，更大的意义在于这一行业在中国工业化中的重要地位。陈炎顺表示，显示面板行业所用的都是新材料，一条面板生产线70%资金都投在设备上，特别是大型精密设备上，发展液晶面板产业可以最大限度地拉动国内新材料和装备制造业的发展，并且，小小的面板显示器也关乎到国家的信息安全大问题，这才是液晶面板行业上升到国家战略更深层次的原因。
　　统计数据显示，现在A股的上市公司中，有至少20家企业的第一大客户都是京东方，包括设备、材料以及配套。随着京东方等国内平板显示企业产能规模的逐渐扩大，目前我国平板显示材料与器件的国产化程度已接近60%，预计5年内有望超过90%。而通过多年的积累，国内已有数十家装备企业进入TFT-LCD装备制造领域，目前装备国产化率为15%，未来5年有望达到30%。
　　确定未来战略发展方向的时期，对京东方来说，另一个现实的问题就是如何为企业发展筹措更多的资金，1997年他们果断地决定在B股上市，“我们开始想上A股，但门槛太高，就有人劝我们上B股，B股就B股吧，先上了再说。”陈炎顺说，现在想想，这个选择无疑是很英明的，解决了今后发展的资金来源问题。到2001年，随着企业的壮大，又在深交所增发A股，京东方也成了北京第一家A+B股上市公司。
　　上市公司这个身份，对任何企业来说，都是把“双刃剑”，企业可以较容易地获得发展的资本，也让企业更加完善现代企业管理制度;但资本的逐利性决定，如果不能用这笔钱有所产出，企业亏损，就将陷入负面舆论的漩涡中。京东方就是最好的例证。
　　进入者的彷徨
　　京东方1998年就确定了发展液晶显示面板的战略，但一直到2003年才正式进入。陈炎顺说，因为京东方一直没有想好怎么进入的问题。而进入的方式，很大程度上也决定了京东方今后的路怎么走。
　　在京东方彷徨的几年里，国内也有企业开始探索发展TFT-LCD产业。最早的是吉林彩晶，1998年9月，从日本引进了一条第1代TFT-LCD旧线，但项目建成试产后一直没能突破良率不高的瓶颈，最终没有真正量产。第二家是上广电，2002年投资近100亿元，从日本NEC引进了一条5代线，这是国内第一条5代线，走的也是合资模式，由上广电与NEC成立的合资公司向NEC购买相关生产专利和技术，并支付技术使用费，这令其未能获得核心技术工艺，反而处处受制于人。
　　京东方不是没有想过合资，这是一条最常见的路，那几年，京东方的领导不停地出国考察，跑遍了全球几乎所有生产TFT-LCD的公司，与一家日本企业几乎谈好了合资事项，“合同都快签了，最后一刻还是放弃了。”王东升说，因为无论是京东方自己的合资经验，还是他人的合资实践，都证明：合资是合不来技术的，也合不来中国的工业化。“我们从1987年与松下合资办彩管厂，但直到20年后，北京松下都要退出历史舞台，我们都没能掌握彩色显像管最核心的技术。”
　　要真正掌握核心技术，还是要靠自主研发。但全球的TFT-LCD技术自从被美国人研究发明，在日本实现产业化后，又被韩国、台湾企业反超，经历了30年，已经发展得欣欣向荣，京东方要靠自己的力量去迅速弥补这30年的技术差异，几乎是不可能的。正在门外苦苦徘徊的时候，一个机会出现了——韩国现代集团因为过度扩张、负债太重，要出售旗下的液晶业务，这对京东方无疑是最好的进入方式，“通过收购海外企业的技术、市场以及人才，能够高起点地迅速地切入这样的高端领域。”陈炎顺说。
　　但并购是一个艰难的博弈过程，陈炎顺仍清晰地记得，当时他作为并购工作组的一员去韩国谈判，“那天晚上一直开会开到12点，我们的董事会成员一个一个给我打电话，鼓励我们，一定要坚持下去。”回忆那段备受煎熬的日子，陈炎顺感慨：“任何事情没有那么简单就能成功的，那怎么办?就扛吧，大家一起扛。”2003年1月，京东方用3.8亿美元并购了韩国现代的液晶业务，连TFT-LCD3.5代生产线带人和技术“一锅端”。
　　京东方选择并购切入，根本原因是想走一条自主创新的路。对后进的企业而言，只有主动参与到技术的创新变革中去，才有可能实现追赶或超越，亦步亦趋地跟随，在技术发生重大变革转向、替代风暴来临时，就会再次遭遇灭顶之灾。自主创新不仅是京东方的核心竞争力，也是平板显示工业中国力量崛起的希望所在。
　　通过海外并购进入液晶显示领域后，王东升带领京东方正式提出“成为显示领域世界领先企业”的愿景，并将企业发展战略划分为五个阶段：进入者——追赶者——挑战者——领先者——领导者。每一阶段都有对应的战略部署。
　　在2003年-2007年的“进入者”阶段，京东方主要用“国内扎根”的方式培养自主创新能力。在收购完成的当年9月，京东方迅速启动了在北京自建一条5代线的项目，扎根国内先学习消化TFT-LCD的技术资源。TFT-LCD各代生产线从核心技术上来说都是一样的，区别在于玻璃基板的大小，但世代越高，对工艺的要求也越高。因此京东方自建5代线不单是一个学习过程，同时也可以着手新工艺和新产品的开发。
　　“技术跟得上不一定会赢，但跟不上则一定会输。”在这个行业浸淫多年的王东升知道，高技术领域的竞争就是这么残酷，所以他提出了“液晶显示行业生存定律”：标准显示屏价格每36个月会下降50%，若保持价格不变，显示产品性能必须提升一倍以上。这一周期正被缩短。这一定律揭示了技术创新与产品创新乃平板显示企业生存之根本规律，被称为“王氏定律”。王东升说，京东方有一套创新的方法论，用来指导自己的实践。企业现在已经做好了未来10年的产品与技术创新顶层设计方案和路线图，所有技术必须提前3年规划。
　　即使在最困难的时候，京东方每年都会拿出十几亿的投入支持研发创新，约占营业收入的7%。现在，京东方的专利数已经累计10000余项，2012年新增专利2686项，今年预计可以超过3500项，位居全球第二。目前，京东方独有的ADSDS宽视角技术已经成为了具有全球影响力的技术标准，也不断地推陈出新，王东升介绍，去年，京东方的毛利率为12%，与三星并列第一，而今年前三季度，毛利率达到24%，主要因为京东方新品推出能力及推出速度行业领先，全球首发的新品多，附加值高。
　　追赶者的扩张战略
　　但这些成绩，或许只有行业内的人士才关心和了解，对于普通大众，很多人都不知道京东方是干什么的，资本市场投资者眼中的京东方，则是一个不断从市场融资，却亏损不断的“烧钱机器”。
　　京东方这几年在不断地投资建生产线，尤其是2008年金融危机至今，建成了成都4.5代线、合肥6代线、北京8.5代线，鄂尔多斯5.5代AMOLED生产线前不久投产，另外还开建了合肥8.5代氧化物TFT-LCD生产线和重庆的8.5代新型半导体显示期间及系统项目，这6条线加起来投资额累计超过1300亿，其中大部分来自地方政府和银行的支持。与大规模融资相对应的，则是京东方连续多年主营业务亏损，好几个年份靠着政府名目繁多的财政补贴才整体扭亏为盈，避免被ST。由于囊中羞涩，在投资者回报也十分“吝啬”，这都成了京东方备受争议的原因所在。
　　对于亏损，了解这个产业的人都知道，韩国三星公司在进入液晶面板领域后，经过了12年的亏损才开始盈利;中国台湾的厂商，也是平均10年才实现扭亏为盈。京东方进入这个行业刚好10个年头，其中“七亏三赚”。过了“战略性亏损”期，盈利是迟早的。中国科学院院士、京东方独董欧阳钟灿也表示，显示企业在发展初期亏损是成长中必然经历的阵痛，我们应以理性的心态面对。
　　但不管怎么说，企业作为盈利为王的经济体，而且京东方又是上市公司，连续几年主营业务亏损，陈炎顺坦言“承受了相当大的压力”，但他同时亦表示，为了追赶，京东方必须在长期发展和短期效益之间做出平衡——因为这个行业就是这样，技术创新和产品创新离不开对新的生产设施的投资，例如，大尺寸的显示屏只能由高世代的生产线生产出来。液晶面板行业前有狼后有虎，一定要做到全球前五名去，骑在中间，稍不小心就会被吃掉。而京东方要想在全球行业中占据一席之地，没有一定的规模支撑是不可能实现的。而且，这种反周期投资的战略不是京东方的独创，如今的行业龙头三星和LG，也是依靠在经济危机和行业周期性低谷的进取性投资，超越了日本企业。京东方不过是在复制前人成功的做法，也正因为几年的规模扩张，才有今天京东方的弯道超越，从一个名不见经传的后进者，挤进了全球前五，也改写了全球显示产业的竞争格局。
　　经过痛苦的煎熬期后，去年到今年京东方盈利能力开始好转，尤其是今年，前三季度，京东方净利润总计13.6亿元，为历史最好的水平。但就在前不久，京东方又抛出一个460亿元的融资计划，用于建设三条线，又引来市场一片批评和质疑声。对此王东升解释，不加大投入，维持目前状态，公司短期也能过得很好，但公司是要着眼长远，未来目标是成为行业领导者，这个行业竞争就是这么残酷，再过几年投资，时机就错过了，京东方成为显示领域世界领先企业的目标也将是空谈。在短期的好日子和未来目标之间，京东方不得不做出这样的抉择。
　　对京东方扩张的做法，业内人士颇为担心：这几年，包括京东方在内的国际国内液晶面板企业，在中国马不停蹄地建设了多条液晶面板生产线，仅8.5代线，算上京东方已建和在建的三条，加上三星、LG、TCL等布局的产线，到2015年，国内就将有7、8条，产能过剩危机潜伏，液晶面板行业有可能会成为下一个光伏产业;而且行业巨头已经在布局反应速度更快、显示效果更好的AMOLED等新型显示技术，京东方还在扩张TFT-LCD，一朝被替代，这些巨额投资的产线都将作废。
　　这些声音，京东方管理层心中也很清楚，但他们表示，这里面也有不少被误解的地方。如产能过剩，陈炎顺给出一组数据：2011-2012年，中国进口液晶面板金额分别是473亿美元、503亿美元，居进口排行榜的第四位，可见国内对液晶面板还有很大的需求。产能过剩问题并非无解，国家应给予国内平板显示产业进一步支持，2012年4月1日，我国将32英寸及以上液晶显示屏的关税从3%的优惠税率恢复到5%，但陈炎顺认为，作为国家战略性产业，在关税保护上，还可以加大力度，比如韩国面板产能占全球市场份额45%以上，而韩国液晶面板进口关税是8%，印度和巴西都是12%，我国若将面板进口关税提高至8%到12%，国内面板企业就可有更大的市场拓展空间。
　　至于被替代的危机，王东升更没有放在心上。早在去年国际平板显示高峰论坛上，他就指出：从TFT-LCD到AMOLED，是技术的延伸和发展，它们的共同基础都是半导体技术。所以AMOLED与TFT-LCD的生产工艺有70%是相通的，现有的TFT-LCD产线只要经过少量的改造和设备的增添就能满足AMOLED产品的开发和生产。同时，随着技术的不断进步与发展，TFT-LCD本身也在进步，业内专家认为，就目前的发展趋势看，AMOLED要超越TFT-LCD成为主流至少还要10年以上。其实，去年开始，京东方也在布局AMOLED技术，在鄂尔多斯投资220亿元建一条5.5代AMOLED生产线，今年11月21日已经投产。目前全球只有三星拥有5.5代AMOLED线，所产的显示屏仅供自家Galaxy系列等智能手机用。
　　挑战者的新天平
　　亏损、产能过剩、替代危机，基于对自身战略的自信和对市场的前瞻性把握，这些问题王东升都能轻松化解。只有在谈起资金问题的时候，他没那么轻松了。
　　“三星有韩国KTB给他投资，持有15年。”说起韩国对手的资金来源，王东升的语气里不无羡慕。上世纪70年代，韩国政府为解决中小企业发展中的金融难题，决定设立VC风险投资机构，以带动中小企业及高科技产业的发展，KTB正是在这样的大背景下诞生的。1981年，由世界银行和韩国政府联合成立了KTB。
　　而京东方为了扩建生产线寻找资金的道路比较坎坷。最初的设想是到香港上市募集资金建设第一条5代线，上市计划因意外破灭后，京东方只好转求银行贷款，与9家银行组成的银团签订了7.4亿美元的贷款，北京市政府通过市国资委下属的北京市工业投资公司借款28亿元，建设5代线90%的资金都是借来的。事后证明这种靠大量贷款投资驱动的模式风险是很大的。
　　因为市场和产品价格下滑，京东方2005年亏损，公司现金流陷入窘境。2006年，无奈之下，京东方转而向资本市场再融资，通过非公开发行A股来改善公司的财务状况，“那时我们就跟北京市政府商量，让他们把债务转成股份。”王东升说，这样一方面可以帮助京东方度过难关，同时政府也可以通过资本市场回收这笔资金。后来北京市政府同意了这个“债转股”方案。
　　受银行贷款融资压力和“债转股”模式的启发，京东方之后也摸索了一条融资新出路：即向政府或特定的战略投资者增发股票以获得足够的资本金。政府支持加市场化运作的模式后来被成功地应用到京东方的几个项目上。
　　对于政府的资金支持，王东升的态度是：“我希望政府长期投资，持有7-10年。”对普通散户，他也同样这么说：“我们是一家值得长期投资的公司，你要长期持有，京东方不会让你失望。”
　　京东方屡获地方政府“芳心”，掏出真金白银来支持，有人认为这是京东方“绑架”了政府。王东升回应道：“这是市场行为，因为政府的产业支持对所有这类企业是一样的，包括外资。我们每到一个地方，跟当地政府谈的时候，都是开门见山先说风险，最坏的结果会怎样。”政府支持京东方，京东方对所在区域也是负责任的。以京东方在北京数字电视产业园的5代线及8.5代线为例，目前就吸引了康宁、冠捷科技和住友化学等诸多世界500强企业就近配套，总体投资额达700亿元，带动北京地区上下游企业103家，年产值近千亿，年缴税40多亿。难怪有液晶面板业者戏言：“京东方不是生产面板的，是生产GDP的。”
　　无论是京东方，还是业内的其他液晶面板企业，要想突破融资的瓶颈，出路就是寻找更合适的投资人。京东方是幸运的，但政府的支持很难说是真正看好液晶面板前景的理性考虑，还是GDP指挥棒下的冲动选择，这势必让京东方承受更大的压力，这样一个投资额大、回报周期长的高风险产业，将几个地方政府拉进来共担风险，万一做不好，怎么办?不过至少目前来看，地方政府支持京东方，无论是股权上的“小账本”，还是对当地经济拉动的“大账本”来看，都不吃亏。对各地政府，京东方总算有个交代。
　　但对投资京东方的30多万普通股民，十年来，京东方似乎未能给出很好的交代。在企业的发展战略与投资者的利益诉求相矛盾的时候，京东方的天平始终倾向于前者。而这个矛盾也并非一直不可调和，在2013-2017年的“挑战者”阶段，京东方的重要目标之一就是提高资本利润率，给投资者更大的回报。
　　为了实现长期稳定的盈利模式，陈炎顺表示，未来京东方要打赢两场战，一是面板战，要实现技术创新能力和盈利能力全球第一，规模全球前三;二是打赢转型之战，京东方不仅要生产面板，还要发展系统和服务。
　　不过，陈炎顺亦坦言，“挑战者”阶段，制约京东方发展的因素很多，包括技术、人才、市场等，“这个行业技术更新很快，我们每天都盯着前沿技术，关注新产品。政府和投资者在这里面投了上千亿，一旦这个行业出现跳水式的滑坡，代价是很惨痛的。”陈炎顺说，“如履薄冰”就是京东方的状态。此外还有人才激励的问题，京东方虽然是市场化运作的上市公司，但限于国企的背景，在人才激励上备受掣肘，如何妥善解决这个问题，对京东方是个不小的挑战，却实实在在关乎未来的发展。
　　理想主义者王东升
　　立志产业报国成为全球面板行业领导者，作为后进者，在跨国公司挤压、连续亏损并巨亏、圈钱烧钱骂声、不断调整自我中鏖战10年，京东方科技集团股份有限公司成为全球行业第五，2012年盈利、2013年前三季度业绩大增，自称“理想主义者”的京东方董事长王东升，似乎看到了曙光。
　　80年代初，杭州电子工学院毕业的王东升加入北京电子管厂。“文革”后上大学，改革开放后是首批走出国门看世界的。“我们这个年龄段的人大多有些理想主义情怀。‘文革’后这一代人都在反思。落后就要挨打——100多年来多少中国人都在做富民强国的梦。我们赶上了这个好时代，必须有所作为。”王东升说。
　　“一个有战略的企业是幸运的，一个有战略家的企业是幸福的”，这是京东方总裁陈炎顺对王东升作为掌门人的感慨。“现在京东方已经进入良性发展轨道了。”王东升2013年11月对《董事会》的这句表态，是其首次公开表示京东方已步入良性轨道。十年磨一剑，京东方终于赢得了一定的生存空间，似乎初步证明了自己。由是，王东升用自己的鏖战，探索了一种理想主义企业家人生的可能性，这极可能是客观上王东升之于当今中国企业家群体的最大意义：为企业家的存在意义乃至人生的意义这样的终极问题提供了一种回答。
　　《董事会》：您任20多年董事长，如何评价自己?
　　王东升：我是一个理想主义者。有亲戚说我没有融入社会的“主流”。
　　《董事会》：您讲的理想主义者，主要是指立志产业报国?
　　王东升：是的。刚参加工作时，我参加了一个军工产品的鉴定会。原以为我们的产品有多先进，可跟当时国外的相比，就显得落后很多年。刚走上工作岗位的我就有一种强烈的使命感和责任感。军工企业的经历给我们最宝贵的财富就是历史的使命感和责任感，一定要有赶超世界水平的信念和勇气。当时，听到“为中华民族伟大复兴”这样的话，眼泪都会流下来。改革开放后，京东方和日本松下公司合资成立松下彩管厂，是改革开放后中国第一家合资企业。当时我是合资的工作组成员，发现日本公司也讲“产业报国”。点点滴滴的教育、时代背景，塑造了我们这一代人。
　　若想成为一个受人尊敬的企业，不能只尽力于独善其身，还要尽责于兼济天下，更要尽心于经世济民。所以我们以产业报国作为产业人的本分。我们的愿景是，创办一家充满活力和价值创造力、最受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步做贡献。
　　《董事会》：企业如果不能赚钱，也就失去了存在的意义。作为理想主义者，您对企业家精神如何看?
　　王东升：企业家精神有很多种说法，我觉得最重要的是新鲜感。对事物要保持新鲜感、童心，这会保持你的想象力、活力、创新力。保鲜需要虚心地去学习，我每月要看2、3本书。第二点，企业家与生意人不一样，企业家要做百年老店。松下公司创始人松下幸之助曾说过企业是社会进步的公器。就是说，企业要尽社会责任，企业家要做长期的事业。第三，企业必须赚钱，赚钱才有机会可持续发展，成为百年老店。
　　《董事会》：京东方这些年的发展，外界多有质疑，也有骂声。您感到过压力吗?
　　王东升：压力一定会有的，但我们认为是在做正确的事，是在做一件伟大的事，不论遇上什么困难，决不放弃，坚定地走下去。很多事就怕你坚持不下去，不够执着。你看很多美国、日本的优秀公司是怎么坚持走的。中国的工业化建设还有很长的路要走。做事情一定要有长远的眼光，否则，可能又像过去一样，一旦一个新技术出现，对中国的很多公司就是灭顶之灾。韩国、中国台湾地区的面板企业亏了那么多年，当地民众对此是很宽容的。因为这个行业从全球来看，前期都是要亏损的。在国内，尽管质疑声很多，我们能接受得了。对批评，是有压力，但我们更看成动力。批评会让我们未来走得更好，少犯错误。
　　《董事会》：一路艰难走过来，包括多年亏损且数额巨大，您如何化解压力?
　　王东升：人常说人生苦短，大家都有压力。2003年收购现代公司液晶业务之际，我压力很大，为缓解紧张，在家泡了几个小时澡，还是紧张，接连打了十几个电话，给政府、客户、律师、会计师、银行等领导和朋友问意见，潜意识是寻求鼓励、支持。
　　怎么化解压力?第一，你要相信，你做的事是正确的，是对国家、社会、员工和投资者负责任的事，值得你一生去努力，有这个基本点，压力就化解了一些。即使长期备受质疑的煎熬，我们也从未怀疑过自己的路。第二，要学习。我们接触的客户、供应商、合作伙伴都很聪明，通过定期的交流，得到很多营养，站在全球的视野去看问题。比如你亏了，是有压力，但你要看公司的资产质量、发展前景怎么样，全球竞争地位怎么样。有这个全球观，心里有底了，你知道现在的困难是前进中的困难。此外，我自己每个月看2-3本书，不分种类，看起来与我无关的有机会也会琢磨去;第三个方面，要调节自己的生活方式，就是个人的调节。我现在每天打太极拳，也有自己健康管理的方法，到中国传统文化里找静思、修为的方式。你要积极进取，同时还要保持一种平常心，这很难的。京东方比较低调，低调可以让你静下心来化解压力。千万不能让压力扰乱你的理性思维，化解压力可以让你永远保持沉着冷静的理性的思维。
　　《董事会》：正如您的亲戚说您没融入这个社会的“主流”。在这个时代，理想主义者是否意味着孤单、特立独行?
　　王东升：2003年我们收购韩国企业进入面板行业。董事会经过激烈的讨论，刚开始大部分人反对，后来同意了。政府也很支持。当时北京市主要领导跟我说：企业要走出去，平板显示，中国需要。这个项目的发展，政府给予支持。他开了两个会议，做了会议纪要。当时的国家发改委的一位副主任对我说，这个项目你们做成了，国家要记你们一功，如果失败了，我还要支持你。从此以后，包括我们最困难的时候，政府的态度都是成功了记你一功，失败了也要支持你。高层领导清楚，中国必须要有自己的面板产业。领导的鼓励和鞭策，激励我们必须做好。同时我们感觉到，我们并不孤单。
　　我们在合肥、重庆等地投资建厂，都是当地政府请我们去的。在合肥，我们跟市委书记、市长闭门交谈，我反复强调我们这行投资巨大，前期是要亏损的。他们说，一定要把这个产业做起来，风险共担，我们很感动。他们安排我们参观两个地方：李鸿章纪念馆、合肥滨湖新区。纪念馆比较客观的反映了李鸿章。李鸿章办学校、办工业，是一个胸怀富国强兵大抱负的理想主义者，却有点生不逢时。看完纪念馆，我眼睛都红了：我有个感慨，这100多年来，中国的仁人志士，都有一个强国的梦。然后去看滨湖新区，那种重造一个合肥的大气——你突然感觉不孤单。在这个时代，很多人在你身边。之后，市委书记跟我说参观地点是他选的。我说，你懂我。合肥方面不是心血来潮，他们对这个产业、对京东方、对我们团队有很多研究。
　　在公司内部，我也不孤单。高管团队中很多人工作超过10年，核心团队比较稳定。怎么凝聚团队?一定要有共同的理想、价值观，这是最重要的。给大家一个梦，共同实现这个梦。另外，文化也很重要。简单和谐的人际关系，忠诚感恩的为人准则，竞争进取的人生态度，齐心协力的团队精神。这四句话，我们讲了20年。对人要真诚，不同观点可以吵架，但内心要有大爱。作为董事长我认为要做好三件事：定好战略，确保战略前瞻性、坚定性和连续性;建好、带好团队，提升团队执行力，落实战略;培育积极向上的文化和机制，支撑战略目标实现。
　　《董事会》：您对京东方未来如何看?
　　王东升：经过10年的积累，我们已经完成从平板显示领域的“进入者”到“追赶者”的转变;目前，我们进入了“挑战者”发展阶段;我们的愿景是要成为平板显示技术的“领先者”，乃至“领导者”。未来战略，我们提出打赢两场战，就是PS+，屏和屏相关的系统和服务，PS+的大方向围绕科技、健康和时尚。
　　《董事会》：中国的企业家在“中国梦”这一历史进程中，缺乏什么，或者您对企业家的一句共勉?
　　王东升：美国一家做新型材料的公司，40年前由一个大学教授带两个博士创立，赔了39年共7、8亿美元。到第40年，赚钱了，目前掌握了全球行业大部分核心专利。我去参观，对方说，这是我们创始人，他去世了;这是我们的CEO、CTO，当初的两个博士。看完后，你会很感动。就是，一个人，一辈子，做一件事，这么执著。这是几乎70%的领导企业都在美国的原因。作为创新型国家，美国的那套文化、机制，我们真的要学。他们有一批人，专心、专注、专业做一件事。甚至只剩下1个人，也会坚持。15年前，我们投了美国一家平板公司20万美元。一直没有成果出来。5年后，公司只留下一个人了，他就把公司注册到家里。4年前，我们突然收到了36万美元的分红，他说非常感谢股东这么多年的支持。这三年继续收到分红。
　　我们京东方做事同样是：专心、专注、专业。举个例子。1997年，京东方运作B股上市之际，一家国际基金公司找上门来：基金入股几千万美元，承诺可以进一步转换机制，给我们管理团队更多股份，公司改名东方花园做房地产。这无疑很有诱惑力，单从经济的角度，方案是不需要考虑的。后来，我想，1800年前中国的制造业位居全球第一，工业革命后落后了，好不容易有机会做制造业，需要有人去做。老电子管厂的根底是不错的，如果这些企业都不做，中国工业化怎么办?四个现代化，第一是工业化。就放弃了这个基金，还是专心做工业。
　　一直以来，我的信念是：世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，决不罢休，就一定会成功。