冯仑谈管理的“五大悖论”-出自《野蛮生长》

笔者：正在看冯仑的《野蛮生长》。读了四分之一，我还不知道为何这本书会叫“野蛮生长”。这本书是冯仑用自己的经历和感悟来向读者解释那些关于民营企业的问题。通过对“原罪”“投资”“管理”等等的内容，让人们了解到民营企业是如何成长的。书里面的第五章谈到管理，我读后觉得很有启发，所以。摘录了这一章节的全部内容。

    公司死了，管理还活着。
                                                                      ——冯仑

    管理是当今中国最频繁使用的词汇之一。管理是什么？按照“形势法则”（The Law of Situation），应该给事物的本质进行定义。比如，窗帘是什么？通常回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去行动，从而达到预定的目标和绩效。
    显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以，谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。
    所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡计分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得.德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。我见到过加拿大教授亨利.明茨伯格。他也是管理学大师，可他认为完全没有读MBA的必要。

和尚与庙

    管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果这本书能给大家揭示出一些潜规则，不仅看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
    我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得.德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。目前关于管理的书籍汗牛充栋，但那时我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，刻到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。
    大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱仍错地方。企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的实用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最好办好自己的庙，成为一个伟大的和尚。

五大悖论

    刚才说到有一个颇为好玩的现象：满街都是管理书籍，却到处都有破产的企业；满书店都是爱情教程，可满大街都是不幸婚史。管理和爱情一样，都清楚又都不清楚；都有道理又都没有道理。每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题，只能在有限的空间理解整体的概念。所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理当中仍然存在许多悖论。
    第一个悖论是变革和稳定。比如有人说，组织一定要变革、创新学习，另一个声音说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？有研究结果说稳定的价值超过变革，变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。如果联想拿50%资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩了，上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许5年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。创新的胜算是靠时间的，要看环境的。所以哪个理论更好，很难说。变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来。
    再举个自身的例子。我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报，人工、组织，支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也不好。公司上下反对，就看我一个人耍。要知道我以阿拉法特为偶像，我固执，坚持做。头一年赔1000万，第四年打平，第五年增长500%，2007年至少增长400%，大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务。举这个例子不是表示我们比联想做得好，而是想说明我们的约束条件比联想宽，我们没有上市后资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下作出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
    第二个悖论是集权和分权。集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互联，一个特种兵在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链。万科2007年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年上80个项目，意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。我们公司京津两地还是集权，因为我们东西少，追求单位价值高，经营模式不一样。公司内部组织上集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。
    第三个悖论是个人价值和集体价值。有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；但也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展。个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个面袋子放十把锥子，面袋不是变布片儿了吗？过分强调集体，布袋里空无一物，要袋子有什么用？所以底线在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在。即使这样，我们依然不知道哪种方法更好。文化人、知识分子创立的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，也都没道理，二律背反。
    第四个悖论是利润最大化和社会责任。企业是商业组织，以盈利为目标，追求利益最大化是无可厚非的。如果企业侵犯到公众利益，不承担社会责任（诸如环保、社区、公众的道德理想、关注弱势群体等），不关心公共事务，会影响企业的发展。有社会责任感的企业就像一个人，血肉丰满而富有正义感，对自身的完善很有好处。但企业应该承担多少社会责任？天天承担，社会信誉好了，公司却可能不赚钱了，或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。要实现社会责任就可以不对少数人负责吗？这方面作出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机是出于牟利、道德良心，还是因为外部压力。一般情况下道德良心最弱，外部压力最大，牟利排第二。安利做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处。
    第五个悖论是破和立。与第一个悖论程度相同，发展与转型基本上还是在“改”，而破和立是兼并和重组。卖掉还是留下？破和立都有道理，领导者目标是不变的，就是要生存得更好。一般情况下，如果市场空间有限，国家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都卖了，我能在有限的市场占一席之地，那么不卖也有道理。
    五大难题，都对都不对，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，管理者必须在五大极端之间找平衡。

人的管理与管理的人

    关于人的管理。一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的多，炒人、骂娘、与同伴钩心斗角，反正自己没错儿。实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。管理者的行为是第一重要的，就像发牌者和接牌者的关系，发牌者有责任，发牌者出3，接牌者出K，不能怪后者打得大。所以，伟大的人管理自己而不是领导别人。
    步步高老板段永平讲了两个故事，很有意思。一个例子是，经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看他的日程表，机会没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。问题究竟在哪？一边把自己忙得够呛，一边抱怨没得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就会有人来。起初我也这样，近几年我和猎头公司保持联系，没事就找人，就当交朋友。企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，优秀的人需要自己去找。
    还有一个例子，应能分清什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主；虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事。重要的事是建立制度，设定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。我们公司6年前客户投诉比较多，局面很乱，后来下决心建立了3个层次的客户系统，顺利分流，现在80%的问题在部门以下就解决了，到经理层面的也就20%，需要我直接处理的客户、紧急事件每年也就一两件。
    公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我和王石前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说，不行，你得摔300跤才能滑成我现在的样子。这300跤就是管理自己，不必强调身体素质，不用说时间少，不必埋怨教练教得不好，教练不可能代替你摔跤。
    还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。以前我讲过生人原则和熟人原则。中国是“熟人文化”，酒楼解决的事情超过律师楼很多。之所以在酒楼或洗浴的地方解决问题，就是为了超越规则，目的都是变通。在中国，做房地产出租铺面，大部分都出租给餐饮业和娱乐业。在这里，中国人个人享受的成分绝对是一小部分，通常在这里是把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵，目的还是变通。在中国是把人—我之间的中间地带消灭掉，互相“侵占”，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。
    我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人，攻权初去美国，让她接机。在中国接老板很正常，下面的人还巴不得去接呢，但人家不接。攻权只好叫朋友来接了，之后非常生气，要把秘书炒掉。结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇佣合同里没有说明接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数，每次的油费和轮胎磨损谁来支付。美国人与人界限，事与事的界限界定得非常清楚。中国人把私人空间和公共空间混在一起，人—我界限不清。所以在中国，大多数企业制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大；除非是制造业，流程规定非常清楚的时候，相对来说好一点。
    这样就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。在中国，有时道德激励比金钱激励重要一点，或者老年人用道德激励就可以了，而对年轻人来说，金钱激励就更为重要一点。观察我们全国的客户投诉资料，60岁以上的人喜欢用阶级斗争方法处理，演讲、聚众、贴大字报；30岁上下的基本上是算账、打官司、要钱；40岁到50岁一拨除了打官司还会打架，甚至找黑社会。代际不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，文化、习俗在很大程度上制约着管理。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说由政治文化向商业文化、法律文化的转变非常难。如果有不同种族的人、不同文化背景的人、不同年龄段的人存在于一体，这个组织会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。企业领导要关注企业文化相对的单一性，有利于人的行为的引导和训练。高层董事会，经理人文化需要开放，以为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性；但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。

特种部队与基地组织

    思考一下未来的组织。企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。未来组织变革的走向是什么，观察历史可以看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，而管理学说大部分是假定环境下的对抗博弈，所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院的原因。
    军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全球范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织“特种部队化”和非法组织或非契约性组织“基地化”。
    所谓“特种部队化”，美国前国防部长拉姆斯菲尔德主导的新军事变革就是这种做法。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益会发生什么变化呢？简单地说就是大后台小前端：70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炮；现在系统的支持能力超强，前端功能全面，特种战士一封e-mail炮兵就开打。部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。很难想象解决阿富汗塔利班的是仅仅123人的特种部队，3人一组，每组支持系统是5000万美元。3人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，他们相互了解一点儿对方的领域，在紧急救援、包扎等方面都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
    这3个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑。特种部队的人说，你们很快就能看到我们的力量，并计划第二天装备一个团。北方联盟的人都傻了，心说这怎么弄啊！特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支......一封e-mail发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，各种物资通过飞机直接投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描仪，用“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本能把他们闷死，而且保持尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到e-mail，输入参数坐标后开战，几秒钟之后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉若神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。
    所谓“基地化”，是用价值观、文化、情绪协调的自由分子运动，成本是分散承担的，收益是巨大的。“9.11”的成本是22万美元，而美国的直接损失2000亿美元，间接损失4000亿美元。基地组织比较分散，没有层层的管理，很多行动并不是拉登直接部署的。他们只是用价值观和宗教情绪统帅。中关村有很多虾米公司，也属基地化组织，这种组织形态成本分散且低廉，利益统一，回报巨大。
    特种部队以精确打击为专长，基地组织是跳蚤，最后就变成二者之间的较量，上演精确打死跳蚤的剧目。
    在这种情势下，企业也面临着选择，怎么样使组织变得更有效率？怎样把前台做精做专，把后台做大做成系统？
    民营企业怎样进步？很多人都说民营企业管理水平低，治理结构不合理，血汗工资、腐败等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人、由商人变成领导者的艰难过程，这期间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向变化。
    民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。初创业阶段私人家族绝对占便宜，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一阵子见李嘉诚，他强调长江实业不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才回和记黄埔从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。15年以前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成的两种结果。
    民营企业能拷贝的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。有的民营企业发的文件和红头文件一样，老板写的文章和杂志社论一样。另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地组织拷贝，过分中国化。我经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“xxx公司宣”，完全是机关作风。现在民营企业可以拷贝外国的商业组织和非营利组织，拷贝的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人特别忽视这一点，只对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视，很晚了才想起来引进战略投资人、股东。
    引进资本的意义在于改造组织、改造人的行为模式，修正目标，加快发展。前几年，几家影视公司遇到一个好的机会，外国资本进入。光线传媒老怕卖便宜了，觉得亏，错过了机会；两家卖得便宜的，一家是华谊兄弟，一家是中博影视。外国资本还帮助我们搞活了很多大中型民营企业。其实组织变革的意义大于1000万、2000万的斤斤计较。挣钱是一辈子的事情，不要指望一次赚够。一口气呼吸不完一生的氧气，民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在组织变革和公司肌体的保健。
    民营企业应管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这个民营企业都会发展得很好。