长篇企业传记《中宝志》节选 前言

每当我们回顾改革开放以来中国的企业史时，我们总是激情澎湃，难以抑制。我们看到那些先行者，总是无所顾忌的释放着激情，极力去探索着那无尽的经济理念。于是，在众目睽睽之下，一群小人物把偌大的中国变成了一个巨大的试验场，社会制度受到冲击，观念顷刻间骤变，阶级出现了分野，最终使僵化的计划经济体制日渐瓦解，让一个拥有近13亿人口的大国以不可逆转的姿态向市场经济社会转轨。
在过去的20多年中，世景变迁的幅度之大往往让人恍若隔世，有很多事实在今天看来竟是如此的荒谬和不可思议。那是一个充满梦想的时代，那是一个观念转变的时代，那是一个拼搏奋进的时代，那是一个立志创业的时代，那是一个企业家崛起的时代。时势造就了英雄，英雄也造就了时势。企业家是这段历史的创造者，之所以，那些真正的成功者，现在是如此的大名鼎鼎，听起来是那么如雷贯耳。
“我这个人，想的总是与别人两样。”这是中宝系企业集团掌门人吴良定常说的一句话。
是的，伟业总是由那些有着与众不同思维方式的人来创造的，只有他们才能在不断超越自我的过程中实现升华，在顽强的信念下走向未来。正如佛祖所说，人是有第三只眼睛的，但并非人人都能感受到第三只眼睛中的世界，大多数人只能生活在被各种常见和常识包围的生活情境之中。因此，中宝系企业集团的崛起与辉煌，无疑是由敢于打破常规思维方式、敢于冲破常见束缚而缔造出来的一个伟大神话。
中宝系企业集团从1982年的2万元起家，历经几十年的打拼，形成了“中宝集团、日发集团、万丰集团”三家集团企业，资产总规模超过了五十亿。中宝集团下辖5家控股子公司和1个专业事业部，已成为浙江省最大经营规模工业企业和最佳经济效益工业企业、全国专用设备制造业排头企业、中国机电产品进出口商会会员企业，拥有业界最先进的“汽车零部件、纺织机械部件、钣金冲压系列件、制冷配件”四大产业制造线，产品远销美、日、欧盟、东南亚及中东地区。日发集团已形成纺织机械和工具机械两大系列产业，下辖5家控股子公司及500余家联盟企业，拥有业界顶尖技术的纺织机械和精密、智能机床生产线，拥有国家级新产品6只、国家星火产品1只、国家火炬产品2只、国家专利产品32只，系国家重点高新技术企业、国家863计划CMIS工程示范企业、国家CAD应用工程示范企业、中国纺机行业的名牌企业，纺织机械设备、全功能数控机床设备产品多次代表国内最高技术水平在欧洲、日本等国家展出，市场占有率居全国同行前列，综合经济效益连续9年列全国同行前5位，转环纺纱机填补了国内空白，成为国内享有高技术知名度和市场美誉的纺织设备和精密机床专业设备制造厂。万丰集团涉及汽车零部件、机械装备、镁业等三个产业，下辖12家子公司，系国家重点高新技术企业、中国工业行业排头兵企业，拥有国家级企业技术中心、国内企业界首家院士工作站及博士后工作站、海外留学人员创业园，先后组织实施了国家863计划、火炬计划、双高一优等高科技创新项目，参与了国际行业标准和国家行业标准的制订，为亚洲最大的铝轮生产基地，是中国行业内第一家在国内证券交易所的上市公司。  
中宝系企业集团掌门人吴良定则屡次入选福布斯、胡润等中国百富榜。
在今日的中国，“浙商”已成为中国第一大创富团体。因为屡次在福布斯富豪榜上表现非凡，其人数之众多，名次之靠前，财富之巨大，已当之无愧为新时代中国第一商帮。“浙商”横空出世，吴良定即是浙商奇才之一。
用文字来还原历史。中宝系企业集团几十年的创业历程，充满了艰辛与曲折，成功中包含着酸、甜、苦、辣，拼搏中蕴含着特有的“野马”精神。社会规则犹如动物世界里的丛林原则。野马作为一种野生动物，在自然界的动物中，它不是一种最强壮的动物，但它是那些对于环境变化有着敏感适应能力的优秀种群。中宝系企业集团之所以会是一个奇迹，一种标杆，正因为弘扬的是具有丰富内涵、深邃心灵、悲悯胸怀的“野马精神”。
泥泞的路才会留下足迹。历史有时需要忽略细节，但更多时候我们应该关注跋涉者的命运，以及他们在尘土飞扬的命运之路上所做的种种努力与妥协、痛苦与欢乐。这些容易被忽略的细节，形成了他们那特独的性格与命运，几乎可以左右着历史发展的线索。在《中宝志》（1982—1998）这部书中，我们不想用冰冷的数字或模型淹没了创业者在历史创造中的激情、喜悦、呐喊、苦恼和悲愤，只想通过某种切面解剖，用细节式的历史素描，让创业者的智慧光芒和魅力还原到应有的错综复杂与莫测之中，供日后的人们认真地阅读和反思。任何一段历史都有它不可替代的独特性，历史本来就应该是对人自身的描述。
美国经济学家、“信息经济”理论鼻祖、2001年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫•斯蒂格里茨曾经这样说：弄懂了中国经济就可能得诺贝尔奖。读史使人明智。历史是时间流逝的见证，历史不会改变已经发生的往事，却可以让我们从变革的历程中悟透我们的生存环境，指导我们对未来的判断。
沧海横流，历史从来浩荡向前。企业志是一种文献。必须相信，财富经验同样是一种人生智慧，它能够改造一个人，如同繁荣会改变一个民族一样。

1982  中宝元年



       1982年，实在是一个遥远而模糊的从前。然而回忆过去，犹如一份珍贵的产业，即便是不幸的事情，也是激发我们今后坚毅不拔的本钱。
                                                      ————题记


   
      翻阅档案，我们看的先是几纸文件。
      1981年底，新昌县纺织器材总厂筹备小组成立。原新昌县二轻机械厂厂长石其中同志为筹备组组长，吴良定、陈红喜为筹备组副组长。
      1982年1月6日，新昌县人民政府同意县二轻工业局建立新昌县纺织器材总厂，性质为大集体，人员由原新昌县二轻机械厂（纺器厂）和新昌县塑料胶木厂的一部份同志组成，厂址设在新昌县城关镇新东门外东沙滩，同时将新昌县二轻机械厂、新昌县塑料胶木厂改设为一分厂、二分厂。
      1982年3月19日，新昌县委组织部下发“新委组干[1982]024号”文件，任命俞国兴为新昌县纺织器材总厂党支部副书记，陈红喜、吴良定为新昌县纺织器材总厂副厂长。新昌县纺织器材总厂的日常行政工作，由吴良定同志主持。
      中宝系企业集团是由新昌县纺织器材总厂发展而来的，据此，我们将新昌县纺织器材总厂成立之年称为“中宝元年”。


   
       有一个不争的事实，如果新昌县纺织器材总厂没有在岁月的流逝中不断地发展和壮大，也许就不会再有人去追溯新昌县纺织器材总厂成立于何年何月。
       因为今日中宝系企业集团的辉煌，当年新昌县纺织器材总厂的成立，也就逐渐放射出了迷人的光彩。日子越久，就越会被赋予圣地的意味。
       1982年初春的一天，新昌县纺织器材总厂诞生在新昌江防洪坝旁的一片乱石堆上，起步资金只有2万元，其中1万元还被指定用于新产品的进一步研制，却翻开了中宝系企业集团这个传奇故事的第一页。
       那一天，没有鲜花，没有剪彩，没有官员的祝词，没有媒体报道，没有任何开业仪式，甚至连块总厂的照牌也没有。

       2003年12月13日,吴良定曾接受了《南方周末》驻京记者的采访。
       记者：吴先生，2002年福布斯您被排行27名，2003年胡润排行榜77名。胡润榜估算为18亿人民币，而据您自己计算，拥有净资产大概价值37亿元左右。那么，您有没有想过自己有一天会被冠上一个富豪这样一个的头衔？
       吴良定：“我和有些人的差别，就是我这一生做了一场美梦，而他们做的是辛苦的梦。人生就是一场梦。”
       2007年8月7日，吴良定在浙江省电视台《风云浙商》节目演播厅，接受了主持人的热情提问。
       主持人：在新昌有一个非常大的家族企业，叫中宝系企业集团，创始人吴良定曾经多次荣登胡润版的中国富豪榜。 吴先生您好！相对您高调的事业比起来，你是一个比较低调的人，我不知道您是怎么来形容您自己的性格和风格？
       吴良定：其实我是一个水平非常非常普通的人，我只不过是靠自己的努力，把自己的所有力气都花出来，废寝忘食去做好每一件事，就是想把自己的价值体现出来。
       主持人：其实在我们看来，您这么多年下来你的人生经历，其实是蛮传奇的。我不知道在您年轻的时候，在您那样一个年代您自己有没有想过：有一天我会成为一个企业家，有一天我会被冠上一个富豪这样一个头衔？
       吴良定：根本就没想，做梦都没想，从来都没有想过，根本就没有想过有钱，没有想过有今天。

       一不小心挣下亿万身家。
       这也就明白无误的告诉我们，并不是每个事业成功者都在一开始时就怀着宏伟的理想。事实上，他们只不过是凭着朴素的原始冲动，不屈不挠的韧性，在拼搏过程中积累了人生经验，再从积累的人生经验中不断超越自我，渐臻自己的人生观、财富观，然后开创了锦绣的前程。
       吴良定，1946年9月9日出生于浙江省新昌县小将镇里小将村，1953年9月在新昌县小将区小读书，1958年9月在新昌县第八中学读书。祖父是清末举人。父亲1948年高中毕业后，曾负责组建新昌县供销社，时任主任。他父亲在念书时，因为成绩相当优秀，于是受到一位国民党党员老师的特别喜爱，并自作主张把他父亲的名字写进了当地国民党党员名单。这一写，不但使父亲在1955年被遣送回家，还给整个家庭带来了灾难。
      1964年，吴良定高中毕业报考上海军医大学，但由于是“黑五类”子女，尽管成绩突出，还是被拒之门外。吴良定在小学四五年级时就读完了《红楼梦》《水浒》《三国演义》《西游记》四大名著，上大学是他的梦想。这件事，对沉默寡言、性格内向、喜欢读书的吴良定来说，打击实在太大了，于是他整整有半个月没有出门，甚至有去当和尚的念头。
       吴良定出生在一个耕读传家的农家，但从他有点懂事时起，就对农村的落后和小农经济意识充满反叛。
       那时候，中国社会有着相对稳定的阶层划分。中国特殊的城乡二元化体制给城乡造成了巨大的差别，使得农民在国家资源再分配中难以或很少得到应有的补偿。社会成员首先划分为农业人口和非农业人口，非农业人口又进一步划分为工人和干部。这种划分在某种意义上也是身份性和终身的性质。不同阶层之间的流动非常困难，从农民变成工人，或者从工人变成干部都十分艰难，尤其是农民变成工人或者干部，几乎成了“鲤鱼跳龙门”。这种身份归属不仅及于自身，还决定了子女的身份。干部、工人的子女即使没有升学、参军的特殊资历，也可以加入城镇待业青年的行列等待获得工人的职业；而农民的子女天然就是农民，他们可以改变自己身份的渠道是升学或参军，但是这在相对比例上可以说是微乎其微的。因此，对于农民的子女来讲，他们在就业、求学等方面，除了受自身人力资本的限制之外，还要受社会资本的限制。他们的身份是先天的，宿命性的，他们向上流动的希望十分渺茫。此外，这种划分不光是身份性的归属，同时还意味着许多和职业性质没有必然联系的特殊地位，比如居住地区、各种福利政策、资源控制、收入与生活水平、社会声望等等。干部明显优于工人，工人明显优于农民。干部和城市居民，国家赋予的国民待遇就要高得多，对于集体经济的农村居民，国民待遇就要低人一等。二元结构，事实上是一种所有制的歧视，造成城市极端寄生、低效率和自我封闭, 使农民总体上是生为农民、死为农民。
       反叛意识植根于对社会不公平的不满和对自由的渴望。那个时期的生活经历、思想发展、情感积累，为形成吴良定那具有强烈自尊的反叛意识产生了很大影响。当理性叛逆的血液在他的身体中流淌时，就会有一颗不屈的灵魂为他支撑。我们被生活蹂躏，却要欣然地接受它，这就是生活本身。在命运面前人类渺小得像群居的蚂蚁，可是我们不可以束手就擒。
       上大学的理想尽管破灭了，但吴良定决定还是要走出去。
       他的第一份工作是做学徒，学编棕绷。在整天跟着师傅走家串户制作棕绷床期间，他莫名地感到自己的志向深受侮辱。于是，在夏天太阳最烈的时候，他会直挺挺地站在山头上的芒草中曝晒；下暴雨时，他会傻乎乎地站在雨中任凭风吹雨打，流进嘴里的不知是泪还是雨水；有个下雪天，他与工友打赌，仅穿着背心和短裤跑了5华里，赢了5斤糖。他并不是为了想赢得5斤糖连自己的小命也不要了。他不在乎5斤糖，在乎的是要赢回一种不屈服的志气。人活着靠的是一口气，那么做人就得有志气。可在当时，家乡的村民误以为他精神失常了，于是纷纷传言，说吴良定这个清末举人的后代疯掉了。
       传说中，凤凰只有投身于熊熊烈火中自焚，在肉体经受了巨大的痛苦和轮回后，它们才能得以更完美的躯体而重生。在佛经中，被称为“涅槃”。吴良定自这么一段严苛的自虐式励志经历之后，也变得更加倔强和坚韧了。再后来，他走进了新昌县二轻机械厂（后来的新昌县纺织器材总厂一分厂）当了工人，这是乡下的一家小企业。
       回想起那时候，吴良定总是这样对人说：“在那个时候，我干什么都憋着一口气，也不明确自己的将来到底要怎么样。我只有一个念头,那就是：只想吃别人吃不了的苦，受别人受不了的罪，做别人做不了的事，来证明自己的价值。”
世人睥睨我自笑，大器应须多折磨。没有永远灰暗的天空，也没有永远沉寂的山峦。心志就是你自己的主人。对一个有追求的人来说，心志是立身的法宝和希望的长河。我命在我，不在天！
       正因为这“憋着一口气”，他于1974年5月被提拔为新昌县二轻机械厂供销员。1976年6月，他被提拔为新昌县二轻机械厂供销科长、计划科长。1978年4月，他被提拔为新昌县二轻机械厂车间主任，还兼任厂里的新产品开发办公室主任。在这期间，他这个大集体小厂里的中层干部仍充满反叛意识，并不因为自己的企业和大企业不是站在同一起跑线上而甘拜下风，而是挣脱传统观念的束缚，不受逻辑推理的先入之见的影响，勇于挑战。在那个迷信于计划与指令任务的年代，他不甘于服从“人家设计，我们流汗”的模式，能领先关注世界技术的发展趋势，明白技术是一个企业的灵魂，技术决定一个企业的生存质量。1981年前后，吴良定和他的“兄弟们”废寝忘食地在躲在低矮潮湿的厂房里，在蚊子、毒蛇的高度袭击下，屡试屡败，屡败屡试，终于创造发明了一种取代原始木禾筒管的丝织机械配套塑料筒管。于1981年月12月在杭州通过国家鉴定，并获得GD系列络、拼、捻设备技术鉴定证书。
      那可是1980年3月，由当时的国家纺织工业部机械局丝织络、拼、捻设备调研选型小组，因引进国外先进的丝织络、拼、捻设备，而确定的新型丝织络、拼、捻设备配套工程塑料有边筒管试制任务。
       当时，中国经济恢复刚刚起步，我国丝绸业的出口创汇率虽然占国家的第二位，但丝织设备实际上还停留在20世纪三十年代的水平，国内的丝织机械配套筒管也都还在采用木制筒管。采用木制丝织配套筒管，不光使生产出来的丝织品质量不高，而且每2000只筒管就得消耗掉1立方米贵重木材。如果要使用丝织机械配套塑料筒管,就得全部从国外进口，而且价格相当的昂贵。发明丝织机械配套塑料筒管，无疑是一种划时代的技术革新发明，在中国纺织业界引起了震动。
尼采说：想成为善的创造人，就必须先是个消失者，破除现有价值。因为最大的善行，必须是创造性的。
       理性的叛逆意识，让吴良定坚信人生的道理其实很简单，不管你的工作是什么，也不管你生活在哪一个阶层，只要你自己具有与众不同的毅力，便会有让自己的生命种子开出绚丽花朵的机遇。我们都是偶然来到尘世的，我们来到这里是为了一个目的，那个目的就是想长成一座高山，而非缩成一颗沙粒。
       1982年，新昌县决定成立新昌县纺织器材总厂，也就因为发明的“以塑代木”丝织机械配套塑料筒管产品，在当时有着巨大的市场潜力，因此由吴良定担任厂长，专门生产丝织机械配套塑料筒管。
这一年，吴良定刚好36岁。


   
       企业是由人才、资金和产品所组成的，然而新昌县纺织器材总厂却近乎是在一无所有中诞生。
       当时，新昌县纺织器材总厂号称总厂，成立初期的开办经费却只有2万元，总人数将总厂的干部俞国兴、陈红喜、吴良定、吕槐庭（总厂办公室）计算在内也不过10多人。有的职工是从一分厂抽调来的，有的职工还是从外厂暂时借用来的。他们是：沈迪、陆秀晶、吴国民、石季方、张梅妃、石汉青、梁伯和、陈其新、石爱燕。
       新昌县纺织器材总厂虽然成立，却只能在新昌江防洪堤旁的一片乱石滩上落脚，遍地野草，簇拥四周的也是野竹和农田。由于当时下属的一分厂、二分厂在经济上都实行独立核算，因此总厂的办公室和生产设备都得向下属的二分厂租赁使用。从下属的一分厂借来十来根屋架，由总厂领导带头，头顶烈日，自己动手搭建起几间简易工棚，就算是生产车间。生产和技术人员，也得到下属的各分厂动员调入和向外厂借用。没有职工宿舍，作为副厂长的吴良定，也只能寄人篱下，由新昌县二轻工业局的领导出面做工作，另一家厂才肯腾出一间10来平方米的房子允许他住下。
      马儿想要跑，却没粮和草，这困难就可想而知了。正如一则道教故事里所说的那样，他们俨然得在“螺蛳壳里做道场”。
      不光如此，新昌县纺织器材总厂在当时还得要去面对一个在旧观念面前，改革政策还处于摇摆不定中的社会环境的制约。
       1982年，已是中国实行改革开放的第四个年头。
       这一年，年轻人竞相穿上草绿色的旧军装和挎着军用帆布包又成为一种时尚，虽不再像1979年前，穿一件颜色鲜艳一点的衣服，便已经不是审美概念了，而是政治，是代表了资本主义的腐朽思想。这一年，国务院批准国内市场开始恢复销售黄金饰品，于是，有许多本来不知黄金为何物、对穿金戴银只认为是爷奶辈们故事的人们，也开始挂戴上这类饰品招摇过市了。
        然而，1982年的中国经济改革却没有春天般的浪漫。
       1979年前，中国是一个封闭自守的国家，与世界经济体系基本绝缘，在高度集中的经济列车运行了20年后，终于在20世纪70年代末陷入了空前的泥潭。从1958年到1978年，20年间中国城镇居民人均收入增长不到4元，农民则不到2.6元，全社会的物资全面紧缺，企业活力荡然无存。于是，中国在1979年实行了改革开放。对中国来说，这是经济细胞的复苏之年，各种现代经济元素开始被一一启动和复用。
       到了1981年，经过将近三年的改革，中国在政治上也完成了一次洗礼，改革成为舞台上的主流，国有企业的改革试点面越扩越大，在零售商业领域出现了零星经济，市场供应改善，城乡人民收入均有增加，人民生活的改善幅度也是多年来未曾有过的，成了开国以来少有的良好经济形势。但是，因为制度本身具有惯性，走惯了的轨道，时间长了，都愿意在那里走，担心一旦离开了旧轨道，就会措手不及，扰乱了秩序。因此，中国改革开放初期的思路，仍是从资产身份的不同来制定不同的政策的。在很多时候，它甚至成为一个不容置疑的战略和一种经济改革价值观。也就是说，中国实行经济改革的历史起点，是传统高度集中统一的指令型计划经济体制。这一体制的基本特征，归结到一点，就是采用纯粹的指令型计划手段动员和配置资源，排斥市场机制的能动作用。
       于是，到了1981年，原本以为，只要把在农村改革中一试就灵的“承包制”拿到企业改革中来就可以了，谁知道，后者的复杂程度远远大于以个体生产为主的农村经济。显示出放权让利改革搞活经济，却也引出了新问题。一方面，因为放权仍然有限，在企业留利、原材料供应、劳动管理体制、工资制度、计划外生产等方面企业权力还很小，导致对搞活企业的作用有限。另一方面，因为集中管理的价格体制和不合理比价，使各工业部门间的利润水平相差悬殊，最为典型的是，成本利润率石油行业比煤炭行业高出100倍，造成苦乐不均、不公平竞争和相互攀比。同时，在没有预算硬约束的制度下，试点企业出现“截留税利，乱摊成本，滥发奖金和补贴”等行为，使放权让利改革效应递减。财政分级管理使地方利益强化，少数地区已经开始出现“割据”的苗头，不但上下争利，而且阻碍经济的横向的联系。在城乡之间、地区之间争夺原料、重复建设、盲目生产、以小挤大、以落后挤先进的混乱现象也有所发展。在对外经济交往中，也出现了多头对外、自相竞争、“肥水落入他人田”的现象。在就业方面，出现了农村闲置劳动力大量涌进城市找工作，让本来就被返城知青搞得就业压力很大的城市更加无力承受。
       与此相伴，全国范围内国有企业改革推进乏力，中央财政出现了严重困难，物价暴涨。这一年，中国开始发行建国以来的第一次国库券（国债的一种），国家向人民借钱。这一年，就钢材和煤炭两种物资，前者就提价1.3倍，后者提价竟高达5倍。为了避免因过热而可能出现种种动荡和不安定因素，国务院两次发出紧急文件，要求加强市场管理，严厉打击投机倒把和走私贩私活动。有人说：这场斗争是资产阶级又一次向我们社会主义国家的猖狂进攻，宁可让经济上受损失，也要把这场斗争进行到底。有人提出：国有经济体系是一个大笼子，鸟再怎么飞，也不应该飞出这个笼子。于是，国有企业的改革成为一场“笼子里的变革”，打击投机倒把成了当年度最重要的经济运动，由此造成了改革政策上的一个大拐弯，中国的改革遭遇了倒寒流。
       这正如，哈佛大学终身教授、美国最负盛名的中国问题观察家费正清所说的那样：中国可能选择的道路，各种事件必须流经的渠道，比我们能够想象到的更窄。
      1982年的中国经济改革，由于受1981年的“倒寒流”影响，陷入了经济学家高尚全所总结出的“一统就死，一死就叫，一叫就放，一放就乱，一乱就统”的轮回中，看上去是那么的千头万绪、杂乱无章、东摇西摆和效率低下。
       这对一个雄心勃勃的创业者来说，1982年依然会是一个流年不利、束缚重重的年头。


   
      《塔木德》上说：“办法总比困难多，凡事都有解决的窍门。”
       1982年3月31日，这一天，新昌县纺织器材总厂在厂部办公室召开了总厂干部会议。这也是总厂自成立两个月来召开的第一次全体干部会议。参加会议的共有12人，他们是：俞国兴、陈红喜、吴良定、陈其新、沈迪、吕槐庭、张梅妃、石爱燕、赵略、刘锡璋、吕玲婉、石季方。
       在这次会议上，从总厂领导分工，到行政部门、财务部门、生产车间的设置等具体事宜，都进行了确定和落实。一是确定了总厂领导班子的分工，吴良定负责总厂的行政、供销和财务管理，俞国兴负责总厂的生产管理，陈红喜负责总厂的后勤管理；二是确定沈迪负责总厂的技术、工艺、质量检查等工作，陈其新负责总厂的生产调度、模具制造等工作；三是确定设立模具、注塑、后方（产品抛光）等三个车间；四是经主管部门新昌县二轻工业局同意决定对下属的一分厂、二分厂实行统一领导，职工和生产计划由总厂统一安排，进行财务清理和劳动纪律整顿，纠正由于分厂财务独立核算而造成各自为政、人心涣散、经营效率低下、亏损严重的不良局面。
       也就是说，新昌县纺织器材总厂的生产、经营管理工作在经过短短的两个月准备后，已经可以全面启动了。但是，在企业经营活动中，并不会因为有了明确的经营方针，接下来的一切就会如童话般美妙。
       说来容易做来难。在犹太人的典籍《塔木德》中，有一句流传甚广的格言：“罗马不是一天建成的。”
       经营企业如同将帅领兵征战沙场，无论是弱小的团队还是多么庞大的组织，胜负取决于领导者的才能。
       吴良定觉得能否将新成立的新昌县纺织器材总厂办好，他身上的压力最重。他非常明白组织上虽然仅任命他为总厂的副厂长（正厂长空缺），但实际上要他挑的却是正厂长的担子。
       任何正确决策，赢在实施中。
       在实施过程中，细节决定成败。与“做什么”相比，“怎么做”是一个“斯芬克斯之迷”。
       1982年，中国报纸上出现率最高的两个词还是和1981年的一样，就是“三产”和“停职留薪”。所谓三产，就是国营企业在主业受阻后，开展的自救式商业行动。比如，把原来的工厂围墙敲掉，租给个体户开店，或者把闲置起来的卡车组织起来，搞个运输公司，再或者，厂长们利用各自的门道，去搞一些贸易性的生意。对三产的积极提倡，无疑是一个后遗症很大的权宜之计。它不可能解决国有企业已有的效率低下的难题，反而倒象是把最需要解决的困难（比如提高企业的劳动效率、增强产品的市 场竞争力等等）放在了一边，更加使企业逐渐失去它们在各自行业中的领先优势。通过三产和留职停薪所带来的人员分流，固然可以让迫在眉睫的冗员难题得到暂时缓解，但是却从根本上造成了国有企业内部的人心涣散，很少有人愿再老老实实地专注于自己的工作岗位，企业的核心能力被轻易地放弃在一边。有一些人，在八小时内懒懒散散，下班之后却如鱼得水，十分活跃。
       在这样的社会环境下，新昌县纺织器材总厂下属的分厂里所存在的境况也同样严重：生产工具和原料随地乱扔，生产车床无人保养，产品无人检验，废品成堆，在工作时间里打扑克现象随处可见，没有人主动完成生产任务，工资干和不干一个样。
       谁都知道，这种松松垮垮的工作态度，仍将是妨碍这个世界上人口最多的国家实现现代化的一个主要障碍。
       从企业的生存法则来说，盈利就是它的根本。做企业就是要以赚钱为目的，而不能以笼统的事业为目的。以空泛的事业为目标，而不是以赚钱为目标，就会偏离赚钱的目的，结果企业难以生存。企业连生存都困难，你想以产业报国，你要振兴民族经济，你要造福人类，都成了一句空话。一个企业缺什么也别缺人，没有发挥职工的劳动积极性，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。我们一边生产技术、生产设备落后，一边是岗位上充斥着一些不合格的人员，那最后的结果可想而知。做企业就是通过经济手段去实现目标。赚钱应该是企业家最大的政治。
       有人曾经说过这样一个命题：如果在10个人当中，有9个人是勤奋的，有1个是懒人，并且这个人长期存在于这个群体当中，请问最后这个组织将变成什么样？答案是这个组织不是让这1个人变勤快了，而是那9个人也都变懒了。
       在那几个月里，没有人知道吴良定在那间仅有一张桌子、一张床的10来平米的房子里熬过多少个不眠之夜。一切真的都从零开始了。到处都是方向，又没有方向。到处都是参考，又无法参考。乱花渐欲迷人眼。但是，吴良定非常明白，如果把一个企业比作做一只木桶的话，产品是桶底，员工是桶帮，管理是桶箍。这是企业生存与发展的生命链，一个环节都不能越过去。
       于是，就在那间10来平米的房子里，他亲手起草制订出了《企业管理制度》《企业职工奖惩条例》《总厂奖赔制度实施细则》《总厂产品检验标准》，对原有的以基本工资加奖金的固定工资制度进行了改革，提出根据工人劳动的质和量来分配他们的收入，率先推行了“超额计件工资制”。
      1982年，已是改革的第四年头，但不可否定的是，国营和集体企业还是一个可怕而僵化的机体。一个工作是可以“世袭”的，父亲在退休之后可以马上指定一个自己的子女顶替。进了国营和集体企业，便有了就业和退休保障。企业对于一个家庭来说，重要得像“一个更大的家庭”。对所在的企业，人人都有很浓的主人翁意识，人人想当家作主，却又根本没有责任感，不想承担应尽的义务，不想付出辛勤的劳动，只把工作看成是一种权利，而不是一种机会。如果对工人阶级中没有责任感的一员进行约束和处理，就是对社会主义国家优越性的破坏。
       存在决定意识。你的存在不改变，你的意识永远也改变不了。社会上每个人都认为旧经济体制应该改革，但是由于社会上每一个人都可能遭受一定的损失，从而每个人都具有抵制改革的动机。之所以，才会出现自1981年起的宏观经济的紧缩，造成改革意识形态上的全面回流。也由于几乎所有的经济活动，都以不同形式被政府拥有或控制，于是，表现出的种种粗暴是：一个习惯于用行政手段和思路来解决经济波动问题的政府，在面对新环境时缺乏市场经济管理能力的体现。
       这一年，新昌县纺织器材总厂在企业内打破大锅饭，推行了“超额计件工资制”。用企业经营理念来衡量的话，在恰当的时间做出最恰当的决定，这就是他们的“最高水平的行为”。殊不知，在那个铁桶般的计划经济年代，竟敢违犯国家政策规定的工资制度，这在当时却是一种极端的冒险。说得严重点，是一种非法的行为，属于犯罪。直到好几年后，少数觉醒的国营工厂才小心翼翼地开始试验这种分配制度。
       这一年，报纸和广播每天都在连篇累牍地报道全国各地整治“投机倒把”的新闻。轰动全国的温州“八大王事件”和武汉“韩庆生事件”，前者八人的生意可以说是微不足道，无非是从国营企业里搞到点原材料，然后将生产出来的产品卖给国营企业，却被冠以“扰乱市场秩序”罪，遭国家公安部在全国通缉，几乎是躲无藏身之地；后者韩庆生只是利用自己的专业技术，为一家乡镇企业设计了两套生产污水净化器的图纸，得到600元的报酬，被课以“技术投机倒把罪”投入监狱。那个时候，企业生产什么、购买什么、销售什么、都要国家下达指标，指标之外的物品流通，便是非法，即是犯罪。
       这一年，整个改革政策收紧，紧缩的空气弥漫在整个国家的上空，令人噤若寒蝉。一切经济政策都处在政治的舆论环境中。有人认为：引进外国的资金、设备，就是引进了资本主义，是社会主义向资本主义低头。某省的一位官员在参观深圳特区后，回家伏床痛哭着说：辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。有人说：中国的改革，再怎么改革，也不能以“资本主义的经营方式”来搞活经济。这口吻俨然如文革时期的“宁要社会主义的草，也不要资本主义的宝”。
       在历史人物中，大体可以分为两类：一类是大人物，大人物决定了历史的走向；一类是小人物，小人物体现了历史的真实。
       当年吴良定敢越雷池，如履薄冰，应该属于仅有的几个“胆大妄为”而开始思考这些问题的人。他日后坦承，当时很担心过不了关。




       有人认为，只有在商品经济不发达的时代，才是一个产品救活了一个企业。
       但是，1982年的新昌县纺织器材总厂，确实是依靠一个产品，才让他们赢得了生存空间和打下发展基础的。
在市场经济环境中，我们不得不承认，一个企业的命运，维系于能不能找到和生产出一个或几个市场需要的产品。在企业发展力的内部各个要素中，产品永远会是中心，是决定企业命运的主导要素，其它要素实际上都是围着产品要素在运作。当产品的生命周期结束的时候，企业的发展就会停滞或倒退。
       1982年月4 月，新昌县纺织器材总厂果断地作出决定，对二分厂（新昌县胶木塑料厂）进行停产整顿。这时候，二分厂生产的产品已没有市场潜力可言，产品滞销积压。在1981年年底，厂里生产的汽车电瓶壳、电表壳、接线盒、胶鞋底、喷灌机配件、以及其它胶木件等产品就已积压20多万元，企业陷入半停产、亏损严重的状态，成了新昌县二轻工业系统里最困难的一家企业。
       这一年，新昌县纺织器材总厂集中财力、物力、人力对GD型系列丝织络、拼、捻设备配套塑料筒管进行了系列研制开发。4月份模具调试，5月份试产，从5月15日起开始正式投入生产，到年底共有产品9个种类，其中与引进设备配套的丝织大卷装塑料筒管6 个，与KO型络、拼、捻设备配套的塑料三用筒管3个。开发出来的GD001—145大卷装络丝筒管，与日本山田株式会社生产的“野马达”（译音）同类产品相比较，六项指标中，有三项超过，三项相似。
       这一年的5月,由吴良定、沈迪、石其中等三人研制开发的GD型系列丝织络、拼、捻设备配套塑料筒管项目，被新昌县人民政府授予科技成果二等奖。
       这一年，新昌县纺织器材总厂的“以塑代木纺织器材质量座谈会”，在浙江省纺织公司、新昌县经济委员会、新昌县二轻工业局主持下召开。参加会议的，还有来自全国丝绸科技情报站和浙江、山东、江苏、上海、济南、苏州、成都、杭州、绍兴等省市的丝绸公司及丝织厂的六十多位代表。会议对新昌县纺织器材总厂“以塑代木”纺织器材产品的产品结构、质量、发展方向等给予充分的肯定。
      1982年，新昌县纺织器材总厂完成了产值72.2万元，实现利润7.78万元，上缴国家利税3.6万元，做到了当年建厂，当年产生可喜的经济效益。


   
   
       有经济学家说：1982年是上世纪70年代全球经济滞涨的结束点。
       日本在这一年，将大量资金开始对外投资。除了大量的美国债券外，曼哈顿的摩天大楼、苏格兰的高尔夫球场、波恩的国宾馆、澳大利亚美洲帆船、法国的酿酒厂和香港的证券中心，无一不成日本人的囊中之物。
       这一年的中国，在过去一直被认为是奢侈品的化妆品销售额达到了2亿元。也是这一年，江浙一带爆发了五针松的炒卖事件，这是一种观赏型松树盆景，每棵芽头竟卖到5—10元。与此相伴，在商品意识淡薄的东北三省也是满城疯魔君子兰。这种秀气小巧的植物竟成为长春人生活唯一的主题，它的价格一涨再涨。年初，市面上出现了5万元一盆的君子兰，到9月份，最贵的一盆叫价竟达15万元！这种现象颇似17世纪荷兰发生的郁金香事件。
      “潘多拉的盒子”被打开了。物质生活的改善似乎超出了人们原先那点卑微的奢望，是一次贫穷日久的底层民众对财富渴求的一次妖魔式释放。
       人类天生追求财富。谁也无法否定，只有拥有了财富，才有可能让我们建立起先进的技术和效率，不再依靠沉重的劳动强度，令我们付出越来越少的劳动，却能够获得越来越多的工业产品，既过得舒适，同时又能够享受富足的生活。
      《塔木德》说：“《圣经》发射光明，金钱散发温暖。”
       真正能把人从饥饿、贫困和痛苦中拯救出来的，是劳动和生存的技能，而不仅仅是理论知识的多与寡，更不是那种闭眼不看世界、逃避尘世乐趣的禁欲主义者。
       在“赚钱是为了生活，但生活并不是为了赚钱”的前提下，创造财富的智慧，就是人类进步的智慧。与其默默无闻地埋头苦干，不如多动些脑子！
       新昌县纺织器材总厂能做到在建厂的当年就产生可喜的经济效益，这无疑是因为他们凭着在无法想象的困难面前，不为困难找理由，而是为成功找方法，在陈旧观念的阻碍面前，勇于挑战，勇于创新，勇于实践，才叩开了生存和发展路上的森严大门。在一场惊蛰的戏剧中，炸响了第一声春雷，使他们成为那只最早从泥土中爬出来的小虫。
       犹太人的格言说：“希望完成自己所能的是人，希望完成自己所希望的是神。”

1983  任重道远

     
       士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？
                                                                                                                          ——《论语•泰伯》




   
       转眼之间，新的一年到来。
       时至1983年，新昌县纺织器材总厂虽然经主管局二轻工业局同意，于1982年10月份合并了原本经济上独立核算的下属二分厂，在生产力量、生产设备、生产技术上增强了一定的实力，但是由于人员大量增加（这时一分厂又有一部份工人调入总厂），素质参差不齐，再加上要承担二分厂遗留下的30多万元债务。那么这一年，新昌县纺织器材总厂求生存、求发展的道路，依然是任重道远。
       1983年2月9日下午，新昌县纺织器材总厂根据“国发〔1982〕134号文件”精神，召开了全厂职工大会，通过投票选举，产生了总厂承包领导小组。领导小组成员由俞国兴、吴良定、陈其新、吕槐庭、俞少怀等5人组成。具体分工：俞国兴负责总厂的政治思想教育工作；吴良定负责总厂的行政指挥和供销经营工作；陈其新负责总厂的生产调度、外协生产工作；吕槐庭负责总厂的文书档案、兼经营管理事务工作；俞少怀负责总厂的供销部门管理。
       1983年2月18日，俞国兴、吴良定代表新昌县纺织器材总厂，与上级主管部门新昌县二轻工业局签订了“利润包干、超收分成”经济合同。包干时间自1983年开始，试行三年。产值包干基数：83年105万元，第二年递增20%，第三年递增15%；利润包干基数：83年8万元，84年递增20%为9.6万元，85年递增15%为11.0400万元。奖惩办法：1、完成利润包干基数后的增长利润部份，除按规定上缴国家所得税和上缴合作基金，其余全部留给企业。留给企业部份的分配比例，用于企业生产发展基金为60%，用于职工奖金为40%，奖金具体分配由厂决定。2、企业发生亏损的，要给予赔偿，厂级领导干部（正、副厂长，正、副书记）赔偿本人的年基本工资总额的10%，职工赔偿本人基本工资总额的5%，以上扣款归厂。
       1983年3月5日，新昌县纺织器材总厂将经济责任制进行细化，在总厂内部的各科室、车间之间也落实了承包责任制，实行责任包干，签订了经济承包合同。俞少怀为总厂供销科承包合同负责人；沈迪为总厂的生产技术承包合同负责人；王英霞为总厂的经营科承包合同负责人；商剑霞为总厂的总务科承包合同负责人；赵略为总厂模具车间承包组长，梁行先为组员；沈国庆为总厂注塑车间承包组长，吕仲良为组员；曹大友为总厂加工车间承包组长；叶定中为总厂胶木车间承包组长；吕伯中为总厂挤出组承包组长；吕融融为总厂机砂组承包组长；丁菊兰为总厂砂刮组承包组长，陈叶珍为组员；丁秀孟为总厂抛光车间承包组长；陈传为总厂机修组负责人。
        经济责任制是在国家计划指导下，以提高社会经济效益为目的，实行责、权、利紧密结合的生产经营管理制度。
       1983年，对中国来说，是这样的一个年份。
       中国的改革尽管在前两年加强了国家对生产、分配、商品的控制，限制私人经济的发展，但不争的事实是，经济“收缩”政策在实施中却遇到了重重阻力，而且难以缓解日趋严峻的经济形势。而让人们看到的却是，计划经济的闸门一经被撬开，就很难再关上了。一切都变得无法逆转，民间的力量如涌出地面的小涓随处漫游，它随风而行、遇石则弯、集涓为流。渴望致富的风潮席卷全国，成为全民共同的理想。
       万物肆意生长，尘埃与曙光升腾。一切旧秩序被溃然推倒的同时，新的天地却也呈现出混乱无度的面貌。
       意识形态的约束，影响着中国的改革进程。在实行改革开放之前，有太多的人相信，中国是世界上最先进、最幸福的国家，世界上还有三分之二的受苦受难人民等着我们去解救。而且还相信，不是计划经济不好，而是我们没有把计划经济搞好，是因为我们老在搞政治运动，没有真正按照价值规律办事。如果全国人民从上到下，集中力量搞经济建设，并在制定计划时尊重价值规律，计划经济是能搞好的。
       几年的改革开放，国门打开了，终于让更多的人开始认识到我们在世界上原来是如此的落后，让更多人重新审视我们的国民经济是因为什么原因导致处在岌岌可危之中，也让更多的人相信，在世界经济政治舞台上，谁落后，谁就挨打。
       存在决定于意识。意识不改变，存在也就会永远改变不了。
       不改革，思想难以摆脱束缚，机制难以逃出壁垒，效益难以提高，工作难以打开局面。改革，并非一管就死，一放就乱，而是改职能，改服务。长期以来，公有制等于社会主义，如果这种传统的意识形态和简单化思维定势不予纠正，中国企业的竞争能力就不会快速提高。
      于是，国务院在1982年底批转了国家经济体制改革委员会、国家经济委员会、财政部的《关于当前完善工业经济责任制几个问题的报告》，即国发〔1982〕134号文件。文件要求，在国营工业企业中实行经济责任制。实行经济责任制的目的，是以期改变长期以来管理体制过分集中、统得过死的状况，让企业拥有了一定的经营管理自主权，调整国家、企业、职工三者的利益关系，调动企业的积极性，从单纯抓生产，转向重视经营和经济效益，重视新产品开发和技术改造，增强职工的主人翁责任感，克服吃“大锅饭”、平均主义的弊病。
      很显然，支持改革的人们，还是希望国家让改革的步子走得更快一点。




       毫无疑问，在国有工业企业中实行经济责任制，这是中国在国有企业改革中“摸着石子过河”“走一步、看一步”的延续。
       但是，实行经济责任制在当时的新昌县纺织器材总厂并不顺利。
       从这一年的3月份起，直至7月份，在生产车间出现了“只要数量，不求质量”、“不顾总厂效益，只顾个人利益”、“讲承包、就是个人多赚钞票”等舍本求末的不良倾向。
       相当多的职工在产品生产上，为了多超产量能拿“超额计件奖”，就不按质量要求操作，粗制滥造，造成生产出来的100只产品，有10只质量不过关。从业思想也相当混乱，半成品随便堆放在地上，甚至将成品乱扔，不是碰伤，就是划伤，成品也变成次品。物料消耗更是无人节约和无人珍惜，把次品随手扔掉，有的人为了不让别人看见，干脆带到厂外去扔。在生产过程中，上下道工序无人核实，统计账目不清。在产品检验环节上，产品质量无人检查，放任生产工人自由掌握。对生产设备也是无人正常保养，只顾设备疲劳运转，明知设备有异常了，也不去报告机修组来维修，就是连螺帽松动了也懒得去拧紧一下，所以生产设备事故接连不断地发生。产品包装发货环节上，发给用户的产品，差错、短少、产品规格不一样等事故，也时有发生。有一次账单上发出6箱，实际只发了5箱，其中一箱还是别的产品。就是那四箱，也是花样百出，不光数量不足，还在5000只纺器塞子里混进291只不同颜色的产品。这期间，供销部门与生产部门之间，也是矛盾重重，极不协调。供销部门有了产品订单，生产部门却没有妥善安排生产，用户急需的产品发不了货，没有订单的产品却造成大量积压。有的供销人员，身负产品销售任务，却没有起码的产品常识，既不懂产品的制造过程，也不懂产品的使用过程。
       除开产品质量产生严重问题外，职工与职工之间闹不团结的事情也时有发生。由于总厂从建厂开始，包括总厂管理人员到生产工人，大都是从下属的一分厂和二分厂调入的，因此，
       人际关系不时产生磨擦，互相不服气、互相鄙视、城里人看不起乡下人、乡下人对城里人也不服气等不健康情绪不时暴露出来，拉帮结派，小团体蔚然成风。
       一时间，整个新昌县纺织器材总厂内，生产和管理上显得非常混乱。很少有人自觉遵守劳动纪律，有规章制度，却形同虚设。工人在生产岗位上，看报纸、看杂志、看小说等现象随处可见，迟到一个多小时了，也敢说还不迟到，更不要说有人肯主动要求进步，去钻研操作技术了。职工情绪低落，各种思想乱七八糟。这种混沌状况，使新昌县纺织器材总厂的局面，甚至比1982年实行“超额计件奖”之前的景况还不如。
       问题不断出现。但是，在当时的总厂管理层领导间，仍存在着“你好我好大家好、不敢抓不敢管”的老好人思想。会开得多，深入却很少。分工具体，责、权、利明确，工作却并没有做到实处。有制度没有人遵守，有制度没有人去严格监督执行。口头上豪言壮语，行动却大打折扣，出了问题，互相推诿。应该说，这还不能单纯地用工作浮夸、没有以身作则、存在着一种干部特殊化的官僚主义作风来形容，而是一种只顾人际关系而不以企业的生存与发展为重的、深层次而复杂的权力内耗。




       管理是企业经营中使用最为频繁的一个词。所谓管理，实际上就是怎样处理好人、物、事三者之间的辩证关系。我们都知道，一样的人和一样的物结合，交给不同的人去管理，会得出不同的结果。
       我们谈管理，就是要确保人与物的有机结合，通过管理得到最有效的结果。
       有人说，西方企业经营者有着比较完善的管理方式，那是因为在基督教新教伦理的浸透下，经过数百年的发展，之所以逐步形成了完善的“以制度为本”的物化的商业精神，包括形成了诚信的社会规范与环境，并使之成为社会的普遍准则和主流文化。而我们中国，是因为儒家文化中钳制人性的精神糟粕阴魂不散，管理哲学侧重的是人，是等级，偏重于人的作用和人的价值实现，所以难以形成倾向于制度效应和条例管理。殊不知，受同一种文化渗透的日本人，却总会突破文化的界限，将西方人的创造精细化和本土化，用“东亚特色”来解决东西方文化的冲突，形成中西结合的管理精粹,直至1983年仍是全球经济的主角，单是日本汽车，就凭借“精益生产”和“零库存”的创新精神，蚕食了美国福特汽车公司在美国的很大一块市场份额。
       那么，到底是什么原因，导致在企业内一时难以真正形成奖勤罚懒的激励机制呢？或者说，实施了经济责任制，却因何仍难以成为一种行之有效的企业管理机制？
       如果你认为这些设问并没有太大的意义，你可能就无法体味到历史的内在戏剧性。
       事实上，在当时，企业内部问题看似起源于企业内部，但效应却超出了企业本身的界限。
       先从当时的中国经济政治环境来看，有一个不争的事实，中国虽然在1979年就实行了改革开放，但到了1983年，意识形态的约束仍对中国的改革进程产生着重要的消极影响。制度本身是为了规范社会发展的，然而我们总是赋予制度太多的政治意义，以致经济改革不单是一场经济基础的改革，而是涉及上层建筑许多领域的深刻革命。从经济政治环境上讲，就是由于旧体制的弊病没有完全克服，新体制还没有完全形成。可以这样来形容，这场博弈，从改革的第一天起，便是在一种暧昧、纠缠不清的情景下拉锯式地持续着。
       由于意识形态的约束，使得改革政策在形成过程中不能公开讨论，集思广益，一些规范的操作反倒没有办法避免意识形态上的较量；使得最后形成的改革目标和实施步骤，带有明显的模糊性，管理理论脱离实际，没有操作性，增加了实施中的风险；使得不同的人对同一改革措施做出完全不同甚至相反的解释；使得执行起来无所适从，导致等待观望，延误了一些改革；使得许多改革措施必须在“名不正、言不顺”的情况下进行，许多事情只能是做不能说，偷偷摸摸地进行，改革者常常不得不“打左灯向右转”，甚至关掉灯摸着黑往前开；使得改革者在政治上处于非常脆弱的地位，主张“左”的观点的人在政治上最安全，主张改革的人经常受到来自“左”的攻击；使得其他方面的配套改革，难以与经济改革同步进行；使得一些经济方面的改革，难以取得预期的效果。
       前者是后者的前提，后者是前者的结果。
       任何搞活经济的活动都是人的活动。政府只是个抽象概念，它最终要由人组成。不争的事实，改革开放却是推动着社会的经济、文化，观念、消费方式等日益呈多元化发展态势，这场变革也使得社会心理观念上出现了明显差异的“代际”。
       从经济学的角度来讲，人是自私和贪婪的；从行为学的角度来讲，人是懒惰的。人天生不是一个道德人，我们不能够用道德来下赌注。在社会心理学中有一个定律：人们首先往往只对与自己需求和利益相关的事情感兴趣。
       在上述那样的社会大环境下，对于直接从事社会化大生产的企业来说，就不可避免的使一切原本存在的问题更加复杂化了。
       于是，有的企业领导在本身就走不出“官本位”的封建文化阴影的情况下，更习惯于恪守旧有的教条，在牵涉到切身利益面前则更趋向于那种以人际关系来维护自己的习惯，但是表现出来的却往往是以维护社会主义公有制为名，行怠慢改革之实。这种现象，最终导致不利于企业实行责、权、利的统一，造成相互牵扯，增加内耗，企业难以形成统一的决策指挥中心和对市场变化做出灵敏的反应，让整个企业管理工作不单纯只是流于形式和缺乏紧迫感、责任感。
       中国的经济改革，也是一个生产关系对生产力的束缚逐步被解除的过程。这片原本被驯服的莽林，现在光线正在透入，于是不可避免的使生活于这个社会底层的许多人，在他们的眼里，几乎没有对错之分，只有生生不息的成长。渴望财富，却没有多少人真正认识到只有对自己所从事的职业负责，才是获取个人生活来源的手段，才是一条自我实现之路。因此，表现出来的思想是，今天似乎比以往任何一个时期都混乱。
       美国前总统林肯有句名言：“一个人一生没做过一件坏事，只不过他还没有遇到让他犯错的事情。” 这句话反映了两个问题：其一，人性中存在着善恶两面；其二，人是善是恶，与外界的诱因存在着很大的关系。
       环境造就人。古人云：近朱者赤，近墨者黑。既然在企业管理层上，都出现了以人际关系为重的倾向，那么，对于企业的一般工人来说，企业的制度和岗位责任在他们眼里，自然而然地反而成了一种虚无的东西，怎样才能依附上人际关系，也就成了最要紧的事。也就说，有人际关系是人才，看你不上是废材，只在乎你的态度、不关注你的能力，只在乎你的关系、不关注你的绩效。在这样一个混沌的背景下，毫无疑问的会导致许多人的名利观、是非观荡然无存。
       人际关系是一种潜规则，是一种看不见、摸不着的东西。
       在西方工业发达国家的企业经营管理中，并不是不存在人际关系管理学。人际关系，也是他们企业管理工作获得成功的一个重要的组成部分。但是，中国式的管理人际关系学，却总是扭曲而畸形的。
       西方的人际关系学说，始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。而我们的人际关系学说，早在公元前的551—479年间，就由儒学开创者孔子提出了一种高度礼仪化的社会关系体系——君臣、父子、夫妻、兄弟和朋友。儒家思想规定的各种礼仪角色和通过与他人的联系来定义自我的做法，形成了中国三大基本人际关系的文化基础。这三种不同类型的关系对于涉入其中的群体而言有着完全不同的社会和心理意义。
       西方人的人际关系，以“个体”为主。认为社会由个人所构成，个人自由独立，加以适当的规范，实施法治，才能维持秩序。人在法律允许的范围内，自由、平等、独立，这是西方人的人际基础。因此，他们都习惯于直接的沟通，将自己的想法直接的表达出来；习惯于对事情发表看法，而不会有太多的针对人。而我们中国人的人际关系却相当复杂，根据儒家思想，作为个体的人具有关系性和社会性，社会秩序和社会稳定性取决于不同的社会角色之间的关系的正常运转。人与人之间的互动，不完全由法律来控制。错，绝对不可以；对，常常没有用。知道处处有规定，但是没有人会完全按照规定去做。比如西方文字定下来的法律所有人看几乎都是一样的,但是我们中国人几乎每个人看有每个人不同的理解。再比如说佛教，在印度，佛都是黑黑瘦瘦的，一到中国就变得白白胖胖，因为中国人爱面子，我们拜半天干干瘦瘦的，表示我没有诚意，所以佛白白胖胖才可以供奉。因此，我们习惯于每个人都偏重于关注自身的利益，而对整个组织、他人关注的少。那么，在企业管理工作的开展中，就表现出很强的地域观念和血缘观念，喜欢培植自己的实力，形成帮派，分裂企业团队，最终导致影响企业的经营活动，到最后只有靠自身有没有道德观念和良心修养这条底线了。
       因此，对于在中国的国有工业企业中、那些真正肯为企业兴衰负责的领导者来说，复杂紧张的人际关系所带来的压力，则不亚于工作本身的压力了。　
       回顾当年，吴良定不无感慨地说：“那个时候，禀性直率明朗的我，以为人人都会像我一样埋头苦干，一心为企业的发展做出成绩来，没想到不良的人际关系倒是成了企业发展的真正障碍。”

   
   
   
       从1983年2月底开始，新昌县纺织器材总厂在企业内实行了经济责任制，对于作为主管总厂行政工作的吴良定来说，是寄于殷切厚望的。他希图这一举措能促使企业内存在的旧体制经济意识形态有个根本性的转变，从单纯抓生产，转向重视经营和经济效益。但是，由于内在约束机制软化，摆在他眼前的事实恰恰是那么令人失望。分配制度上，虽然与职责挂钩，但因为总厂内部并没有形成共识，有制度没有严格考核，导致仍然没有克服奖金分配上的平均主义，真正使奖金起到鼓励先进、鞭策落后的作用，一边讲按劳分配，一边还是在论资排辈。以至于，反而加剧了企业内部的思想混乱、质量意识淡薄等管理问题的严重性。
       一个人，最大的苦闷是，苦闷被压抑在心中而得不到宣泄。
        在1983年3—7月份那段时间里，吴良定的心灵深处，是日夜都在处在痛苦之中。这种痛苦，来自于对企业高度负责的精神，也来自于对事业永不失望的人生追求；这种痛苦，来自于老老实实做人的人生观，也来自于实实在在做事的价值观。他也明白，管理会是一个永无休止地处理问题的过程。对于作为企业的领导来说，这是一种职业。要做一家企业的领导，你就得投入。一旦投入，你得吃饭时想它，睡觉时想它，呼吸时是它，做梦时还是它。
       他清醒的意识到，总厂出现的混乱，是人为造成的混乱；所有的质量问题，其实都是人的问题；设备不好，先是人不好；产品不合格，先是人不合格。不是缺人，而是缺思想；不是缺思想，而是缺正气。
       在1983年3月4日下午召开的厂部、车间、科室、班组长会议上，吴良定不无痛心地说道：“我不愿当败兵之将，但现在看来越做越差！”
       1983年4月9日，总厂召开了领导干部会议，吴良定说：“从前几个月奖金的评定上看得出来，仍然存在着平均主义，大家不敢照实评审。有些人，八点半了才来上班，迟到一个多小时了，还说不迟。上班时间里，做领导的，也是你一杯茶，我一张报，直到下班。我反对，上班时间里，我不是要你们来学习看报。当领导的都这样子，难怪职工更自由散漫了，上班像来看牛场，干活只讲数量不顾质量，个别职工连总厂的公物也胆敢拿回家去了。如果人人都这样，那谁来抓车间生产，谁来抓产品质量，谁来抓职工的精神面貌。有人说我这个人挺难说话，不会留情面，不错的，我不会做老好人。当厂里的领导，就是要一心扑在工作上，想的是怎样把这个厂搞好，而不来混混日子，拿拿工资。要是没信心搞好，就干脆辞职。现在厂里出了那么多问题，有制度难以执行，说穿了，是总厂领导班子里的人没有以身作则，自身风气不正。”
       1983年5月14日上午，在总厂承包领导小组会议上，吴良定说：“生产工人拿10块奖金，而我们有的行政人员光在办公室坐着，无所事事，奖金也一分不少的照拿。现在有几个问题，我讲几句难听的话，如果我们企业的领导也学机关里的官僚作风，嘴上讲得好听，行动大打折扣，那么这个厂哪里还能办得好？！行政人员奖金不一定就要低于工人，也不一定人人都可拿奖金。高的位置决定企业的成败，可高于工人。国外为什么上得这样快，关键要看是什么样的岗位。岗位上干得好，奖金上可以比人高。但岗位一般的，做得不好的，应该少拿奖金，或者不给奖金。工人损坏产品一只是一只，如果是决策失误、管理失职，问题就大了。我们有的领导，只考虑多少钞票，没考虑怎样把厂搞好。”
       危机已经发生，那么解决的惟一办法，只有去战胜危机。
       吴良定知道，总厂的今天比以往任何一个时期都混乱，这是他要面对的事实。那么，他就需要面对混乱的事实，去尝试着理解在这样一个混沌的背景下，需要做什么样的管理转变，或者说应该关注什么样的关键因素，才能保证自我调整，以适应混乱的现实。当时，他相信一个人所处的环境靠个人也许无力改变，但如何适应环境则是自己完全可以控制的。
      他知道，真正要解决的，是企业内部管理层中的深层次问题。
     “对必然之事，且轻快地加以承受。”这句话从耶稣诞生前399年就流传开去了。
       于是，1983年7月18日这一天，新昌县纺织器材总厂在总厂会议室，召开了全厂各级干部会议。
会议开始后，不久，吴良定斩钉截铁地说出了这样的话——

      “前几天,我参加了省纺织器材订货会议。现在全国的纺织器材发展势头很猛，比纺织发展的速度要快上15%，纺器已出现供大于求的情况。我们总厂的企业形势，在以前是以销定产，现在得面对竞争了。现在的竞争对手，甚至于不惜成本，要将对方打倒。那么，我们总厂呢，却在整个生产、经营管理环节上处于混乱状态。由于我这个厂长，不是整天坐在厂部办公室的厂长，我得为了总厂的产品销售渠道、技术革新、市场信息等等，说出差就得出差，每个月有三分之二的时间在外头跑到东、跑到西。也正因为这样，就挤不出更多的时间来直接对总厂的内部管理工作进行直接监督管理。我现在成了只能听到厂部领导汇报的厂长，听不到厂部下面各部门的直接报告，工作质量无形中下降了。总厂内部出现了什么情况，也只有出了严重的问题了才会知道。从上到下，造成真空地带，这问题出在哪里？是出在我们这个总厂是集体领导，我们总厂从实行经济承包责任制后，职工选出了5个人组成承包领导小组，现在看起来人人都在管，但实际上到底有几个人在真正负起责任了？！是有功劳，就人人说有自己的苦劳，出了问题却只顾自己的面子，互相推诿，有时候甚至于各自为政，在生产上、管理上，为了一点小矛盾，把总厂的死活抛在一边，互相斗气，互相扯皮，只讲人情关系好不好，只要什么都肯听从自己，肯整天围着自己转，就不再讲什么原则，就不讲制度责任，不分是非，不分好坏，一味袒护。本厂潜在的危险，我想在座的同志都看到了，有制度不监督，再这样下去，我们新昌县纺织器材总厂就会死于非命！去年，我就想以厂长的名义，贴出厂长命令，让不好好干的人不要在厂里呆下去，说得难听点，就是让他们滚蛋，有人说我那是狂妄自大。现在看来，我不能再对闲言絮语有顾虑了。现在我宣布，从今日起，我要大权独揽，小权分散，谁是阻力就排除谁，扭不转局面我辞职！经营管理上，要确立质量第一，质量上去了再抓效益。如果大家没有信心，那现在就散伙。”

       吴良定当时发出那样的声音，就同沙场上冲锋陷阵时的号令一样，包括了长期的沉闷、单调和短暂的强烈爆发。
       一个时代的情感，可能是统一的，但从来不会千篇一律。我们回顾历史时，如果做得过于粗略，就易于抹杀各个历史阶段的特点，而将它们混合成一个虚假的整体。
       1983年的天空依旧阴霾笼罩，让人伤感而消沉，一股股陈腐和恐惧的臭气，时不时地从中国大地上冒出来，但阻挡不了时代的洪流，也阻挡不了一种新情感的兴起。
       回首已经千年，我们经常要把自己放回到过去的坐标里去审视，把我们的足迹同中国社会的变革历程对照起来看，我们借了多少势？又错过了多少机会？中国历来就是世界上一个顶富裕，也是一个土地最肥沃，耕耘最合法最勤奋，而人口最众多的国家。为什么中国凑巧就没闹成工业革命？为什么资本主义萌芽商量好了似的全都甩了中国奔向西方？更可悲的是，后来萌芽们到东方串种，在日本扎了根偏就不再扭头瞧一眼中国。结果，西方列强欺辱中国人，日本人更给“同宗同种同文”的中国人一个甲午大败、一个《二十一条》、一个八年旷世劫难。如果我们能早一点悟透我们的生存环境，成功的概率肯定要大一些，后面的发展思路会更明确一些。不论一个人,还是一个企业，都是在一个社会环境中生存的，都离不开这个环境的推升或阻碍。
       我们不得不承认，是一种随波逐流带来的缓慢的死亡，才使一切的创造和叛逆的本能遭到窒息。
       一个人的行为，就是他思维的外化。“我要大权独揽，小权分散”，这无疑是在向当时的企业管理体制挑战。
       殊不知，这一年的4月1日，在国营企业领导体制问题上，国务院颁布的《国营工业企业暂行条例》第四条中，就明确规定：企业实行党委领导下的厂长（经理）负责制。也就是说，厂长要自觉接受和维护企业党委的领导；也就是说，“我要大权独揽，小权分散”，这实际上触及到了当时的政治体制。
       回顾国有企业管理体制的演变过程，也许会让人不寒而栗。1954年5月，为了消除党委领导下的厂长负责制，在企业内造成厂长没有人事大权，厂长负责制流于形式，结果导致企业内无人负责与职责不明的混乱现象，树立工矿企业中正常的工作秩序，中共中央批转华北局“关于在国营厂矿企业中实行厂长负责制的决定”， 决定取消党委领导下的厂长负责制。在实行厂长负责制后，企业中党组织的任务是：“对政治思想领导负有完全的责任：对生产行政工作负有监督、保证的责任；对工会、青年团等群众组织负有领导的责任。”但是，在国营企业领导体制问题上，党内并没有达成共识。1956年9月，在“八大”的政治报告中，又正式提出在国营企业中恢复了党委领导下的厂长负责制。后来直到1980年8月18日，邓小平在《党和国家领导制度的改革》讲话中才打破了企业党委领导制的禁区，他说：“过去的工厂管理制度，经过长期的实践证明，既不利于工厂管理的现代化，不利于工业管理体制的现代化，也不利于工厂里党的工作的健全。”但是，在国营企业管理体制改革中，真正实行厂长负责制的，还是到1987年才开始在全国推行。
       吴良定从小爱好读书，他的外表也文弱得完全像一介书生。我们无法形容吴良定当时那种“敢冒天下大不韪”的勇气，但可见他是多么的豪气冲天，敢做敢为。
       风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。同样的苦闷和烦恼，但没有人敢说敢做，而他敢说话，敢当出头鸟。他不愿受时势所左右，他不太习惯恪守旧有的教条，更不喜欢沿着别人铺好的路前进。形全于外，心全于中。因为他知道，在当时不做出那样的选择，企业就没法生存下去，更不要说图发展了。他呼唤那山，而山不来，那他只好向它走去。
      在旁人看来，他是那么偏执，多少有点独断专行，无疑是个异数。但他的主见真而诚，他的毅力恒而坚。




      “昏睡百年，国人渐已醒，啊……万里长城永不到，千里黄河水滔滔，江山秀丽，叠彩锋岭，问我国家哪像染病？……”
       1983年，由香港亚洲电视台录制、广东电视台配音译制的《霍元甲》在内地播放。每当中央电视台黄金时间播出时，几乎万人空巷。该剧主题歌《万里长城永不倒》，唱遍大江南北，也诉说出了许多人压抑已久的心声。
       1983年，吴良定会向不利于企业经营管理的旧体制挑战，这就是一种压抑已久的心声，如一泻千里的决堤之水，霎时爆发，显得那么悲怆。莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。
       “机制”一词，在一般人看来是那么抽象，但在他看来却是非常具体的东西。
       1983年7月18日下午，为在用户中重新树立起良好的信誉，总厂成立了由厂部、技术科、供销科人员组成的访问小组。由总厂党支部副书记俞国兴带队，于7月20日出发，为期5天，走访了杭州、苏州、上海等地的重点用户，一边收集和听取用户对塑料筒管的质量、运输、服务等方面的建议和意见，一边对有质量问题的产品进行了更换。7月份，主动调回存在质量问题的纺织器材塑料筒管达80000只。
       1983年8月1日，总厂重新制订了《主要材料消耗考核制度》《“以质量为中心的超定额控制奖”试行细则》《生产管理制度》《质量管理制度》。在《主要材料消耗考核制度》中，规定了材料消耗考核程序，以达到以最小的耗费、取得最大的经济效益为目的，对生产经营中的各个环节进行监督、控制。《“以质量为中心的超定额控制奖”试行细则》的总原则是：突出产品质量，争创优质，防止粗制滥造、片面追求产品数量的出现。《生产管理制度》具体分为生产管理、技术管理、财务管理、统计考核等四项内容。《生产管理制》的总原则是：1、生产适应市场需要，以满足用户需要而求得利润；2、按生产工艺，按规程操作，以验收入库、计算产值，一切用数据说话。在《质量管理制度》中，对总厂技术科作了明确分工：1、全厂产品质量、管理工作、制造工艺由沈迪具体分管；2、设备管理与技术改革等工作，由唐敏儿具体分管；3、产品开发与市场走访等工作由于克分管；4、制订技术标准、检验标准、建立技术档案工作等由张梅妃分管，各人除了本职工作以外，还抽一定时间参加车间劳动。注意材料、设备、工艺、品种、结构、市场等方面的情况变化，开展质量分析活动，找差距，查原因，发现问题立即改进。
       1983年8月5日，总厂重新制订了《纺织器材总厂统计考核程序和方法》，建立起一套行之有效的质量管理“五检”制度和奖惩制度、专职检验、职工自检，班班生产进行抽检，引成一个质量网，加强工序控制，把问题消灭在生产过程之中，巩固自查、互查、巡回检查、抽查、专职检查，做到不合格的成品不再往下道工序传递，不合格的成品，坚决不出厂。
       1983年10月25日，总厂重新制订了《关于优质低耗挂联超定额计件奖的实行意见》，进一步完善了超定额计件奖，决定把超定额计件奖直接与优质、低耗挂联分配。
       这一年的下半年，总厂建立起了产品市场信息小组。
       这一年的下半年，吴良定在会上宣布：智力投资一本万利，自学上电大成绩合格的职工，学费由总厂里报销。同时，总厂开始酝酿、拟定用户“质量三包”服务条例。
       这一年的下半年，总厂着重对FJ系列塑料筒管出现的易碎、塞子脱落、惯性不稳定等三个产品质量上的病疵，进行了克服。产品质量是企业的生命力。产品质量攸关企业生死存亡不是什么新发现、新观点，而是随着企业的产生而存在，是企业发展中的永恒主题。责无旁贷，作为具体分管全厂产品质量、管理工作、制造工艺的沈迪，在那段时间里，为了解决产品质量上的技术难题，他也是寝食不安、废寝忘食、夜以断日地投入到工作中，跑外地研究所，跑产品用户单位，从材料、产品结构、生产工艺上逐项进行分析，找出合理的科学数据。
       风云变幻，苍海桑田。制度的力量是巨大的，更为巨大的是对制度的自我反思、自我批判、自我改进和自我完善，也只有在这种巨大的自我否定精神的指引下，一个企业、一个民族、一个国家才会焕发出勃勃生机和源源不竭的发展活力。
       以业绩论英雄。1983年，经过吴良定义无反顾的努力，新昌县纺织器材总厂终于在一定程度上克服了国企之病、体制之痛、机制之弊端，避免和克服了工作中的模糊性，明确了工作的重点和主攻方向，企业管理工作得到了加强，推动了企业各项基础工作的建立。
       1983年12月，新昌县纺织器材总厂被树为浙江省二轻工业经济效益比较好的典型企业。在浙江省二轻工业厅的典型企业交流材料中，这样写道：
       新昌县纺织器材总厂在不断改革中，取得了良好的成绩。在企业内部管理上，大胆改革，使企业管理工作得到了加强，推动了企业各项基础工作的建立。在产品生产上，讲制造质量，对在生产工艺、材料质量、产品设计结构上出现的问题，从材料、产品结构、生产工艺上逐项进行分析，找出合理的科学数据，促使产品质量进一步得到了提高。在产品销售上，讲服务质量，提倡生产符合社会需要，提倡用户是企业的“亲密朋友”。 面对新形势新挑战，积极参与市场竞争，主要领导吴良定亲自赴广东、四川、辽宁、上海、苏州等地重点丝绸公司和重点丝织厂，抓供销疏通渠道，扩大销售领域。
       新昌县纺织器材总厂筹建于1982年1月，同年5月投产，职工108人，占地面积5000㎡，简易建筑面积2200㎡，拥有注塑、挤出、吹塑等成型设备8台，制造塑料模具设备7台，资产总额90万元，其中固定资产23.1万元，方向性产品塑料有边筒管12种，其它塑料制品9种。时至今年10月，已完成工业总产值101.59万元，占年计划的96.8%；全员劳动生产率7690元/人，净产值39.8万元，利润6.3万元，占年计划78.8%；弥补原塑料厂亏损4.82%(实现利润11.12万元)；定额流动资金周转天数129天，产值税利率14.51%，产值利润率10.95%；资金利润率20.31%，可比产品成本降低率11.7%，产值资金率35.91%；每百元固定资产创利47.17元，创产值480.38元，销售利润率15.38%。

1984   自身取火


       纵观西方发达国家的企业，他们是经过了泰罗的时代，经过了马斯洛的那套理论，然后才发展到了今天。而我们中国的企业，并没有经过那样的阶段。那些创造奇迹的企业家，被视为东方管理的挖掘者和实践者，然而对他们的评析，我们往往貌似清醒冷峻，但实际上离真正进入他们的灵魂仍有着相当远的距离。
                                                                                                                                                ————题记





       1984年，是新昌县纺织器材总厂建立的第三个年头。
       古今中外，“三”是个有意味的数词，构成了很多词语。这些词语既是对社会生活现象或人生经验的概括，又隐含着一定的文化意蕴和人生哲理。
     《说文解字》中说：“三，天地人之道也。从三数。”好大一个“三”字，由形体到释义，无不昭示后人这宇宙源流的无穷真理。上有皇天，下有厚土，人生于天地之间，只有意识到自身的渺小，才能变得伟大；只有意识到自身的卑微，才能变得崇高。
       老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”好多现在科学难以阐释的问题，似乎都蕴含在这个玄学数术中，并明白无误地告诉我们，不识人生，不知人生，不做一个道德的人生，那么就难以去实现真正的德道人生。
       西方神学中，有个“三位一体”的名词。三位一体成为基督教信仰的基础，称耶和华为圣父，耶稣为圣子，圣父圣子共有的神的性质为圣灵。虽然父子有别，而其神的性质融合为一。也即泛指三个人、三种势力或三件事物密切结合为一个整体。
       公元６２２年，麦加古莱西部落人穆罕默德创建了伊斯兰教。“伊斯兰”这三字的含义，即是：皈依、驯服、和平。
       有关三的故事太多，有关三的意味太深邃。世间的万事万物，都处在发展变化中。人生意味着有三道门，只有用智慧才能悟透人生的真谛。那么，对于企业的经营管理者来说，同样面对着三重门，分别通往过去、现在和将来。过去的不可回，未来的不可知。每一个现在都会变成过去，每一个将来都会变成现在，只有在无穷的变数中求变，把握好每一个现在，才有可能展望未来。




        时至1984年，新昌县纺织器材总厂在创业征途上进入了一个崭新的阶段。
       1984年3月，上海经济区为了制定“纺织工业上海经济区的《七五计划》”，由经济区纺织器材组对二省一市10个县进行调查，新昌县纺织器材总厂生产的GD、FJ系列塑料筒管产品被列入计划，同时被确定为上海经济协作区纺织器材13个重点企业之一。
       1984年4月，中共新昌县委下发[1984]075号“关于公布新昌县纺织器材总厂党政正职的通知”，俞国兴被任命为新昌县纺织器材总厂党支部书记，吴良定被任命为新昌县纺织器材总厂厂长。
       1984年4月，“浙江省第五次纺织器材质量座谈会”在浙江兰溪召开，对全省纺织器材产品进行评比。在评比中，新昌县纺织器材总厂生产的GD001—145塑料筒管综合得分名列全省第二名，被评为省优产品。
       1984年4月，新昌县纺织器材总厂塑料筒管质量标准审定会在浙江普陀召开。参加审定会的有绍兴市计量所、新昌县科委、新昌县计量所、新昌县二轻工业总公司、上海第三丝织厂、上海第四丝织厂、杭州市福华丝绸厂、杭州红蕾丝织厂、苏州光明丝织厂、苏州振亚丝织厂、苏州新苏丝织厂、沈阳苏家屯联合织绸厂、浙江大学等单位的代表、工程师和专家。此次审定会上，新昌县纺织器材总厂起草的GD系列塑料筒管质量标准，日后成了全国GD系列塑料筒管质量标准（当时国家尚无GD系列塑料筒管质量标准）。
       1984年9月，厂长吴良定赴江苏无锡轻工学院参加纺织工业部举办的“全国纺织器材厂长培训班”学习，为期四个月。
       1984年，新昌县纺织器材总厂被新昌县委县府确定为县工业经济十二大重点企业之一。
       1984年，新昌县纺织器材总厂生产的主导产品GD系列、FJ系列丝织塑料筒管及丝织辅助器具，已从建厂初期的6种扩大到17种。生产能力，由初期的25万件到可达115万件，完成产值256.53万元，利润30万元，比1983年翻了一番，而且各项主要技术经济指标均达到部颁纺织器材产品一档水平以上。
       1984年，“新昌牌”以塑代木GD系列、FJ系列塑料丝织筒管及丝织辅助器具产品，在北京、广西、安徽、福建、江西、陕西、山西、浙江、广东、上海、四川、辽宁、山东、河北、湖北、江苏、天津、杭州、苏州等19个省、市的300多家丝绸企业使用。可以说，新昌县纺织器材总厂生产的GD系列、FJ系列塑料纺织器材产品已经遍布全国各地。上海经济协作区共有纺织器材生产厂1000多家，重点厂300多家，只有新昌县纺织器材总厂做到产品供不应求。




       1984年的中国，是一个有着特殊气氛的年份。
       被誉为中国改革开放第一人的邓小平，在他的一生中，有过两次著名的南下。第一次南下，就是在1984年。1984年1月24日，初春灿烂的阳光里，邓小平和家人一起，来到了正处于“除了五星红旗还在，社会主义已经看不见了”“特区姓‘资’不姓‘社’了”等激烈争议之中的经济特区深圳。1984年1月27日，他离开深圳前往另一个经济特区珠海。邓小平视察广东省深圳、珠海两个经济特区后，为两个经济特区题了词。为深圳特区的题词是：“深圳的发展和经验证明，我国建立经济特区的政策是正确的。”为珠海特区的题词是：“珠海经济特区好。”对改革开放“姓‘资’还是姓‘社’”的争论，直到时过8年后的1992年才戛然而止，但这次南下，在一定程度上推进了中国改革开放的步伐。
       1984年3月23日，福建省国有企业厂长、经理研究会在福州第二化工厂举行成立大会。前来参加成立大会的，有该省各地国有骨干企业的55位厂长、经理。会议期间，他们就如何当好厂长、经理和搞好企业进行了座谈和探讨，当时与会者一致认为：福建省虽然作为全国率先对外开放的省份之一，但传统的计划经济体制思想意识依然束缚重重，五花大绑，只有压力，生产经营没有自主权，想干动不得，想活活不了。于是，他们共同起草了一封表达自己心声的呼吁信——《给我们松绑》，并直接呈交当时任福建省省委书记的项南。呼吁信的主要内容为：1、企业领导除正职由上级任命外，副职应由正职提名，再由上级主管部门考核任命，一般干部由企业自行任免；2、破除“终身制”，搬掉“铁交椅”，干部实行职务浮动，真正做到能上能下；3、企业提取奖励基金，可自行支配，奖金随税利增减浮动；4、在完成国家计划前提下，企业自己组织原材料生产的产品，允许自行销售；5、试行厂长、经理负责制。项南看过呼吁信后，当即作了批示，并决定将此信公之于众，要求《福建日报》以新闻形式发表此信，他还亲自为这条新闻拟了标题，写了导语。第二天，公开信便在《福建日报》的头版头条刊出。一周后，北京的《人民日报》在二版头条显著位置，报道了55位厂长、经理呼吁“松绑放权”的消息，还配发了相关的“编者按”。 上述五条，就是企业经营者向政府要权。一时间，呼吁书成为全国新闻舆论关注的焦点，全国报纸纷纷转载、评论，滚雷般地引发全国性的轰动，演变成了一场全国性的事件。1984年5月10日，国务院顺势颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，接着于1984年10月26日做出了《关于城市经济体制改革的若干决定》，并在《决定》中一改过去的“计划经济”用词，明确提出了改革的基本任务是，建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制，是在公有制基础上的有计划的“商品经济”(当时还不能提“市场经济”，这四个字直到1992年才正式登上中共中央文件) 。
      1984年4月22日，深圳蛇口工业区304名干部对区领导层9名成员举行信任投票，达不到半数者下台。结果，4人离职。在蛇口，干部没有了铁饭碗，其级别只放在档案中，岗位职务全凭民主选举决定，薪水跟着职务走。包括蛇口工业区管委会主任袁庚在内，任何人都不能逃避直接民选的考验。传媒可以不经审批就发表批评与争鸣的文章，比如批评袁庚。 蛇口工业区是国家交通部所属的招商局建立的。本来大家都是国有企业，百分之百的公有制，但率先尝试了让三家企业脱离了公有制，而成为中国最早的真正的股份制企业。这就是日后的招商银行、平安保险公司和南山港务开发公司。
        新中国成立以来，曾有三次经商浪潮。这第一次经商浪潮，就发生1984年。
       1984年，不论是工厂的工人、学校的老师、事业单位的职工及政府机关的干部，都出现了一些人利用自己可以利用的各种手段尝试当倒爷的滋味。北京前门的一位老大娘靠卖烤红薯，一年收入过万元；广州一位初中毕业的女青年，找不到工作，摆个服装摊，一年下来已腰缠万贯。“万元户”，在当时，是绝大多数中国人心目中既嫉妒又羡慕的时髦称呼。该年度，首都北京的脑力劳动者月均收入只有172元，体力劳动者的月均收入为182元。1万元是他们5年工资的总和。于是，“富了摆摊的，苦了上班的”、“摆个小摊，胜过县官；喇叭一响，不做省长；全家做生意，赛似总书记”这些民间流行语，到处传播。
      “我们下海吧！”这一年，无数胸怀野心的年轻或不太年轻的人们，骚动而热切，都在用这样的词汇互相试探和鼓励。停薪留职，创办公司，下深圳，闯海南，成为当时勇敢者最为时髦的行动。无数的机关干部、企业职工都曾心动神摇，纷纷下海，舒展梦想的翅膀，试想打造起属于自己的商业帝国，尽管后来有许多人回头是岸，但也有不少人终于成为人人称羡的创业佼佼者。那一年，在国家工商部门注册的公司从业人员达到4000万人，占当年度全国职工总人数的1／4。此外，更有数不清的掮客在到处牵线搭桥，于是人们戏称：“十亿人民九亿商，还有一亿在寻找。”那一年，王石、张瑞敏、柳传志等下海成立公司，于是成就了今天的万科、海尔、联想这中国的三个“标杆性企业”。那一年，金花企业集团的吴一坚毅然辞职，怀揣６００元人民币只身南下广州，开始了他的发家之路，不过讲得真实一点，他刚开始时，实际上就是小商小贩，搞两地长途贩运，主要是一些录音机、录音带，还有一些Ｔ恤衫。中国股市曾经出现过几个善于讲神话的故事大王，背负了太多股民辛酸与血泪的银广夏创始人陈川，也是在这一年只身南下深圳，他原先不过是话剧团里的一名导演。
       1984年，“官倒”也同时在中国大地上蔚然成风。“官倒”是一股灰色经济经商潮，是一些官员利用手中的权力，行职务之便，参与到某一个商业运作过程中，倒买倒卖是公司主要的运作方式。昨天还是局长，今天就变总经理了。行政衙门作靠山，名流官员挂招牌，供、产、销、运、贸无所不搞。他们的关系、他们的条子遍天下，这等阵势，谁可与敌？一张执照，一个皮包，有的连部电话也没有，就是一个公司。一张名片，一个账号，一次倒卖，便能赚来无数钱财。
       万里黄河，泥沙俱下。这一年，就连历朝历代都能够默守清规的僧人、道士，也不乏放弃至高无上的信念而不甘淡泊的逐利者。他们跃跃欲试，纷纷出山入世，高级的出国给别的国家的领导人表演华夏功夫，低级的就在国内开办武术培训学校，或像当年印度电影《大篷车》里的人们一样，四处流浪卖武艺挣钱。
       毫无疑问，1984年是一个众生喧哗的年份，所有论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的年份。中国在1984年还根本没有走出“官本位”的封建文化阴影，何谈普遍化的商业文明？




       1984年的中国，演绎出了一幅幅光怪陆离的画面。
       不可否定，这是因为从一开始，中国的经济改革就是一个被自下而上的力量和需求推动的过程，然后以从上至下的政策改革的方式呈现。也就是说，在这种倒逼境况下，中国的经济改革只不过是一个“摸着石头过河”“走一步、看一步”的过程，并无整体设计和目标，只能改到哪里算哪里，随后才调整、变革资源与社会财富分配规则，出台一系列经济制度和经济政策。
       事实也正是如此。中国之所以会在1979年实行改革开放，就是因为对于当时的普通老百姓来说，他们是吃不饱、穿不暖，连肥皂、火柴、灯油都要凭票限量供应，所谓国民经济到了崩溃的边缘，也绝不是丑化和恫吓，而是一种几乎不见来日的生存体验和沉重压力。1978年11月24日晚上，在安徽省凤阳县小岗生产队的一间破草屋里，18个衣衫褴褛、面黄肌瘦的农民，借着一盏昏暗的煤油灯，面对一张契约，一个个神情紧张地按下了血红的指印，并人人发誓：宁愿坐牢杀头，也要分田到户搞包干。而当时的国际环境，则是东西方冷战对峙，世界许多发达国家正再次调整产业结构，中国处于被孤立、封锁的不安全和不稳定的因素之下。正是这种种内外因素，才促成了1978年《实践是检验真理的唯一标准》的大讨论，然后于1979年达成了“不改革开放，只能是死路一条”的基本共识。换句说，如果当初按既定的方向和道路走得好好的，也就不会改弦易辙，痛下决心，另谋出路。
       时至1984年，中国尽管经过了几年的改革开放努力，但在世界银行公布1984年各个国家和地区发展指标中，中国人均国民生产总值仍只有310美元，排在128个国家和地区的倒数第20位。这是一个令人悲哀的数字，尽管各国统计口径并不一致，数字未必准确，但它们仍足以令人难堪，说明摆脱贫穷和不发达状况，仍然是我们面临的历史性课题。当年世界银行提供的1984年的资料统计说，全世界低收入和中等偏下收入国家和地区有72个，拥有30亿人口，国民生产总值的总和却只有1万亿美元。而世界上19个发达国家，人口7亿，国民生产总值的总和高达8万亿美元。以人均收入计，贫富两者的差距在33倍以上。审视我们这颗小小的行星，可以发现当时富国和穷国的分野，就像海陆的分界那样分明。
       美国人马克•弗鲁因在他的《知识工厂》一书中说：“从来没有无缘无故的改革。”
       然而，改革意味着创新。创新在本质上是一种创造性的破坏，即是对旧有模式、体系、系统进行破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。这一特性，在某种程度上就是一种自我否定，表现出的深层次问题，就是意味着是所有旧秩序既得利益者的敌人，不光是即将从新秩序中获益的人只会半心半意地支持，而且现实生活中还经常存在着这样的事实：人们不反对改变，但往往会拒绝被改变。也就是说，改革必然会带来不同思想的交锋、不同观念的碰撞、不同利益的纷争、不同关系的调整，和必然遇到种种阻力和带来阵痛。由此，当时在中国改革的思想意识上，也就以这样的一种方式呈现：既要扬鞭策马前进，吸收西方国家的先进技术、先进管理和先进制度，使改革进行得比较到位，实现改革目标，又想勒住缰绳，视为 “商品经济”、“市场经济”、“物质剌激”为异端，不要让马越过边界而伤害原有的制度。在这种仅仅是修补式改革作为思路的情形下，用临时的、简单的方法作为后续的替补，这难免使改革既纠缠于抽象的价值之争，又陷入意识形态泥潭，失去普遍的一致性，社会阶级的分裂也难免将进一步激化深层次矛盾了。
       时至1984年，农村改革初步成功，但国有企业改革则举步维艰、难以突破。因为牵涉到国家财政的稳定、社会成员的就业与福利保障，所以成了最为复杂和最为棘手的问题。





      “醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回”，成了当时企业改革者的真实写照。
       环境瞬息万变，社会的商业规则体系处于动荡摇摆之中，企业改革的方向是否适应不断变化的外部环境，直接影响着企业改革的成败。印度前总统尼赫鲁曾经说过这样一句话：“生活就像是玩扑克，发到的那手牌是定了的，但你的打法却取决于自己的意志。”
       企业需要有效的管理者，但成功没有固定的模式，幸运从来不会主动光顾你，要靠自己去寻找、去争取。有效性虽然人人可学，却无人可教，只能自己在那儿不停地摸索，既要去挑战自己的目标，又得去应对环境的挑战。如果企图等待高人支招，找一条捷径，教你一个现成的理论或模式，那你一定与有效无缘。
       禅宗说：借来的火，点不亮自己的心灵。观音菩萨手执念珠，却称念的是自己的名号。这也就是说，企业经营者要靠自己去悟“道”，自身取火。
       精细化管理，在现代企业管理中，已被越来越多的组织和创业者认识到它重要的作用和地位，是决定企业成败的关键。这是被誉为美国现代管理之父彼得•德鲁克在1946出版的《公司的概念》一书中提出的理念，他说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这才是成为强企壮身的关键一环。
        回顾中国改革以来的企业历史，让我们知道改革开放初期的国有大中小企业，很多经营者基本上处于一种盲目的或者经验性的创业、运营企业，可以说没有真正从战略眼光去思考自身企业的定位、发展。也就是说，精细化管理在当时我国的企业中，没有多少人能认识或敢于跨越这一道门槛去运用。
        时代一直在，当风尘掩盖，不知风干了多少人广阔胸怀。大梦谁先觉？
       然而，一个精细化的管理理念，在1984年的新昌县纺织器材总厂却已经悄悄到来。
       这一年，新昌县纺织器材总厂为了在企业中实行精细化管理，做到了注重细节、立足专业、科学量化，将管理落实到位，分别制定了《1984年品种、产量、产值计划》《企业经营目标、经营方针的确定》《1984年技术组织措施计划》《1984年分品种销售计划（品种、数量、金额）》《1984年销售合同签订、销售收入汇拢分人、分季任务》《1984年成品仓库正常库存量限额计划》《1984年定员定额计划》《1984年科室、车间调整计划》《1984年职工培训计划》《1984年技术检验工作计划》《财务计划简要说明》《发展战略设想提纲》《总厂职工守则》《职工奖惩条例》《厂规总则》《交接班制度》《岗位责任制》《安全操作规程》等一系列精细的规章制度和实施措施。
       1984年，新年伊始，新昌县纺织器材总厂为了争取企业内部条件与外部环境的动态配合，增强企业应变能力，建立了相应的机构：1、设立厂长办公室：统一行政指挥力量，加强厂部计划管理，进一步协调内部条件与外部环境的统一；2、设立生产科：根据厂部计划，以满足市场需要为中心，指挥、组织、协调全厂生产；3、设立技术科：负责全厂科研试制、工艺设计、质量管理、新产品开发、市场反馈信息的分析、处理等；4、设立供销科：负责全厂供销平衡，市场调查访问，收集反馈信息和产品情报；5、设立财务科：负责全厂经济核算工作和财务管理；6、设立行政科：负责全厂经营性事务工作，以及总厂的后勤管理工作；7、设立仓库：负责供销、生产部门的半成品和成品库存管理；8、设立模具车间、胶木车间、注塑车间、加工车间和质量检验组：负责全厂的产品生产、质量检验、巡回检验和成品包装任务。
与此同时，进一步对经济责任制进行完善：1、实行指标的层层分解和落实，按总厂的工作计划指标对照岗位责任，把指标逐项分解到科室、车间、班组和个人，明确规定了各部门和个人必须完成的任务指标，做到责任指标化、工作具体化和责、权、利结合；2、把工作分成几条线，把整个工作需要达到的要求分割成各线的职责，各条线又将职责分配到人，自上而下地组成一个岗位责任制，解决了无人管和多人管的现象，促成工作效率和质量的提高；同时根据不同工种，自上而下制订岗位责任，作为各个部门完成任务的基础，然后具体制定责任岗位分项记分法，按得分计奖，打破了以往一、二、三等的模糊界限，避免了紧车间宽科室，人浮于事，工作疲软，无法考核的现象。
       人与动物的区别是工具的使用。经验管理与科学管理的区别是管理工具的正确使用，只有实行科学管理，才能促使管理理论的可视化、具体化、形象化和可操作化。
      “要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是日本丰田公司采用的生产方式。
       1984年7月2日，新昌县纺织器材总厂对下属的新昌县工艺美术厂实施了承包经济责任制。这是一家处于已无发展前途的城填小集体企业，由主管部门新昌县二轻工业总公司（原新昌县二轻工业局）以行政指令方式，于1984年6月并入新昌县纺织器材总厂的。在承包经济责任制合约中，明确规定了承包经济指标，按月结算，承包经营者如完不成指标，即取销奖金，并扣发当月工资的20%，并对新昌县工艺美术厂不服从工作分配的职工，按自动离职处理。
      1984年8月7日，新昌县纺织器材总厂为了进一步完善经济责任制，调动车间生产积极性，努力挖潜提高效率，配合全厂出色完成任务，在注塑车间试行了“注塑车间承包细则”。在细则中，对注塑车间的产品生产量、产品质量、设备保养、物耗实绩、生产安全、奖赔比例等，一一进行更细化的考核。
       1984年8月29日，新昌县纺织器材总厂对处于半停产状态的下属一分厂，实行了利润承包责任制。在当时，一分厂实际上只是形式上的新昌县纺织器材总厂下属分厂，不光是经济上独立核算，而且分厂的领导也是只有主管局才有任命权。因此，总厂无从对该分厂进行直接管理，最终导致该分厂内部管理混乱，组织纪律涣散，领导无威信，供、产、销严重脱节，产品积压，区区几十人的一个小厂，流动资金却损失10多万元。面对这种不改革，不注入新机制，分厂即将无法逃出黑洞的境况，新昌县纺织器材总厂果断地做出了决定，在分厂内部进行民主选举，确定了新的分厂厂长和副厂长，郑洪军为分厂厂长，许连城为分厂副厂长，然后签了利润承包责任制。在这一次利润承包责任制的实施过程中，新昌县纺织器材总厂率先推行了多劳多得、少劳少得，不劳不得的分配原则，彻底打破了原有的企业八级工资分配制度，将分厂领导及职工的工资、奖金、福利等直接同完成的承包利润基数挂钩，分月核算，年终决算，上不封顶，下不保底。立竿见影，当年的年底，一分厂就实现了承包利润翻了一番，利润达到6万元，产值50万元。
       人人都知道平均主义与“大锅饭”，可以说是使社会主义经济窒息的一大灾难。只有改革分配制度，才能准确地反映和体现出劳动者实际付出的劳动质量，才能真正的体现按劳分配原则，才能促进劳动者充分利用工时，努力提高技术水平，加强劳动纪律，改善企业管理，提高劳动效益。但是，在当时的劳动分配制度上，企业职工工资、资金、津贴、补贴都仍由国家统包统配，可以说是一直规定到职工个人，要改革这种等级制的铁工资，缩小由于传统八级工资遗留下来的分配方面的差距，里面仍牵涉到很多利益群体的切身利益。说白了，还是国家交给企业生产任务，企业照做就是了，但产权和利润归国家。工厂的一切技术改造，甚至连盖一个厕所，也得报上级批准，盖上好几个图章才能得到资金。
       吴良定，从新昌县纺织器材总厂成立之年起就担任这个厂的厂长，又总是在企业内不断地搞改革，毫无疑问，这对企业的职工、包括管理层造成了一次次的冲击。
       国家生命周期的核心问题就在于能否改革创新、能否持续改革创新。1984年英国打败清王朝时，就明白无误地告诉我们，那实际上是意味着工业文明打败了农业文明，而不只是中英两国之间强弱的问题。
       企业兴衰，同样也在于能不能改革创新。然而，我们总是纠缠于抽象的价值之争，披上意识形态的袈裟，结果使改革一次又一次地起伏，一次又一次地反复。“这样做会不会有政治麻烦，这样改革符不符合社会主义观念”，“这样下去，国家会不会变颜色”，“这样的体制模式是社会主义的还是资本主义的”。把经济问题政治化，把属于经济范畴的东西予以政治的色彩，加上政治的诠释。也把社会生活政治化，甚至把人们的多样化生活追求和多层次的消费行为也加上政治的色彩。
       蛹看着美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，就问：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝴蝶告诉它：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全、非常温暖的巢穴的勇气。”蛹就问蝶：“这是不是就意味着死亡？”蝶告诉它：“从蛹的生命意义上说，你已经死亡了；从蝴蝶的生命意义上说，你又获得了新生。”这则寓言告诉我们，生命的意义在于不断获得新生，这个新生包括不断地超越自我，不断地否定自己，不断地摆脱固有的束缚，开创新的生存领域。用美籍奥地利经济学家熊彼德的话说，就是：创造性破坏。
       中华民族有着灿烂文化，却也有着过于强调“中庸”的缺陷，漠视性格，压抑个性，思想大一统，不鼓励个人冒尖和反叛。“探险精神”或“创新精神”，在当时的社会环境下，这两个词都是贬义的。在中国人的词典里面，也都是有负面意思的。于是，有太多的人不会主动参与创新改革，只抱着不求有功，但求无过的心理，使企业慢慢走上死路。
       回顾当年，吴良定坦然自若地说：“我不像别的人那样畏畏缩缩，顾虑重重，不敢跨雷池一步。我不在乎别人非议，说我这个人好出风头。当时，我只晓得不打破旧的条条框框，企业就别想搞下去，更不要说搞红火。要是当时我躺着等国家给政策的话，也许我这个厂长早已销声匿迹了。在当时，几乎没有人能理解我，周围很多人觉得我这个人是一个怪人，想怪题，说怪话，做怪事。当时，有人看到我在企业经营管理上，这也出轨，那也出轨，就说我是个坏人。我也感觉真有点像独自在黑暗中行走，但是后来发觉越走越光明了。话说回来，搞企业实际上就像是在走钢丝，你每时每刻都要有种危机感，如果你哪一天没有了这种感觉，那你也就差不多完了。一个人存在于天地间，就要顶天立地；生活在社会上，就要敢做敢为做个大丈夫！”
       这无疑是一种蕴含着“无求生以害仁，有杀身以成仁”的豪气。
       吴良定的优势，正在于他有着桀骜不驯、叛逆不屈而忠诚于企业的性格，所以才会在别人还在多种选择中犹豫彷徨的时候，他已经做出了选择。
       境界是一种思想，也是战略的荟萃。境界决定了企业的命运，也决定了创业者的命运。境界决定了创业者的思维方式，也决定了企业能否发现新的机会，就像围棋博弈一样。
       这正如一位经济学家所说的那样：三流创业者关心生产成本，二流创业者关心管理成本，一流创业者关心性格成本！所谓枭雄，是那些在前进路途上过早倒下的英雄；所谓英雄，是那些达到目的后抹去了身后痕迹的枭雄。




       在1984年的时候，新昌县纺织器材总厂仅仅是一家国有大集体企业。
       所谓大集体企业，那是特定历史条件下的产物。1958年，中国大跃进开始后，主流舆论认为共产主义指日可待，集体企业纷纷升格为全民所有制企业，工资和福利由国家全包。但是，当在国家财政不堪负担的情况下，一部分企业又不得不转为地方国营，即小全民所有制（生产资料归全民所有，工资福利由地方财政负担），还有一部分企业就成为大集体企业。大集体企业的生产资料仍归集体所有，但工资福利等待遇参照全民企业执行。大集体企业，通常也被叫做“二国营”。这种人为的国有企业“二元结构”等级制度，也就使从上到下出现了国营企业轻视大集体企业的思想意识，国营企业工人看不起大集体企业工人。大集体企业和国营企业一样，有一个上级单位或主管部门，和企业有资产关系，也有行政和党务关系。上级单位或主管部门对大集体企业也拥有控制权、决策权和收益权。但是，也因为大集体企业是“二国营”，国家在许多政策上仅适用于国营企业，大集体企业却得不到同等待遇。特别是实行改革开放后，有人认为大集体经济就是共同共有的大锅饭，集体资产越少越好，不必加强管理，应自生自灭，于是就更享受不了国营经济政策。有的还采取了“甩包袱”“收资产”的做法。
       也就是说，大集体企业的生存空间在一时间变得越来越窄，既没有国家的扶持，也不能像民营企业那样自由发展。
每当料峭春寒时，我们总感动于小草“春风吹又生”的坚持；每当登上绝顶时，我们总感动于“咬定青山不放松”的执着。岩石下的小草教我们坚强，峭壁上的野百合教我们执著，山顶上的松树教我们拼搏风雨，严寒中的腊梅教我们笑迎冰雪。
       当乌云布满天空时，悲观的人看到的是“黑云压城城欲摧”，乐观的人看到的却是“甲光向日金鳞开”。
       1984年1月28日，新昌县纺织器材总厂在厂部办公室召开了厂务会议，参加会议的有：俞国兴、吴良定、陈红喜、俞少怀、商剑霞、石季方、王英霞、陈其新。吴良定在会上说：“84 年，我认为纺织器材肯定大发展，因为全国性的各种纺织会议上，一次次强调纺织设备配套器材要在几年内全部朝‘以塑代木’转变。这对我们新昌县纺织器材总厂来说，是处在大好形势之中，适应形势就能大发展。我们要打主动仗，希望在座的齐心合力，不管正职副职，要保持一致，把总厂的各项工作搞好。在企业各项管理上，要坚持搞好总厂为原则，做到光明磊落，不要做老好人，特别是不要再背后乱说话、搞拉帮结派闹矛盾。”
       1984年4月30日，新昌县纺织器材总厂召开了党、政、工、团联席会议，参加会议的有：吴良定、俞国兴、陈其新、曹大友、俞利民、沈国庆、王英霞、俞少怀、沈迪、赵略、陈传、陈宝根、石季方。吴良定在会上说：“前几天在兰溪召开了浙江省纺织器材质量会议，我们总厂生产的GD001-145塑料筒管在评比中得了第二名，评上了省优产品。得第一名的是宁波纺器厂的180纬管，得第三名的是杭州纺织器材厂的无心梭子。他们都是国营大厂，只有我们新昌县纺织器材总厂是大集体小厂。浙江共有25家纺织器材生产厂，也集中在国营工厂。现在全国的形势是，企业进行技术更新，重视智力投资。在我们中国，技术更新上，19世纪50年一个周期，到了这个世纪的50年代是10年一个周期，现在是80年，基本上是3年就一个周期。所以我们每个人都要加强学习，不要让知识退化导致技术老化。改革开放的前沿深圳特区，已明确提出了‘时间就是金钱，效率就是生命’。第四次产业革命已经到来，企业生产什么产品，是集中向专业发展，那么我们纺织器材也是要朝专业发展，向名牌发展。现在我们总厂生产的GD001-145塑料筒管虽然被评上了省优，但我们要争取部优，要创名牌；其它产品争省优。不光如此，我们还要朝打入国际市场发展。现在，宁纺器厂、杭纺器厂、云和纺器厂他们还是以木材为原料的生产厂家，云和纺器厂在搞纸，杭纺器厂在等待。他们几个纺器国营大厂都在慢慢来，我们要利用这个缓和阶段快上。市场动态日趋万变，企业相互的竞争也越来越激烈。这次会议，就是要求大家统一思想，采取重点发展GD系列大卷装器材产品，以质量求生存，以品种求发展，力争建立一个具备竞争能力、应变能力、反馈能力、发展能力、管理能力的现代化企业。”
       1984年，新昌县纺织器材总厂为了提高领导班子和职工的文化、技术、业务水平，促进企业整体素质的提高，成立了由俞国兴、吴良定、吕槐庭、商剑霞、于克、唐敏儿等6人组成的职工教育领导小组。从三月份起，建立了职工补习夜校，对未达到初中文化程度的职工进行文化补课。同时，还举办了《塑料模具的设计、开制和维修保养》、《塑料成型机械设备的结构及维修保养》、《普通机械设备的维修保养》、《纺织器材产品制造的工艺及检验标准》、《企业管理学》、《企业经营决策》、《热塑性塑料的制造工艺》等各种专题技术夜校和讲座，聘请技术专家授课。另外，还输送本厂多名职工到上海聚脂塑料研究所、南京大学等学府院校深造。实施的措施有：1、发动职工开展“四小”活动，即小革新、小巧门、小创造、小发明，并制订奖励条例；2、为加强市场反馈信息的收集、分析、处理，由厂部、技术科、供销科定期组织访问组，到用户单位调查访问，加快了信息反馈，为新产品开发提供了切实依据；3、加强与上海复旦大学高分子研究所、浙江大学高分子研究所、北京化工学院、航天工业部北京青云仪器厂等科研单位的协作；4、为弥补自身技术力量的不足，引进了多名机械、模具设计专业人士。
       1984年，新昌县纺织器材总厂为了适应市场变化和真正做到“质量第一、用户至上，提高社会效益”的办厂宗旨，由俞少怀负责具体工作。1、加强企业营销管理，增强供销力量，并对全国营销网点进行划片，分为四个片，责任到人；2、为在广大用户中赢得良好信誉，了解用户新需求，解决新问题，建立走访用户制度，深入市场调查研究，收集信息，及时掌握市场新需求和及时解决用户使用本厂产品过程中存在的问题；3、以“以塑代木丝织筒管质量座谈会”或“丝织塑料筒管订货会”形式，不定期在全国各地和新昌本地召开用户座谈会，进一步沟通了生产单位同使用单位的渠道。这一年，通过对市场的深入调查研究和信息收集，促进了新产品开发工作，产品由原来的6种增加到17种，各档产品在市场深受广大用户欢迎，产品供不应求。
      1984年，新昌县纺织器材总厂为了提高产品质量和适应用户需求。厂长吴良定亲自挂帅成立了由沈迪、梁行先、陈传、赵略、娄国平、沈国庆等6人组成的TQC攻关小组；由沈迪、于克负责的大麻纺塑料筒管新产品试制开发小组；由唐敏儿、于克负责的砂刮工艺改造小组；由张梅妃负责总结推广标准操作法和抛光工序。同年8月份，又专门成立了由吴良定、陈其新、沈迪、赵略、奚文浩、吴昆明、许生效等6人组成的新产品塑料无心锁子开发小组。组织实施的技术攻关项目有：以塑代木筒管的应力开裂消除研究、塑料筒管抗静电研究、GD001—94筒管表面喷涂研究。组织实施的新产品试制项目有：Φ80大三用筒管、新型麻纺塑料筒管、自动缫丝机5只零件等新产品的模具开制。组织制定的质量标准的有：塑料筒管内在质量的基本控制手段、重要操作工艺标准法的制订、砂刮工艺的机械化改造、大三用筒管塞子结构的选择。
       1984年，新昌县纺织器材总厂的占地面积已达到13600㎡，建筑面积2000㎡，在建面积2800㎡。由石季方负责的总厂行政科，在企业资金缺乏的情况下，努力挖潜，在抓好基建工作的同时，还为土地征用、食堂管理、安全保卫等做了大量的后勤管理工作。
       机遇偏爱有准备的头脑。他们是有机会时抓住机会，没有机会时去创造机会。
       也就是说，悲观的人，先被自己打败。在悲观的人眼里，原来可能的事也会变成不可能；在乐观的人眼里，原来不可能的事也能变成可能。
       悲观只能产生平庸，乐观才能造就卓绝。
       在1984年，正因为吴良定善于审时度势和把握时机，所以才能给新昌县纺织器材总厂这个大集体小企业创造了商机无限，克服了“体制性缺陷”给企业带来的巨大障碍。

1985  力排隐患




        在回顾往事时，我们定会发现，那些往事与现实之间总是处在一片深谷中，好几千年，历史就在这个深谷之中游荡。“这多么令人悲哀。”一定有人会这样说。
                                                                                                                                                     ——题记




        时间就像沙漏，细沙从这头流到那头，无声无息。
       “逝者如斯夫，不舍昼夜！”我们每天撕下一张日历，日历会越来越薄，在快要撕完的时候不免吃惊，吃惊时间怎么会过得那样快。
       1985年悄悄来临。
       我们常说，经营是企业的基本职能。企业是由若干要素构成的经济实体，企业的基本要素及经营能力取决于内部诸多要素的素质及有机的结合；企业又是一个开放的系统，诸多外部因素构成了对企业经营有利或不利的生存环境。企业经营要求必须内部条件及外部环境之间保持协调和适应，企业经营成功正是各种内、外部要素优化整合的运行结果。
      然而，让我们看到的是，时至1985年，我们的国有企业在经营体制上，依然没有突破计划经济制度下政府管企业的基本框架，改变的只是具体形式，政治体制依旧，政企职能仍是不分，改革及配套改革落后，企业仍是难以独立其外而使组织管理制度科学化。
       企业是经济社会环境的组成部份，是社会的一分子，是在一定的社会环境中才能生存与发展，而且它的行为无时无刻不受着社会环境的制约，与周边的经济、社会组织、自然环境，甚至周边的每一个人都会有着千丝万缕的联系。若没有一个健康和谐的社会政治、经济、科技、法律、服务等因素构成的环境，企业管理者就很难使企业得到良性的运转，即使能够生存下来，其发展必然也是很缓慢的，不会有大的作为。
       1985年，对于中国企业的经营管理者来说，要面对的一个普遍问题，就是在瞬息万变的市场旁边矗立着意识形态的阻碍，那是一个迷宫式的发展环境。在这个迷宫里，企业管理者面对的社会环境的变化速度和复杂性，是那种呈几何级数的增长，企业管理者可预测的时间区大为缩短，使得企业管理者更难以把握发展趋势。
      1985年，对新昌县纺织器材总厂来说，也是个不平静的年份。




       1985年，中国的经济改革虽然已经进入第七个年头，但这一年仍像1984年那样充满了诡秘的气息。
       震惊全国的海南汽车倒卖事件和晋江假药案，让人更加明白许多制度的缺失，已远远跟不上经济发展的需要，导致中国经商潮进入了一个漫长的灰色地带。同时，也让更多人明白商业内在的冷血特征，如果再没有完善的法律加以制约，富有想象力的邪恶便会像野草一样地肆意疯长。
       孟子认为人性本善，佛家说一心迷是真身、一心觉则是佛，哲学家康德主张人不分聪明才智、贫富美丑都具有理性；而荀子的性恶论与犹太教的原罪说遥相呼应，之后从马基雅维里到霍布士无一不主张人性本恶。哲学家黑格尔一语道破天机：“人们以为当他们说人性本善时是说出了一种伟大的思想，但他们忘记了，当他们说人性本恶时，他们是说出了一种伟大得多的思想。”
       可悲的事实告诉我们，周围充满可能性，要让人们视而不见是非常困难的。物质膨胀，不一定同步引领精神家园的升华，而人性的冷酷、邪恶、残暴到是淋漓尽致地释放了出来。文明崩溃，有人人性泯灭，有人道德沦丧。商品的价值规律就是金钱的法则，谁也无法抗拒。不论是个人还是集体的利益，包括动产和不动产，最终的表现也是金钱，是钞票。全民性的物资欲望被猛然地激发出来后，自古崇尚情义无价的美好心愿，在金钱的咄咄逼人攻势下，已是心旌摇动，开始了对它的疯狂追逐。金钱本无所谓纯洁与肮脏，它仅只是一种符号，一种标记。但自从有了人类意识的加入，金钱就变得扑朔迷离，圣人使它变得圣洁，魔鬼使它变成魔穴。于是，有人歌颂它，有人诅咒它。
在这个大变动的浪潮中，社会的变化一日千里，几乎每天都有新生事物产生。
       从1984年就开始进入高涨阶段的中国经济，到了1985年年初，就严重出现了银行信贷失控，投资猛增，消费基金增长过快，物价上涨幅度达到10%，通货膨胀率一度达到了8.8%。这一年，在改革初见成效的农村，农民的收入增幅也出现了从改革开放以来的第一次下降，当年粮食大减产，比上年下降6.9%，农民年收入由原来的增幅率15.19%下降到5.3%。
      “改革”是个大词，它包括无数的项目和内容。它是一个动词，只表示改与不改，并不表达怎样改、改什么和以什么样的方式改等等意思。看到这个词，不同的人脑子里呈现的会是完全不同的东西。也就是说，任何一种制度安排和制度结构都具有多种功能，但要让它真正发挥作用，需要花费一定的成本和费用。
       在国有企业改革过程中，工资分配制度和劳动用工制度的改革一直是个焦点问题。在企业内搞好工资分配制度改革和劳动用工制度改革，不仅是调动企业职工的积极性、促进企业经济效益提高的重要手段，而且也是深化企业改革、建立现代企业制度的内在要求。
       但是，时至1985年，这两项改革依然是个大难题。
       众所周知，我国经济体制改革是从收入分配改革起步的。让一部分人先富起来，曾经为我国改革开放事业注入了生机、激发了活力。从经济学理论来说，“工资”本质上是劳动力的市场价格。既然是市场价格，那么，企业工资的决定权应该属于企业，交由“市场”决定，即由劳动关系双方自主协商确定。至于劳动用工，从本质上讲，只有有效的劳动才能创造价值。也就是劳动者对企业资本产业应有一定的责任感，才能促进企业的稳定和发展，才能维系劳工和资本这套体系的良好运行，才能为社会创造价值。
      但在1985年，在企业内虽然实行了奖金和计件工资制，但没有真正打破旧体制下的“基础工资+奖金+补贴”的分配模式，工资的决定权仍在政府手中，劳动者的工资待遇由政府规定，是“能高不能低”的铁工资，涨不涨工资，一切都在“计划”中。在工资分配中，要么长期不动，要么大家“齐步走”。至于劳动用工制度，在1985年也仍是旧体制下的固定工用工制度。在这种固定工制度下，劳动者事实上并不是与用人单位建立劳动关系，而是与国家建立劳动关系，劳动关系的建立与规范并非通过法律的方式，而是借助于行政命令的方式。由政府统一安置与分配的固定工，是一种终身制，企业无权对不适应工作岗位或不遵守制度者予以辞退。当时，即使允许了企业可以根据生产需要录用农民工，但是还有计划内和计划外，只有经过上级有关部门批准的计划内临时工，工资分配才能列入企业成本。也就是说，一旦成了企业的固定工，也就等于有了“铁饭碗”。所以，“铁饭碗”一直为人们所羡慕和追求，若捧得此碗，从此便可衣食无忧，生活幸福。捧不得此碗，便意味着颠沛流离，生活困苦，一生不得安宁了。劳动既然还没有成为人们生活的第一需要，就无法破除那种不图上进、出工不出力的现象。虽然改革以来，“铁饭碗”受到了一定程度的冲击，但依然是相当一部分人所追求的终极目标。
       1985年 夏，杭州饭店奥地利籍总经理弗莱克想开除掉21个合同制工人，结果惹起了大麻烦。工人家长质问：“我们的孩子究竟犯了什么罪？”弗莱克叹道：“在中国解雇一个人比枪毙一个人还难。”
       中国有句话，要钱没有要命有一条。那么，要是企业连命都没有了，还去雇谁呢？




        恩格斯说：“要明确地懂得，最好的道路就是从本身的错误中、从痛苦的经历中学习。”
        1985年1月28日，新昌县纺织器材总厂在会议室召开了由各部门负责人参加的“1984年年终总结”工作会议。在会上，俞少怀、沈迪等几位部门负责人对总厂内部依然存在的一些问题提出了意见。俞少怀说：“目前我们总厂的产品销售形势很好，‘新昌牌’各类塑料筒管在市场很有信誉，全国许多丝织大厂都在指定要使用我们总厂生产的产品，可以说是产品供不应求。但是，从去年起，直到目前，我们总厂的生产与供销总是存在着协调不好的问题，该生产的产品没有安排生产，不该生产的产品却大量积压。这不光造成宝贵的原材料严重浪费，还造成许多类产品出现脱档，没有库存，迫使供销部门与一些用户签订的合同失约，严重影响了企业信誉。如果不改变这种状况，在这个85年，生产与供销矛盾就会更加突出，最后我们这个厂不是被市场吃掉，而是被我们自己的人葬送掉。”之后，沈迪说：“现在我们总厂还存在严重的吃‘大锅饭’情况，我想今后应该根据各科室情况落实责任制，采取按劳计酬原则。”听完大家的意见，吴良定有些激愤地说：“我们新昌县纺织器材总厂是纺织工业部指定的纺器专业生产厂。上海经济协作区有纺器生产厂1000多家，重点厂300多家，但产品供不应求的只有我们厂。这么好的企业形势，为什么反而会出现不利于企业发展的各种情况？刚才老俞和老沈会碍于面子，说话会比较婉转，我要讲就当着大家的面讲，这一切的问题首先出在我们总厂的领导层。在我们总厂，经过几次改革后，每个干部都有明确的分工，有行政干部，有技术干部，有生产管理干部，可就是还有一些领导不自觉，不肯摆正自己的位置，倒是把私心杂念带进企业来，不光自己为名为利，还去引导职工与职工之间闹不团结，不肯为了企业的发展前途全心全意地各施其职和真正负起责任来。什么是对，什么是错，人人都明白，可在大是大非面前，有的人就又犯糊涂。怎么才能改变这样的局面？我想总厂在1985年必须搞企业内部机构再改革，在搞好机构改革后接着搞实行企业全员工资改革和劳动用工改革。现在我这个厂长权是很小，没有干部任免权，笑我就只能管管职工，约束不了扯皮干部，但责任到人，报酬到人，谁扯皮让谁难看，这是可以做得到的。”
       1985年2月10日，新昌县纺织器材总厂拟定了企业内部机构改革方案，机构定为一办、四部建制，废除了总厂原科室建制。即：厂部办公室和开发部、制造部、经营部、后勤部。
       企业机构改革的目的是为了进一步理顺部门职责关系，科学界定部门职能分工，使相同或相近的职能由一个部门承担，改进管理方式，克服多头管理、政出多门的弊端，最终实现提高企业生产效率。但是，要真正在企业内克服经营管理上的众多弊端，还得建立和完善行之有效的工资分配制度和劳动用工制度。
       1985年3月11日下午，新昌县纺织器材总厂在会议室召开了厂部领导工作会议，参加会议的有：吴良定、俞少怀、梁行先、陈传、石其中、沈迪、唐敏儿、吕槐庭。
       在会上，吴良定说：“我们总厂要保证1985年计划的实现，企业必须适应新形势的发展。环境在变，企业不变就没有活力。现在总厂的机构改革方案已经拟定。机构改革的目的，是为了克服我们总厂各部门、各车间仍存在人浮于事、管理混乱的现象。现在看起来人人按时上班，但每天真正的劳动时间却还很少，而且还存在着许多的无效劳动。不自觉的人，就更有机会聊天、看报，或者相互之间在上班时间里也有时间打打闹闹了。机构改革也就是对企业内部人、财、物等要素进行了重新组合，把原来的粗放经营变成了集约经营，对总厂各部门、各车间提出奋斗目标，包括产品质量指标、设备运转、供销经营、岗位工作量和工作时间等定出满负荷标准，然后由低到高分步实施，层层落实，与个人报酬挂钩，形成体系。我们的企业总是效率低下，国外先进企业的人均效益，为什么要高出国内企业十几倍到几十倍，就是因为他们的企业内人人做到在满负荷工作。时间就是金钱，效率就是生命。机构改革搞好了，接着对工资分配制度进行改革。我们要打破论资排辈那一套陈旧的工资分配制度，要拉大差距，才能真正体现按劳分配，才能激发劳动积极性，说来说去，最终的目的还是为了提高企业的生产效率，为社会创造价值和提高全厂职工的劳动收入。我知道，改革就是一场革命，会产生一定的阻力，一方面是社会习惯势力的阻力，造成开展这方面的工作有相当有困难；二是社会制度，原先有许多制度造成的大锅饭思想，会使一些人产生阵痛。今年全国的经济改革形势不容乐观，目前我们总厂也面临着新挑战，企业内的老问题还没有完全解决，新问题又不断出现。我算了一笔帐，我们原先的GD001—145塑料筒管，成本是4.46元，从去年以来，我们通过工艺技术改进，使成本所下降到3.58元，但目前原材料价格从5700元上涨到8000元了。这一来，我们还会有多少利润？GD001—145塑料筒管是省优产品，还可是以优质优价，但其它产品呢？我初步估计过，要是通过进一步的改革措施的落实，还会有10%利润。如果我们不进一步深入改革，不进行内部挖潜，仍让企业经营管理上弊病存在下去的话，可能没有利润可言了。我现在心里非常着急。关于总厂内部的机构改革，我们已经拟定了方案，所以接下去要对原有工资制度进行改革，总的思路是：在对各车间、各部门实行经济责任承包的基础上，再废除原有工资级别，实行一种‘合成工资制’。总厂班组以上干部按责任轻重，实行月薪+职务津贴的工资分配制度；普通职工按工种的劳动强度、技术难度、劳动成果，实行岗位工资+工龄补贴+奖金的分配制度，奖勤罚懒，工资分配拉大差距，多劳多得。同时，企业内部劳动用工制度将进行改革，每个职工、包括总厂各级干部都要与总厂签订劳动合同，聘任期为一年。人尽其才，物尽其用，财尽其效。不管什么岗位，都要能上能下，能者上，不能者下。做到上岗靠竞争，收入靠贡献，增强总厂全体干部职工的竞争意识、危机意识。”
       1985年4月9日，新昌县纺织器材总厂出台了《厂长组阁聘请书》。在《厂长组阁聘请书》中，对总厂内的各部、办、车间、分厂、组的负责人（包括由上级主管部门任命的总厂副厂级干部）进行聘任，聘期为一年，并与厂长签订经济承包合同。
       吴良定当年所琢磨出的“合成工资制”，实际上就是我国于1991年后，根据党中央十三届七中全会《建议》精神，为了增强工资的激励功能，以及加强工资问题管理，在国有商业企业中实行的“岗位工资制”。吴良定当年所琢磨出的《厂长组阁聘请书》，实际上就是我国于1992年由劳动部颁布《关于扩大试行全员劳动合同制的通知》、到时1994年颁布《中华人民共和国劳动法》后，才终结了在国有企业实行了40多年的“固定工”用工制度和实现国有企业用工制度并轨的“全员劳动合同制”。
       然而，这一年的5月份，多年来一直为宣传系统所倡导的“工人是工厂的主人翁”以及“企业是党领导下的工人阶级”的学习高潮，又在全国掀起。在这些计划经济下形成的不容挑战的正统理念面前，刚刚开始在国有企业中推行的厂长责任制，又处在了尴尬中。当年的《人民日报》上，曾刊登了这样一篇报道说：有一个厂长，他因为训斥过不遵守厂规厂纪的工人，但很快就扪心自责，主动请被训斥的工人原谅自己的过错。很能显然，全社会观念都还在如钟摆似的剧烈摇摆着。
       制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。
       我们纵观中国二十多年的改革史，谁都知道每一种改革都会不同程度地受制于意识形态。在1985年，甚至于直到1992年前，国有企业的各种改革只能是一场“笼子里的变革”，再怎么飞也不能飞出国有经济体系。也就是说，中央没有明确提出可以进行改革的内容，企业仍不可以擅自进行改革，但吴良定却不想让自己仅仅是笼子里的一只鸟。这也就可想而知，吴良定当年琢磨出的那套企业工资分配制度和劳动用工制度，实际是要背负极大风险的。说明白点，也就是背负极大的政治风险。有人说，在美国，所有的政治问题归根结底是经济问题。而在我们中国，所有的经济问题，最终都会成了政治问题。换言之，一名改革者就如同骑着马飞驰向前，不能避免被来自于暗处的利箭射中。
       1985年，吴良定虽然身为厂长，每天忙得脚不踮地，连吃饭睡觉时，想的都是厂里的事，但每月的工资只不过比普通工人多出10来元。如果在今天，肯定会有人说，你去冒那么大的风险实在不值得！
       改革很艰苦，历史在打开这一页时，会让人感到特别的凝重，因为绝大多数的改革者的结果都不大妙。春秋战国时期，我知道的变法者有齐国的管仲、魏国的李悝、楚国的吴起、秦国的商鞅等，得善终的只有管仲和李悝，吴起死在乱箭之下，商鞅更是五马分尸。封建社会时期有唐朝的王叔文、宋朝的范仲淹和王安石、明朝的张居正、清朝的洋务运动和戊戌变法，而王叔文被杀死，范仲淹被革职，王安石也被革职郁闷而死，张居正死后还被鞭尸、子女和亲属都跟着遭殃，戊戌变法最后以康梁的逃跑和“六君子”的被杀而告结束。
       对于改革路上的苦与乐，吴良定有着他的理解，他说：“不改革企业没有出路，只有死路一条。改革必须要有人操心，要有人把它作为终生事业。而我觉得在今生能参与这场改革，我很满意。也许我天生是个叛逆者，所以不管遇到多么大的风险，也是不肯束手就擒的。”
       从他的这句话中，我们充分感觉到了他的真诚。
       1985年5月，河北省石家庄第一塑料厂厂长张兴让，前往日本企业考察。他回国后，深入本厂各个部门和各个车间进行调查，几个月下来后，在企业内推出了“满负荷工作法”。也即是在企业内对企业管理机制和分配机制上进行一次变改，把包括质量指标、设备运转、供销经营、工作量和工作时间等8个方面定出满负荷标准，一扫企业机构臃肿、人浮于事的弊端。事迹被《人民日报》等媒体报道后，立即引起了中央领导和省领导的高度重视，认为这是一大发明，并要求在全国推广，张兴让在一间也就成了中国经济改革的典型人物。
       然而，吴良定并没有这么幸运。他希望在企业内实施的机构改革、工资分配制度改革和劳动用工制度改革，由于来自各方面的阻力，结果只有“机构改革”这一项才得以实施。
       有人说，政府的政策左右着企业的未来，审批制就是中国的企业制度。这话虽然有些片面，但在一定程度上却反映了我们搞惯了计划经济，而导致思想意识上的保守。在计划经济中，计划就是指导，信息是定向的、固定的，而且以纵向传播为主。因此对许多人来说，对企业面对走向市场的规律，买方市场的经营规律，就如同雾里看花，甚至害怕是妖雾弥漫，就宁“左”而不“右”了。我们承认马克思哲学是最科学的世界观和方法论，马克思说看问题要辩证要一分为  二，而我们看问题却总是认为非左即右。
       1985年9月2日至9月7日，经国务院批准，由中国经济体制改革研究会、中国社会科学院和世界银行联合举办了一次“宏观经济管理国际讨论会”。因为是在交通部所属的一艘从重庆到武汉的“巴山号”长江游轮上召开的，故又称“巴山轮会议”。参加“巴山轮会议”的国际知名专家有：凯恩斯主义的货币问题大师托宾，曾任英国政治经济事务部部长的牛津大学教授凯恩克劳斯，匈牙利经济学家柯尔奈，波兰经济学家布鲁斯，原德国联邦银行行长、时任联邦德国证券抵押银行行长的埃明格尔等等。中方的参加者，既有安志文、薛暮桥、马洪、项怀诚、高尚全等经济官员，也有刘国光、戴园晨、吴敬琏、赵人伟、楼继伟、郭树清、田源等权威经济学家。
       与会专家当时所讨论的有7个问题，即：中国经济改革带来的巨大变化、改革的目标模式、改革的方法和步骤、价格问题、经济过热、改革与经济稳定、继续推进改革。
       1985年，中国的经济表现出过度需求的特征，投资热，工资膨胀，处在工资推进与需求拉动膨胀之中，经济出现了过热，中国正面临发生严重通货膨胀的危险，也就是说中国的经济体制改革进入了岔路口，何去何从，面临新的抉择。
在这次讨论会上，国外的顶尖经济专家们讲了一些经济方面规律性的东西，间接地给中国的经济发展提出了治理方向，这才让国内经济官员和权威经济专家们认识到“过去，我们所学的马克思的一套东西在这方面比较欠缺”，成了对中国官员、包括很多权威经济学家都是一次带有启蒙性质的会议，也是直到这时，人们才懂了一点什么叫宏观经济，什么叫宏观调控。
      1985年的“巴山轮会议”，后来被人们称之为是“中国转弯处的脑力激荡”。“巴山轮会议”也带有很强的寓言性。可想而知，1985年已是中国改革开放的第七个年头了，但在中国，什么叫宏观经济，什么叫宏观调控，还刚开始受到启蒙，这也就让我们更加清晰明了我们中国的经济改革为什么会总是举步维艰而处于周期反复的失衡状态中了。
       成功是一条链，过程正确，方法正确，环环相扣，改革才能成功。




       回顾新昌县纺织器材总厂在1985年所走过的历史时，我们无法回避“内耗”这个异常让人感到刺眼的词语。
       所谓内耗，就是指事物处于某种无序或不协调状态下，其系统内各组成部分之间的作用相互抑制和相互冲突，从而使各种有用力量相互抵消的现象。换言之，内耗是一种无组织力量，它瓦解事物群体的内部结构和削弱群体的外部功能。
       内耗，是管理学或者群体心理学中的课题。就是一群人在一起合作，如果是内聚，则力量强于单个能力的相加，即1+1〉2 ；如果是内耗，则力量反而削弱，小于个体力量相加，即1+1<2。
       新昌县纺织器材总厂于1982年成立，从无到有，是一个新办的企业，因此从总厂的领导到普通的职工，都是从原来的新昌县二轻机械厂（一分厂）、新昌县胶木塑料厂（二分厂）或外企业、外单位调入的。本来并没多大相干的人，这时候聚集成了一个群体。大家的利益息息相关，却面临着是“相互取暖的开始”、还是“相互内耗的开始”的考验。
       有人说：中国的企业往往不是被市场竞争所打败，而是被内耗所拖垮。是的，有内耗，企业就有损失，内耗将消耗企业大量的资源与活力，制约着企业效率与效益的提升。这个瓶颈，一直影响和制约着中国企业的发展与进步，是笼罩在企业上空的蘑菇云。
       我们能总结出内耗的四大特征，即：一是阴，即不公开；二是软，即不硬来；三是小，即不起眼；四是粘，即无休止。我们也能总结出热衷于内耗的人的四大特征：一是心胸狭窄；二是道貌岸然；三是自以为是；四是拉帮结伙。
企业一旦出现内耗，就将直接影响企业发展的正确决策。企业的发展离不开正确的决策，正确的决策能否得到百分之百的贯彻执行取决于整个企业团队的执行力。一个团队是否具有足够的执行力，取决于团队内部是否内耗最小，前进动力最大。
       内耗，对一个呕心沥血的创业者来，是一种莫大的痛苦。
      早在1984年2月15日，针对开发新产品“洗衣机的盘波轴体”问题，为了统一思想，主管部门新昌县二轻工业局领导前来新昌县纺织器材总厂召开了厂部领导干部会议。在会上，吴良定不无痛心地说：
      “我没有讲过我们新昌县纺织器材总厂就不许搞其它产品，就一定要搞单打一。现在我是主管行政、经营的副厂长，我考虑的是，现在我们厂底子还很薄，再说纺织器材形势这么好，有那么大的文章可做，我认为首先要花大力气把纺器这个拳头产品做好。企业能否生存与发展，是由面对市场的应变能力说了算。我们新昌县纺织器材总厂是一家新办不久的企业，不管是财力、人力，还是设备和技术力量，都还有限，所以我们不管办什么事，都先要考虑量力而行。我认为要先做好一个产品，才能做强一个企业，做大一番事业。日本人说我们中国的企业就是一帮水果贩子，市场上需要什么水果，就包装什么水果。说我们不是在种水果，更不是种优质品种水果的人，而只是水果贩子。现在有人说我是坏人当厂长，我不是坏人。现在总厂内部在对开发‘洗衣机盘波轴体’这个新产品的意见有一些不统一，我这个副厂长是有一定的顾虑，主要是认为产品科技含量低，经济效益差，产品链条短。我们是一家新办小企业，说心里话，是经不起走弯路的。”
      1985年1月21日，新昌县纺织器材总厂在厂部召开“1984年工作年终总结会议”时，针对开发的新产品“洗衣机波盘轴体”出现的亏损问题，吴良定说：
     “到1984年底，洗衣机波盘轴体销售税金37.71万元，成本394412.43元，账面上亏损2.2600元，实际亏损肯定远不止这个数。造成波盘轴体亏损，是我们有的领导不去考虑经济效益，对试制和开发搞直属领导，搞特殊生产。我认为，把这件事说成盲目投资，这仅是个表面看法，根子并不在这里。这带来的后果，大家都非常清楚，不光是波盘轴体根本没有产生经济效益，还严重影响了本厂的生产效率，导致主导产品纺织器材的经济效益也严重下降。如果1985年原材料都大涨价的话，连本来效益比较好的纺织器材产品，都得在降低成本上动脑子、想办法了，那么，波盘轴体产品就更没有利润可图了。我希望大家好好地想一想，为什么就不能把经营思想改变过来？为什么要丢开主要的纺织器材产品，偏要去抓住次要的、产生不了经济效益的波盘轴体产品不放？”
     1985年4月18日，新昌县纺织器材总厂召开了行政人员及班、组长以上干部会议。会上，在宣读了新昌县计经委[1985]28号“关于任命俞少怀同志为新昌县纺织器材总厂副厂长”的文件后，针对当月发生的纺织器材产品的严重质量问题，吴良定不无感到痛心地说：
      “在座的都是总厂班、组以上的干部，我相信大家都非常清楚我们总厂这一次发生的纺器产品质量事故，造成的后果是很严重的。我们与客户订的合同是答应3月底前交货，厂里在2月底就进行了模具开发，接着搞产品试制，现在发出去的产品竟然不合格，导致用户的15台生产设备停了6台。但我们总厂内部到底有几个同志在为这事着急，责任性何在？
对于我们有的领导一直要把洗衣机波盘轴体搞下去的想法，我原先是一直在忍让，现在我不想再退让了。我这个厂长要为总厂负责，也要对国家负责，再忍让就是我这个当厂长的失职。洗衣机波盘轴体从试制开发到现在，有一年多时间了，我们有没有能力搞出名堂来，现在大家都已经看到了，不光是技术上和质量上过不了关，还月月亏损。我不反对新产品开发，但明知没有多大希望的产品，为什么有的人偏要一意孤行，非要搞下去不可？不搞了，就好像给自己丢了面子。是面子重要，还是总厂的集体利益和前途重要？波盘轴体为何就不能讲亏损，为何月月亏损了还要讲扶持。现在我们总厂纺织器材筒管的销售形势和经济这么好，为什么偏要先去生产不景气的洗衣机波盘轴体，而让纺织器材产品出现断档，让用户合同过期，让本来不应有的质量问题却不断出现。你们说，这是不是太不像话了。
       不错，总厂现在生产和经营的‘以塑代木’纺织筒管主导产品，原先是我在来总厂当厂长之前带头搞出来的，经过不断开发，有了系列产品，现在很有市场，给企业带来了效益，也给企业创造了很好的信誉。可我没认为这都是我吴良定一个人的功劳。一个好汉三个帮，凭我一个人没有那么大的本事。只有大家人心齐，才能把门前黄沙也变成金。搞新产品要机遇，更要看时机。可就是有人往别处想，把人分成三六九等，一张口就说我吴良定不过是一个从深山冷坳里走出来的山里人，连户口都还是农民，吃不上皇粮，贱民一个，低人一等。现在让一个没人看得起的山里人到城里来当厂长，山里人来管城里人，世界颠倒了。好啊，你吴良定能搞出个新产品来，我也要搞出个新产品来给你看，好像非要跟我吴良定一比高低，非要给我吴良定难堪不可，就全然不顾这对企业会不会带来什么样的后果了。
       总之在有些人的脑子里，以为自己有了点技术，好像没有他，别人就无法把厂办下去了。那我想把这个厂办好，到底为了谁？为了我一个人吗？我现在不过是由上级任命我来当的厂长，上级把厂交给了我，我就不能做天和尚撞天钟，我得努力把上级下达的计划任务完成，也希望厂里的职工收入能逐年提高。我真是有点不明白，为什么有的同志就连一点集体观念都没有。我们是国有的大集体企业，我们的原材料是国家花了宝贵的外汇买回来的，我们却在浪费，亏损了就是给国家带来了损失。这一次，出了这么大的纺织器材质量问题，根本原因就是因为有的人本末倒置，有把主导纺织器材产品丢在一边的思想所造成的。我提出这一次质量是谁造成的，不管是谁，都要严肃处理。有的同志就在背后大发雷霆，上跳下窜，进行干扰。不光用流言蜚语向上级告我的状，还在总厂领导层和职工中挑拨离间，闹得上上下下谣言四起。我们现在是在办企业，怎样把新昌县纺织器材总厂搞好才是我们真正的目标，任何事都不能从个人意气出发，把集体抛在一边。可是，连这么简单的问题都怎么会不明白？
       所以，今天我宣布：今后凡是在生产安排上有矛盾，无条件服从纺织器材。生产问题和市场调节有矛盾，就要无条件服从市场调节。这一观念，决不能模糊！”
       内耗不是竞争。竞争是按照公平的规则进行，个体全力追求自身价值体现，其结果一般是零和；内耗则往往是无规则或按照潜规则隐蔽地进行，个体全力通过阻碍、干扰其他个体而达到自己的目的，其结果则是负面的，对组织会造成长久的消极，最终是致命的影响。
      不该发生的内耗，最终使新昌县纺织器材总厂在1985年陷入了可以预见而无法逃避的困境。
      从1985年8月份起，因新昌县纺织器材总厂生产的洗衣机波盘轴体存在开裂、严重变形等质量问题，而蒙受损失的上海洗衣机总厂、江苏常州洗衣机总厂，以及湖北、云南等地的用户，都纷纷来人或来函要求新昌县纺织器材总厂因产品质量问题而对他们所造成的经济损失、声誉损失进行赔偿。
       也由于洗衣机波盘轴体退货高达30多万元和大量洗衣机波盘轴体产品库存积压，1985年11月，新昌县纺织器材总厂出现了建厂以来的第一次亏损。
       内耗，导致了多少历史兴衰；内耗，败坏了多少美德。




       内耗，是一种内卷性萎缩。
       有关中国人的“内耗”说法，最早始于梁启超。在《新民说》中，他说：“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”
       众所周知，热衷于内耗的人，实际上是心胸狭窄所致。因为他们总是自以为是，自以为掌握绝对真理，错的永远只会是别人，动辄将原则问题提到绝对的高度，把那些本来不属于原则的现象都作为原则来考虑。所以，只要人优他劣，人强他弱，他就会感到一百个不舒服，看到别人进步，他就难受、烦恼。在这种心理状态的支配下，他们就会情不自禁地频频向他人发起挑衅或进攻，如讽刺挖苦、幸灾乐祸、流言蜚语、造谣中伤和匿名诬告等，为了更有效地将对手拉下来，就拉一帮人，就算拉不下对手来，也要搞得对手焦头烂额。然而内耗永远不能放到桌面上，因此也总是道貌岸然，善于伪装，明明自己有不可告人的目的，但他们说出的话却总是娓娓动听，明明自己的个人私利比任何人都要严重，却要显得那样高尚、纯洁，把自己打扮成原则的捍卫者，还喜欢拉大旗作虎皮，拿大帽子唬人。
       在人的基本需求中，利益有正当与不正当，意见有合理与不合理、情感有健康与不健康的区分。在公开、公平、公正的博弈过程中，不正当、不合理、不健康的部分会极大程度地受到抑制；而在非公开的博弈过程中，往往会出现鱼龙混杂、浑水摸鱼的情况。
       公开的博弈是品格好、能力强的人的战场，而隐蔽的内耗则是品格差、能力低的人的沃土。
       有人说，内耗是中国特有的一种文化，这种文化根源在于中国封建王朝权术文化的延伸，这种权术文化的核心就是兜里文化。两千五百年前，希腊哲学家在大海边思考人与自然的关系，印度哲学家在恒河边思考人与神的关系，而中国哲学家则在黄河边思考人与人的关系。由于中国人太重视人际关系，于是几千多年下来，人际关系也就成了一种重要的生存资源。是资源必然引起争夺，争夺的主要方法是毁损对方的“人脉”和名誉，这就从正道变成了岔道。一旦权力成了人际关系的载体，那么权力的得失，就演变为权力之间的相互斗争以及人际关系的紧张。纵观中国的几千年帝王史和官僚史，每天都在上演着权力斗争。每个人都想当皇帝，而每个家天下又必然腐朽，必然被人推翻，于是保皇派和造反派之间总是无穷无尽的征战。每个人都想到圣上恩宠，谋求高位，为之疯狂，然而社会资源有限，于是相互倾轧，引领国人对于奸雄、权术家鼎力膜拜，无非只是用一个褒义的“智慧”来掩饰那些不择手段的斗争。这种内耗，导致国人难以形成追求真理的价值观，使中国始终处于朝代兴衰的轮回徘徊，而其中的苦难都有国人来承受的。中国有四大发明，结果发明出火药我们用来做鞭炮，发明了指南针却用来看风水。在错误的价值观下，还创造出摧残人性的发明。历史上，缠足的时间跨度竟长达一千年之久，把占人口一半的女人的双脚裹成残废，甚至骨折，皮肉腐烂，不能行动。另外还有宫刑，根据历史记载，宋王朝以前，但凡有钱有权人家，都可自己阉割奴仆。之所以，有人说，让中国人再创造一千年也创造不出飞机和蒸汽机，因为中国人太聪明，并且把聪明都入在了人际关系上了。著名经济学家茅于轼在《中国人的道德前景》一文中说：中国人把过多的能量用于内耗，而不是创造财富。
       有人说，导致国有企业内部内耗不断，是产权安排的弊端所带来的结果。在政府与企业的关系上，社会主义国家传统的国有经济，是按照马克思关于“社会工厂”的设想和列宁的“国家辛迪加”模式建立起来的，在这里，整个社会成为一个规模无比巨大的企业，全体公民都成为国家的雇员。微观经济单位不是一个具有独立法人地位的经济实体，而是为政府主管单位的附属物来参与国民经济活动，政府始终是企业生产经营活动的直接决策者，于是企业实际也就由一个经济组织转换为了一个行政组织。在旧有观念中，权力往往是人们的第一追求，但一个企业一把手只有一个，由此，那些能力低而权力斗争技能高的人，就不是将时间和精力用于生产性活动，而是用于争权斗争，权力意识催生权谋手段，于是在企业内部培植自己的实力，形成帮派，分裂企业团队，影响企业的经营活动。他们不会用开放的思维来看，既然单位的一把手只有一个，那么大家齐心协力，把工作搞上去，展示出团队的整体素质。不是“彼亏我盈”，就是“彼胜我败”。而那些能力高的人，本来不愿意权力斗争，但也不得不耗费大量的时间和精力应战，因为内耗具有 “小人得势”的所有特征，不公开，无规则，所以还手找不到对手，动手下不了决心，打又打不得，收又收不住，只好受其折磨，一旦情绪化，反而会节外生枝，使内耗加剧。这就难免让一切制度形同虚设，约束不了坏人，反而约束了好人。能力低的人为争夺权力而战，能力高的人为捍卫权力而战。而且，权力斗争的结局常常是高能力的人被低能力的人所击败，最终导致企业被内部的权力斗争拖垮。
       也因为这种产权安排的弊病，导致了在国有企业中始终存在政企不分的现象。实行一元化领导，变成以党代政；加强党的领导，变成一切党去主办一切，干预一切，给企业留下了复杂而繁重的历史任务。在一个国有企业内，到底是厂长说了算，还是党委说了算。在改革之前，这根本不是问题，书记是工人不容置疑的领导者。但是在新的治理结构中，厂长成了企业经营的第一责任人，他是否应该继续接受书记的领导？这个问题涉及政治的敏感，有关争论一直在遮掩中进行着，十多年，从党委领导的厂长责任制，到书记、厂长双核心制，再到厂长全面负责制，拖泥带水，纠缠不清，一直到1998年前后，随着《公司法》的出台，现代企业制度开始被普遍地接受，这个问题不了了之。
       爱因斯坦也说：人类真正的进步的取得，依赖于发展创造的并不多，而更多的是依赖于有良知良能的人。
       有人说，内耗最大的危害性，一是会把人变成两面派，甚至好人也会自觉不自觉地或者被逼无奈地去制造或参与内耗；二是不是把常人逼成精神病，至少也会让人胸中添堵，意志消沉。
        内耗就会如鬼魅一般缠绕企业。
       不管是在社会上，还是企业中，你有智慧，你有能力，你是功臣，你是元老，你是精英，都值得祝贺，但是你要把精力放在工作上，做出成绩，做出贡献，团结同事，爱护企业，忠诚廉洁，你将是更受尊重的人。一个说自己是经验丰富，一个说自己理论深厚，一个说自己是元老，一个说自己是主管领导。谁也不服谁，谁也不搭理谁，工作拢不到一块，意见没有办法统一，错了相互推委，有功劳了都归给自己，内耗越演越烈，业绩越滚越远。人多负一点责任，多给工作一点关心，少一点麻木，内耗就完全可以避免。就一家企业来说，团队利益和个人利益是一致的，企业好了大家好，企业垮了，个人也拿不到多少薪水。这道理似乎人人都明白无误，然而我们让看到的是仍是不以人的主观意志为转移的客观存在，总是“树欲静而风不止”。
       对忠诚于企业而对内耗痛心疾首的人，都不愿再去回忆新昌县纺织器材总厂那一阶段的历史。
       但是，磨练对弱者来说是绊脚石，对强者来说恰恰是垫脚石。地壳受板块挤压，地层褶皱隆起，就形成了高山。对于庸人和蠢才，别人不会嫉妒和排挤。别人的嫉妒和排挤，从反面证明了一个人或是优秀或是卓绝。嫉妒和排挤，堪称逆境之最。感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志；感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感激蔑视你的人，困为他觉醒了你的自尊。
        内耗不是英雄所为，最终留给企业的往往是大震荡。因此，也就给新昌县纺织器材总厂在1986年初带来了一场近乎毁灭性的打击，步入一个人们所不愿看到的惊变年份。
       吴良定正因为有着这么一段切肤之痛的体验，引起了他更加深刻的思考，激发他在日后创立了以“服从、忠诚、勤奋、眼光、气魄、毅力”六词为深邃内含的“野马精神”精髓企业文化，为企业构筑起百年基业的精神支柱，为社会奉献上一笔宝贵精神财富。

后记


       志书的编纂，在我国历史悠久，有一个漫长的演变发展过程，在不同的历史时期，因其记述的内容、形式不同，名称也不尽相同。从其形态特点看，可大致分为《地记》、《图经》和《方志》三个阶段。
       古人云：“治国读史，治郡读志，知事读鉴。”志，像史、鉴一样，也是记述与描写历史的一种文体。但由于自古认为志、鉴其编修属官府行为，是官书，只有史才是个人、集体和官方都可编修和融进了修史人的思想、观点，因此，对志这种文体的定义众说纷纭。由于自古就存在着不同的看法，于是也就有了比如《三国志》等志书。
       我国由于历代轻商，古时候几乎没有“商志”。而目前《企业志》的撰写，一般倾向于认为是“方志”，以体现、突出地方特色。所谓方志“姓方”，地方性即是对方志的首要要求。
      《中宝志》（1982~1998）记录的虽然也是中宝系企业集团发展过程中的一段历史，但是中宝系企业集团的“三驾马车”，即中宝集团、日发集团、万丰集团，在中国企业界已走在前列，甚至引领一个行业，并代表着中国民族工业的一种霸气。因此，在《中宝志》（1982~1998）这部书中，我们突破了“方志”局限，并突破一般的以编纂为主的“数目字”和“功劳簿”的记录方式，以写人、记事为主体，也不乏论述，同时以年份的局部叙事为章节结构，再附当年份的大事记。前者以历史事实的描叙为主，后者则侧重于对史料的收集。我们重在撰写，也以反映中宝人的思考和灵魂性的东西为重点，力求呈现出更为深邃的人文内涵。
       修志贵在用志。我们用文字来还原与解读中宝系企业集团日益壮大的历史真实与成功定律，以及蕴含着的特有的经商之道和致富秘诀，目的无非是希望更多的人能喜欢它、阅读它和使用它。
       时至今日，整个世界已出现了大变革、大转折、大发展，世界多极化和经济全球化趋势不断加快，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，冲破了国界，没有人再可以无视和躲避，也没有人再可以观望和等待。经济全球化的发展，使跨国公司的生产在全球范围内组织，竞争也在全球范围内展开。中国企业处在了多层次、多渠道、全方位的市场经济体制中，争夺的不仅仅是中国市场，而是全球市场，面对的将是市场的选择和考验，优胜劣汰，适者生存发展，不适者萎缩消亡。中国的每一个企业都梦想把企业做强做大，最终成为一个国际化大公司。然而，事实上绝大多数的企业都在国际化的进程中折戟沉沙，能够真正实现梦想的公司凤毛麟角。
       纵观中国数千年的文明史，似乎就是帝王将相、才子佳人和文人侠士的演义史，从秦皇汉武到康熙乾隆、从张良诸葛到关羽岳飞、从张生莺莺到唐寅秋香，一批批明星耀眼天空各领风骚，而“商人”两字在我国历史上往往是贬义词。历史一去不返，在今天已经没有人怀疑企业家在我们社会中的重要作用。
       数字时代的美国三大思想家之一乔治&#8226;吉尔德就曾这样说：“经济的复苏，取决于企业家的复活。这个世界是企业家的世界，正是因为企业家创造并推进了更美好的未来。”
       是的，企业家用他们的创造力，还有勇气，在把企业做强做大的时候，其实就是为社会创造了新财富，加速了财富的积累。
       中宝系企业集团从1982年建厂到1998年形成了“中宝集团、日发集团、万丰集团”三驾马车，就是因为创立和弘扬了“野马精神”企业文化，让“为人家创造幸福的人最后自己最幸福”成为了企业灵魂，从而缔造出来了一个伟大神话。我们用了近10个月的时间完成了《中宝志》（1982~1998）这部书稿。撰写过程其实就是一次最好的体验，我们感受到了“野马精神”的力量，并深受熏陶与感染。也因为《中宝志》（1982~1998）是部当代志书，所以我们有机会接触到本书中论及的不少中宝系企业集团中创造财富的特殊人。
       中宝系企业集团从1998年起，“中宝集团、日发集团、万丰集团”三分而立，他们之间的关系不是上下级和领导被领导的关系，享有法人财产权，具有企业法人的资格。本书只记录了中宝系企业集团从1982年到1998年的这段历史，因此只是《中宝系企业志》计划中的第一卷，在未来几年内，还将完成《中宝志》《日发志》《万丰志》等卷。这样，就可以完成中宝系企业集团更长的历史叙述。
       为了完成本书的撰写，我们需要查阅大量的档案资料，在此我们十分感谢档案管理员吴雪英、陈姣的悉心帮助，同时也非常感谢给我们提供各方面帮助的中宝、日发、万丰等三个集团公司的各部门和职员。
       我们希望所撰写的《中宝志》（1982~1998）一书，能充分体现出中宝人的创业精神，并可以作为观察中国企业、以及中国企业家行为、体会企业家精神的一个重要参考。