业务管理金点子（6）

我们从采购及付款，讲到了库存管理的库位设置，很多小伙伴已经看出了这套路了——莫非是要按照业务采购、仓储、生产、成本核算、销售及应收这个业务顺序来分享？

我也是这么想的，可是在顶尖成本会计里讲了那么多，很多金点子都是炒剩饭。不把当年的故事搬出来，已经勾不起很多人的好奇心了。

成本控制里有一句话说：买不如租、租不如包。有些业务自己买设备来做，可能有杀鸡用牛刀之嫌。为了区区几百个PCB自己建一条SMT线来贴片减值是自寻死路。有些设备租回来，也需要有技术团队，还需要自己培养工人。这新媳妇上轿——头一回干的事情总是让人忐忑。那就外包吧，省去了诸多的麻烦。

刚开始做业务外包的时候，我们也想到了以下处理方案：

1、申请新的半成品编码

2、维护该产品的BOM单

3、维护委外加工费的价格、税率

4、做委外工单管理

5、按委外工单进行发料

6、按委外工单完成收货

7、做加工费暂估

8、做委外加工产品成本结转

看上去没有什么漏洞，运行了一段时间后，发现跟加工方的账对不太清楚了。涉及了许多的原材料不良、超比例的损耗（比如某些零件商定2%的损耗）要处理。要跟加工方逐个工单核对，工作量巨大，还总是对的不清不楚。如此努力了还没有好的结果，让人颇感沮丧。

就像带孩子一样，过分的爱成了溺爱，成了娇生惯养。很多毛病都是惯出来的，我们都觉得这个业务也是惯出来了许多毛病，于是大刀阔斧进行改革：

1、设置委外共管仓（所有权是我们的，管理责任是加工方的，丢了他们照价赔偿）

2、申请半成品编码，维护其BOM，在下单委外工单并设定为自动扣料（依据完工数和工单需领用量直接从共管仓扣数）

3、从公司发料时做良品仓到委外共管仓的调拨

4、收到委外加工产品时办理委外工单入库、确认加工费

5、做委外工单自动扣料，并结转委外工单成本

6、月末导出委外共管仓的库存明细，发料、扣料很清晰，结存数用透视表很快得到。

7、加工方无条件签字盖章，承认共管仓的数量（一目了然，想赖都不行），不够用他们直接向我们采购材料。

从此以后，委外业务不再麻烦。

感悟：管的太多反而管不好，这就是过犹不及的道理。如果不跟他们把要求说清楚，又成言之不预。所以把要求说清楚，把自主管理权交给加工方，反而会收到意想不到的效果。

业务管理金点子好啊