财务分析系列（4）

先插一个话题。财务分析是管理会计的范畴，我想说说怎么做管理会计吧，且不在这个帖子说财务分析的内容。

做会计核算没有什么附加值，可现在很多企业核算都还做不好。所以前面很多年我们都在讨论如何规范业务，让财务懂业务。目的还是为了做好核算，为后续参与管理打下基础。

做管理会计，需要透过财务报表，借助一些财务数据和公司的统计报表，去分析现在存在的问题。并且努力去推动改善。如果我们财务没法对问题分析透彻，我们的财务建议可能软绵绵的无力。

财务建议分成两类：一类是财务主导的，比如应收账款管理、资金管理、存货管理、费用控制，这些可以财务来牵头。另一类是业务主导的，我们更多的是在协助，比如人工效率人工成本分析、质量成本分析、市场定价策略、项目投资分析、研发的管理。这些需要财务去协助业务部门去完成或者建议他们去规范、改善。

管理会计的努力方向：

1、预算管理。按照公司战略确定了经营目标，经营目标分解到各业务、各部门。各部门参与度越高，预算刚性越强，可实现性越好。如果我们了解500强的那些企业，就知道财务预算有多么大的魔力。有些人为了达成目标采取一些短期行为——裁员、减少研发投入、作假销售、费用不暴露（比如不核销坏账、不做损坏呆滞物料报废）。全面预算如果有刚性，1月没有达成预算的差异会计入2月的目标，一个季度或者半年不达成，可能分管领导就危险了。所以目标管理的作用非常明显。很多人反对预算，说预算是达成最差的那个预期。其实对一个管理良好的公司，有文化的企业，预算管理不会让团队去做最差的选择。每月都盯着目标，会想方设法去完成销售和利润目标。绩效考核制定很多KPI指标，目的都是想要利润最大化。加入我们不想比“最差预期”还差的话，预算管理还是很有价值的。

2、经营会计核算。让业务部门懂财务。对不起，不是你看错了也不是我写错了。不是让财务部门懂业务，而是让业务部门懂财务知识。我在公司给采购上过课——买好-如何买的最划算，也给销售部门上过课——卖好-如何卖的最合理。人民币都快跌破6.8了，人民币买划算还是美元买材料划算？假如未来一年还要贬值到7.0，我们如何选择采购模式？类似这方面的问题，业务不懂财务可能做出一些不正确的决策或者对这些无动于衷。怎么卖的合理，信用期延长了为何价格不发生改变？为何同样产品对不同客户售价相同可结算周期不一样？因为业务员不懂得资金时间价值计算。有人说我按行业习惯定信用期。有人说我就是要靠比竞争对手信用期长来争取份额，是的，很多企业就是这么死的——人家都不做的客户我们都去做了，这些客户往往是最先被淘汰的那一批——资金都做不好规划的企业，你信他就是犯傻了。

我也给各部门主管、研发部门、公司领导层上财务课。他们能看懂报表，可以看懂自己部门的那些费用，可以做分析、控制。每月都有对策，一年省下几百万的费用是很正常的（可控费用的10%左右）。

最后，我又到了教所有业务部门财务知识的阶段。让他们知道费用是怎么分摊给他们的，告诉他们买入的东西哪些是分摊的，哪些是一次计入费用的，让他们做管理台账。让利润中心把他们的人员、设备、产能、每日生产计划管起来。每天都统计投入的材料、人工、可控费用，每天都统计他们的内部产值。每天他们都可以知道自己的盈余是多少。奖金自盈余里分成。他们开始对没有达成目标非常上心，及时分析原因采取对策。其他部门影响他们效率，不再藏着掖着，而是及时去沟通寻求改善。让他们去管自己的账，自己当自己的家。他们都懂财务，我们财务没啥事了，有时间去产线做做工位，学门技术，变得更全面了以后也许可以当厂长、总经理。

很受益，谢谢老师！

我们是个小公司，组织架构和管理都很混乱，老板思路都很好，但是感觉形不成体系，而且无法接地气。多次尝试未果后老板开始亲自抓生产、抓采购、抓业务。但是不仅没有改善，反而更糟糕。另外采购和销售领导只知道简单的采购和销售，其他方面的意识都很薄弱，财务也帮他们想了不少办法，教他们学习简单的财务知识，但是他们都很排斥。另外公司又没有绩效考核，老板也不重视，所以财务势单力薄也很苦恼。每次看老师的分享，都特别心潮澎湃，但是想想公司的现状，又感觉特别痛苦。我就是一个无名无分的小职员，也无从下手，只能尽量就自己职责范围内的业务去不断的规范

不忘初心,方得始终。路好走就走快一点，不好走走慢一点。方向对了，那就是在不断积累和提升。