成本控制角度看水口料管理

150问里有介绍，1是参考外卖价格，2是参考外购水口料价格。这样可以让工单成本回归真实。

水口料可以单独设置编码，做出入库管理。财务抓住投入产出两头，报废做费用计提，这样各月成本也会是合理的。

假如水口料用不完要当废品卖，这个才考虑退库管理。否则就让车间自己倒腾。抓住报废数据记账就行了。

水口料按材料正常价格退不合适。只管理数量不带单价，同样不合适。

案例1：​

假如我领100斤，给我掺了5斤水口料。
我一共领用的是105，做完工单后，余下了5斤，又退给仓库。这样等于是我用100斤良品的成本。设良品材料A1，水口料A2，A1是加权平均价格，A2的成本是我们指定的，可能是良品价格的一半。

工单需领用量

A1  100   

A2      5
结果我做的时候，比平时多了几个不良品。所以还要领3斤料（实际上可能是自动扣料的，不需要多领）。

这样工单就是：

A1  103   

A2     -3

假如良品是10块一斤，不良品5块一斤。这个工单材料成本就是 1030-15=1015，比正常的1000多了15元。

所以，采用这种方式来管理，需要满足以下条件：

1、工单需领用量可以维护负数

2、系统允许修改某个材料的单价

3、需要每个工单退料，并及时修改工单需领用量

对现场管理来讲，他们是真不愿意这么干的。
他们努力在减少水口料。能用多少水口料，可以降低成本，减少损耗，他们也在尽力。

不妨把水口料交给现场自己管理，我们只管发料和良品入库，每月有报废材料（不能循环利用来生产了），这样，工单表面上是领用100，实际投入可能是103或者105都无所谓，因为多出的是水口，生产完还是余下了水口。真正要管理的是报废这部分。

水口是会有，这个问题不是因为退库和加强工单管理核算能解决的。真正会控制成本的，不会想着通过系统以及核算来实现，而是会让一线的管理人员去搞定。

如果你是财务经理，你可以让他们月末盘点下水口料。匡算一下水口增加或者减少，要计入或者冲销当月多少成本。

比如上月末有1000公斤，这个月末只有800公斤了。那等于减少了200公斤的损失（损失假设按单价一半计算），我们可以冲回200*2*5=2000元。如果增加了200公斤，那就认为在线材料有减值，计费用2000元就可以了。

这样成本也真实了，现场操作也简单了。

了解了业务，还要会搞系统设置，还要了解系统能不能做和怎么做。
等全分析完了，发现不做也许是最好的。
真正的控制，是让所有要做的事情用最合理的方式让最合适的人去完成。
不过，如果是我来做这个管控，我会请他们，跟他们把前面这么多啰嗦的事情都讲出来。
让他们觉得我们是认真的。而且嘴里不说繁。好像必须受这个罪了。
然后再讲，如果要做好每月成本考核，要真实，那不退仓也行，但要在线盘点水口料——他们觉得这个没那么苦了。
最后把控制的问题/责任这些要交待清楚，因为每月末盘点，这个就可以作为考核的依据。结合产量来，没有改善要扣奖金的。
他们觉得只要不在系统里折腾，不要每个工单改数，不要逐单退料。好像一下子变得幸福感强多了。
而且控制水口料，他们确实有责任，正常解决问题而已。
最后目的达到：谁来解决问题，考核谁。这就把成本控制落实了。
他们以后看到你，不会觉得你很烦人，而是觉得你很可爱。
处处为他们着想，是个好同志。
这也是一个典型的“要”改为“帮”的案例。
我们要他们怎么做，一开始就说最后的方案，他们觉得你又坑我，要扣我奖金。
可一说前面那些，人家听了头皮都发麻，真正烦死个人。
最后我们没有“要”他们那么麻烦，“帮”他们想到了很方便的解决办法。看上去是退了一步，其实是进了一大步。