|
这篇文章需要认真去读去领会。群交流的时候针对同行做的财务分析做的具体的答复，但非常有代表性。
财务报表是给经营成果、财务状况拍片的。财务分析、成本分析是给诊断的。包括以下几方面： 1、总结性的描述，是为了让报表使用者更好的理解报表； 2、问题分析，需要深入业务，找到原因，真因分析很重要； 3、解决问题的思路、措施——业务运行、流程梳理、风险防范、消除浪费、开源节流。
成本控制重在消除浪费。存货管理是重中之重，需要持续监控、定期检查和处理。 风险防范，日常来说重点是应收账款管理，包括潜在的信用风险，这需要跟市场部充分沟通，及时了解客户经营情况的变化。 开源节流，包括闲置资源的利用，比如货币资金可以带来的收益、闲置设备产能及场地的利用。 可控费用控制，各部门都有可控费用，可以从公司层面抓8~10项最大的可控费用，持续跟进，每月是否超标、累计是否超标，业务部门的对策，是否在真正努力改善。 成本分析里，还有两个大项目：材料采购降价、人工成本降低。 质量成本，需要细化，找出原因，不要只讲结论。从出货跟改修的数量，改修的成本，客户的索赔等等综合起来分析，原因要揭示出来。
直接人工增长过快，这个要有实质的分析。直接人工上涨的原因，一方面是工资上涨带来的。另一方面，加班时占总工工时的比重，对工时成本影响很大【当月有法定假日、当月新入员工比例上升、生产效率下降】。
直接人工成本控制，不是控制招人。 这是现场管理和生产计划的课题，要借助人工成本分析模型，观察投入工时和完成工时的转换情况。把改修改制的那部分工时剥出来，一般来说，周末增加一天的加班，一个月的工时成本会增加2毛钱左右。由于生产计划不合理，有些产线负荷过高，有些产线负荷不饱满。这样也会拉高工时成本。 改修改制花费工时多，会导致产线要增加加班时间，从而导致正常生产的工时成本上升。
这些需要我们认真去研究，才会发现问题所在。现场的人虽然明白，可他们不会从总体上去考虑，结果的影响他们也没有量化过。
招人好还是加班好？加班安排在多少，而且大家都比较平均会比较好。加班太少，员工收入低，不稳定。流失率高，增加招聘成本和培训成本，新员工还会影响整体效率。 已经招了1500，增加100人，不会有固定成本增加的。懂经营，还要懂现场，才能分析得真因出来。如果现在工厂1500人，每人加班120小时，人工成本是每工时26。 如果增加100人，周末加班少安排一些。同样的产量，但是人工成本每工时是下降的。员工愿意周日加班，按2倍。他们都知道怎么选择。为什么我们不增加员工，增加平时工作的工时比例？
上面是从理论上分析的。实际人员招聘与管理，会综合考虑员工劳动强度、收入水平、招聘和培训成本。很多加工型企业，他们周末开工都是亏损的，加工费不足以负担开工成本。可是为了满足出货，只能咬牙安排加班。 根据公司的薪酬制度，做一个直接人工的模型。算出来做这个预计产量，需要多少人。加班的安排，是根据给员工的收入水平来测算的。一般不要去超过，超过了，公司一定是吃亏的。
我管过工厂。知道这些问题的重要性。 最初我们人工成本单个是0.27，经过几个月努力降低到0.18元。第一个改变是实现部分工位自动化：把四个检测工位，合并为一台9000多的自动化装置，只用一个人操作即可，四个测试中任意一个出异常，夹头就会把不良品拿挑出来。一条线原来要20人，其他工位也做了几个以机代人，改造后一共减了6个人。另一个改变是开始推行超产奖，发现员工还是没有积极性。后来采用计件，把产线的技术员、物料助理也纳入进来。机器设备有故障，原来员工是巴不得有个休息时间。反正超产奖一般都拿不到的，不达成产量也不处罚，所以能少做就少做。他们总是等技术员来修机器，重新调试。改成了计件后，超过额定产量后，按1.5倍算。技术员修机器比原来快了——想方设法让机器少出问题。操作工也学着自己处理简单的问题，不用等技术员来自己能搞定的就自己搞好了。员工之间的沟通多起来了，不良品不会往后流，发现就及时拿出来了——因为影响大家的产量。第三个是控制生产报废，针对不良品原因进行分析，减少生产过程不良和损坏的出现。 其实生产的速度没有比原来快，只是怠机时间少了。像我们有四到五台的绕线机，一台出问题，整条线产量都有影响。如果少出问题，或者出了问题可以迅速解决，基本上就不会耽误正常进度了。以前不良品，在前工序发现，员工懒得挑出来，到最后测试时发现不行再拿出来，这样就浪费了后工序的投入，人也累。
直接工人的管理，是一个大课题。 现场管理，是更大的一门学科。 ​ | 
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
