怎么做公司内审？

做内控审计，重点是检查各个业务流程是否建立了规范的制度，检查是否按照制度严格执行，内审不止是单纯停留在检查，而是要自己建立一套风险管控的模型，每一个业务流程，都要结合公司的实际情况，把风险控制点抓起来。
18个循环全部建立完风险控制体系，控制点一般都会有两三百个。
每一个业务循环，要建立自己的审计底稿，具体采用那些审计方法、执行什么审计流程，得出审计结论前还要跟业务部门沟通。
出审计报告，一方面是发现的问题，另一方面是整改的意见或者业务部门的整改计划。
后续还要定期去跟踪是否落实。
内部控制审计，由于对公司的情况比较熟悉，每年循环审计，容易流于形式走过场。建议抓重点循环去审计：采购应付、销售应收、资产管理（库存、固定资产、资金）。
财务审计是以报表为基础。内控审计是以业务循环为对象。
做内控，要求知识面更宽，对企业管理方面能力要求更高。

关于财报相关的内控审计，往往最大的问题是：
1、收入确认
2、费用的及时入账
3、固定资产的确认时点
4、公司外部存货
5、风险投资
6、关联方资金占用

上市公司一般还会关注：
1、关联交易
2、募集资金管理
3、财务资助
4、关联方大额资金往来
5、对外投资
6、风险投资
7、对外担保


内控部门每年要做内部控制自我评价报告，还要提供企业内部控制自我检查表。
检查表里，有10项内容，基本上是我上面说的这些。
因为我自己在做这个工作。也在不断的学习。
做人力资源循环审计，从员工招聘到最后离职，这些都大概知道。可去检查这些，我拿一堆资料回来有什么用？
我当时想，招员工来，就是要给企业创造价值的。员工的积极性创造力才是最需要关注的。所以我重点检查各公司的绩效评价。
那他们的绩效评价的方法是不是合理？是不是执行的比较熬好？是不是对员工积极性提高有作用？
所以我花了2周时间，把《绩效管理设计》认真读了一遍，还要求部门的同事一起学习。学完了，设计自己的审计底稿，约谈了人力资源的分管领导，跟他们交流，了解更多的情况。
有些公司请外部的机构来做绩效考核体系设计，效果也并不太好。
从检查绩效考核的结果看，我就发现了一些公司的绩效考评存在分管领导一言堂，部门主管打分采取吃大锅饭的方式。
还有些公司，采用强制分层，把差距拉的很大，而实际效果并不好。
那些做人力资源管理十几年的同事，他们经验很丰富，相关专业知识也全面，跟他们沟通，也可以学到很多东西。
如果对着内控基本规范那些条文去审，很难有好的审计效果的。
做应收循环审计，实实在在把超期款降下来。
做存货循环审计，把呆滞库存减少了。
有些人，他开会时就说我这个库存是合理的，然后说了他的逻辑。
我觉得有问题，那怎么去证明？他拍脑袋的方式大致估算，我用精细管理的思路，把整个业务流程建模。
最后，我教会他们怎么用这个管理模型，怎么去根据客户订单预测做生产计划，倒推采购需求。
你再跟我讲6个月的库存是合理的，我就要拿模型来验证了。
内控就像家庭医生，你诊断，还要给药帮着治病和调理。
权力就是你可以去审所有的业务流程检查所有制度，这是因为你有控制企业风险的责任。