优秀CFO采访录

焦正军：抓住“基”“预”， 渐入佳境
　　面对中青旅连续10年的快速成长， 求稳务实的焦正军更希望从基础管理抓起，在解决根本问题的同时，大力推进全面预算管理，开拓旅游行业现代财务管理的荆棘之路。
　　“中青旅在上市10年快速提升业绩之后，目前正转向由整合优化内部结构，提升管理水平，以赢得可持续发展的全新阶段。” 国内旅行社行业首家A股上市公司、中国三大国际旅行社之一的中青旅控股股份有限公司副总裁兼财务总监焦正军，此时坐在由世界知名的德国GMP建筑师事务所创始人冯·格康教授担任主设计师的中青旅大厦的办公室里，向《首席财务官》杂志讲述中青旅如何用现代财务理念和工具来改造这一古老而又朝阳的服务行业。

　　一切从基础开始

　　自1997年上市10年来，中青旅连续荣获“全国百强国际旅行社”第二名，2006年接待游客规模达100余万人。正值上市10周年之际的中青旅，2007年又将交出一份令股东满意的答卷。2007年前三个季度实现营业收入近30亿元，净利润1.26亿元。今年以来，中青旅入境、出境、国内旅游业务继续保持快速发展，旅游业务营业毛利及毛利率稳中有升，截至2007年9月30日，中青旅总资产46.94亿元, 净资产18.37亿元。

　　10年以来，中青旅一直顺应资本市场的要求，在不断提升业绩回报投资者的同时，紧抓基础管理能力和队伍素质的提升。上市之初，中青旅就正确的提出队伍建设永远优于业务建设的理念。“经营者要在公司规定的时间内，把队伍带到指定的地点。”焦正军向《首席财务官》记者表示这样的经营理念在中青旅各级管理层中一以贯之。

　　“我一直致力于基础工作的事情。”上市之初，中青旅的财务队伍和管理基础相对薄弱。如何使财务工作适应上市公司的快速发展和业绩迅速增长，成为焦正军加入中青旅之后必须面对和解决的难题。经过对现状的认真分析思考，他决定一切从基础开始，将财务队伍建设放在首位，带出一支“真枪实弹”的队伍，从而靠实力、靠业绩提升财务地位。

　　带队伍的重点在于整合人员。一方面每年吸收新鲜血液促进人员更新。作为一家历史比较久远的旅行社，中青旅的财务队伍结构中存在着财务队伍老化不平衡的问题。“为改变这种结构，我每年要招几个年轻人，”焦正军表示财务队伍的转化需要一个自然淘汰循序渐进的过程，“需要兼顾管理成本和控制队伍两方面的问题。通过多年的调整，目前中青旅的财务队伍结构比较合理，老中青搭配合理，基本适应了公司发展的需要。”另一方面要加强队伍管理和培训，通过工作实践锻炼队伍，逐步实现队伍的整体优化和提升。处于高速发展时期的中青旅不断有新的投融资项目需要配置财务负责人，培训一直是焦正军工作中的一个重要环节。在焦正军看来，通常一个优秀的年轻人起码要经过三年栽培，熟悉了整个会计循环和财务流程之后才会被派到分子公司做财务负责人。

　　在财务管理上，焦正军从公司实际和业务出发，将工作重心定位在“四管”，即管核算，管资金，管预算，管税务筹划。追求会计核算效率和精细度的提升，满足业务需要；居安思危，未雨绸缪，确保资金链条周转顺畅，追求资金使用效率与安全运转的平衡；推行全面预算，撬动管理升级；规范纳税，追求合法节税。除了公司总部的财务管理，公司的存量资产管理也由焦正军分管，他与分子公司的财务负责人实际上是“考核与负责”的垂直关系。这种“垂直关系”让财务核算极其复杂的整个财务体系一直表现得有条不紊。

　　随着对外开放，中国已经成为越来越重要的旅游目的地，中青旅的入境旅游业务连续快速增长。而中国汇率的不断攀升，也给作为重要业务支撑的入境旅游业务带来了新的财务课题。面对难题，往常立场冲突很大的财务部门和业务部门一下子走到了一起，焦正军与公司管理层则抓住机会及时制定了一整套汇率风险规避措施：

　　第一，最根本的是加快回款速度。随着中青旅电子商务及ERP的建设，团队结束即可将单据发给对方，提供单据的及时性提高了整体的回款速度。

　　第二，根据银行对汇率升值的预期，报价前对汇率进行预升值。

　　第三，与客户谈判时，在对方能够理解的前提下，争取建立共担风险的机制。

　　第四，提倡预付款制度。焦正军坦言这对于服务业比较难，目前的实际操作并不多。

　　全面预算=全面改造

　　作为世界第一大产业的旅游业，在国内已经有50多年的发展历史，而其市场化的过程伴随着改革开放才开始启动。然而，无论是从客户满意度，还是业务模式创新的角度来看，旅游业相对于同期市场化的其他行业而言，在精细化管理方面还有相当大的扩展空间。

　　正是看到了这一点，从2000年起中青旅的经营模式由“被动坐等客户旅游”模式向“主动寻找客户旅游”模式转变。中青旅在行业内率先提出了电子商务的概念，并于2000年6月开通电子商务网站“青旅在线”，同年8月中青旅连锁店在北京城区开业。从此，中青旅走上了“电子商务+连锁店”的销售模式。2001年中青旅开始实施ERP。通过ERP信息化平台建设，中青旅实现了包括公司总部、网站、中青旅连锁等既有资源的整合，同时规范了操作流程，实现业务流程的标准化和专业化，为网络化、国际化奠定了基础。

　　而中青旅良好的股东结构也便于管理层推行精细化管理工作。在经过近两年的股权分置、增发及股改限售等之后，中青旅目前的股东为10家，相对分散的股东结构，使得中青旅在“一股独大”的国企公司治理痼疾上并没有明显的不良表现，同时中青旅的实际控制人——中国共青团中央的“两不原则”，即“不拿上市公司一分钱，不干预上市公司经营”，使管理层在日常的经营运作上可以完全按照公司治理结构所赋予的职责放手决策。

　　在业务模式转型的同时，中青旅把全面预算管理作为走向精细化管理的一个重要路径。焦正军认为，“如今我们的全面预算管理已经进行了三年。全面预算管理改变了原来的作业习惯，将原来个体的目标计划集合成公司整体战略指导下的全面计划，将原来点式的‘信息孤岛’连成系统，公司层面实现了统筹兼顾，宏观调控；预算单元层面实现了业务决策重心下移，优化了责权利体系；公司运行走向了全面预算轨道上的良性自转。”

　　“中青旅的全面预算管理体系由世界知名的埃森哲咨询公司帮助设计，公司自己进行实施和深化。像我们这样的旅游服务性行业请他们，可见公司高层是下了很大决心的”。中青旅管理层对全面预算管理的一致认同，给焦正军的工作带来了极大的便利。“如果全面预算管理不成功，那我就是不合格的。”焦正军向CEO蒋建宁立下了军令状。

　　“全面预算管理的成功很大程度上取决于‘一把手’。”蒋建宁亲自出任全面预算领导小组组长，将全面预算管理、企业文化建设、IT规划建设列为中青旅提升管理的三项重点工程。同时把全面预算管理当作一项长期性、渐进性的工作，在实施过程中，根据承受能力逐步深化，形成了三步走的策略：从唤起预算理念、学会预算方法到形成预算文化。

　　按照总体设计，中青旅的全面预算管理分为三个阶段。第一阶段目标是实现全面预测未来。在每年年初预测出全年的业绩，以此为基础做简要的对比分析，辅助决策，配置资源。目前中青旅已经完成第一阶段目标，公司对未来业绩预测的精准度达到90%以上。第二阶段是把预算做得更贴近实际，控制住主要的成本项目——人力成本。这个阶段的主要诉求是降低成本，同时强化业务计划环节，采取先作业务计划后进行预算编制的流程，预算执行中出现差异，对照业务计划找出原因，服务于业务决策。目前第二阶段已经实现。第三阶段是把预算单元的所有投入产出纳入预算，实现对各预算单元经济增加值（EVA）考核，然后按照考核结果来配置资源，服务于公司战略决策。

　　焦正军坦言，实现全面预算管理第三阶段目标将经历一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，预计在2012年见到阶段性成果。目前中青旅的核算系统、预算系统和资金管理系统都已上线，目标是把各个单元资金收支打造成一个平台，彻底改变以前只核算会计损益的状况，将资金的时间价值计入经营结果。焦正军认为目前所有的上线系统都是为了最终实现第三阶段而作的必备过渡。

　　“全面预算管理最重要的作用在哪里？预测未来、控制成本当然很重要，但更重要的还是将全面预算意识和理念深入人心并转化为行动。目前，公司内部尊重预算，用数字说话已成为风气。员工在规划产品、运作项目的时候，普遍有意识地用做预算的方法去分析和思考，这在一定程度上实现了公司内部商业语言的统一。”

　　在路上

　　1980年刚满16岁的焦正军考入中央财经大学金融系，四年之后被分配到审计署从事金融审计工作。1993年已经做到审计署金融司副处长的焦正军毅然决定辞职，“下海”到人保信托做财务部经理。“出来主要也是因为自己个人的一些原因，可能当时审计机关的清贫，不足以实现我的更高追求。”谈及辞职原因时这个朴实的山东汉子丝毫没有掩饰当时的想法，“其实从金融转到财务也是一个偶然，但是这次转型成为我事业中的一个里程碑。”

　　七年后焦正军加盟中青旅，从财务部副总经理、总经理一直做到副总裁兼财务总监。

　　2003年“非典”时期受任财务总监的焦正军，经历了中青旅上市以来的最低谷，但SARS也恰好给了中青旅一个休整的机会，“趁着‘非典’带来的全国旅游业低迷时期，我们将低效资产都‘洗了’一遍，为目前中青旅资产流动性和赢利能力达到有史以来的最好水平奠定了基础。”

　　“稳不是财务的专利，如果公司的整体战略是激进的，财务想独善其身也是不可能的，关键还是在于公司自上而下的总体理念。”这也正应了蒋建宁在中青旅内部始终倡导的理念——“作为上市公司，中青旅必须始终坚持稳健、谨慎的财务风格，追求规范、可控。”身为首席执行官的蒋建宁亲自主管资金运行，身体力行执行各项制度规定，凡事追求规范运作，讲求透明公正，合法合规，讲求节约就是创利。同时要求经营者要具有财务素质，财务人员要有经营观念。在这样的理念指引下，财务部不仅自身发展稳健，同时稳健的财务管理也有效地支持了业务的发展，保障了公司业绩的快速发展。

　　多年的实践经验已让焦正军对财务总监角色有了颇为深刻的认识。“作为CFO，我认为要坚持三点：第一，现在知识更新很快，尤其是财务及管理方面的知识，所以永远不能停止学习和思考，‘不拒绝学习，不停止思考，不断否定自己’；第二，要诚恳，我对财务报告的编制坚持的总原则就是诚恳，对投资者、市场不玩文字游戏，坚守财务报告的平实及真实；第三就是沟通能力，随着财务功能的不断延伸，沟通能力已经成为CFO必不可少的能力，无论是沟通的姿态、态度还是技巧，总的目的就是取得员工、合作伙伴及投资者的理解和认同。”

　　“成功？我才刚上路呢。”把“亚洲第一CFO”韩颖作为自己职业生涯标杆的焦正军用周润发的名言给自己做了定位。七个月后将全面对外资开放的中国旅游业注定将上演更多精彩的故事，而同样“刚上路”的中青旅无疑将是其中一个引人注目的角色。

刘国忱：放下风险，开动资本

　　 通过财务风险前置管理、优化过程管理以及资本结构改造等一系列举措，京能集团副总经理兼CFO刘国忱在短短两年内即建立起一套行之有效的集团财务管控模式。

　　“现在的新国企和以往已经发生了根本变化，不仅是经营机制，而且运行模式也较以前有本质上的不同。拿京能集团来说，我们在走一条‘产业+金融’的新型发展道路，近两年取得了非常快速的规模增长。”北京能源投资（集团）有限公司（以下简称京能集团）副总经理兼财务负责人刘国忱对《首席财务官》杂志表示道。

　　财务风险的前置管理

　　2004年12月26日正式挂牌的北京能源投资(集团)有限公司是经北京市人民政府国有资产监督管理委员会批准，由原北京国际电力开发投资公司和北京市综合投资公司重组合并而成，注册资金88亿元。作为地方军的排头兵，下属电厂承担着北京市70％的用电负荷的京能集团旗下还拥有京能热电和天创置业两家上市公司。

　　在正式挂牌前三个月，刘国忱辞去大连开发区管委会副主任，火线北上加盟了京能集团。

　　到任之初，刘国忱首先对京能集团的整体财务状况、人力资源状况和运营机制进行了全方位的调研摸底。

　　此时，有着280亿元总资产规模的京能集团，从资产配比上看，在各项资产所占总资产比重前三位中，长期股权和长期债权投资占总资产比例为40.73%，固定资产与在建工程占总资产比例为26.52%，货币资产占总资产比例为4.55%；从资本负债情况来看，资产负债率为53.48%，其中短期债务占债务总额的95.69%；从业务构成来看，电力主业投资额占总投资额59.37%，电力投资企业24家，占集团投资企业数量88家的27.27%；从现金流指标来看，现金净流量为-1038.66万元。

　　“从这些数据上来看，重组后的京能集团电力能源主业还不够突出，资金来源过度依赖间接负债融资，直接融资，尤其是股权融资不足。同时，集团内部的货币资产沉淀较多，存量资金在集团内分布不均匀、利用效率较低。”刘国忱摸清了问题的同时，也提出了解决问题的基本思路，“在这种状态下，单纯就财务而管财务是走不出来的，必须把重点放在管控模式的改造上来。”

　　对此，视野开阔的刘国忱锁定了京能集团的三大财务风险焦点：

　　1、核心性财务风险：由于能源行业的高资金依赖度特征，京能集团新增投资主要依赖于负债，因此在财务杠杆利用的量与度的把握上，投资效率与投资质量是核心财务风险所在；

　　2、结构性财务风险：存量资产在投入产出上参差不齐，无效资产与低效资产所占比重仍然偏多，因此集团内外部资产重组、机构调整、合理退出是规避风险的重要方面；

　　3、日常性财务风险：逐年增加的融资额，使得融资成本也同步增加且占财务成果的比重逐年加大，因此全面进行融资创新、千方百计降低财务成本是规避财务风险最直接的手段。

　　针对上述核心性财务风险，在综合分析了国内现有各种企业金融产品和服务后，刘国忱摈弃了成立集团结算中心的传统模式，转而向京能集团董事会大胆提出了收购一家财务公司作为集团财务运作平台的构想。在得到董事会认可之后，刘国忱开始频频地和国内那些运营欠佳的财务公司进行接触。在先后放弃了两家收购目标之后，刘国忱把目光锁定了东北制药集团财务公司的身上。

　　1987年，经中国人民银行总行批准，中国第一家真正意义上的财务公司——东风汽车工业财务公司成立，之后又有九家财务公司相继批准成立。截至2006年10月底，全国财务公司总数为79家。按照去年底最新修订的《企业集团财务公司管理办法》所定义的，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”事实上，作为内部资本市场运作的重要载体之一，财务公司的出现使得长久以来受困于融资瓶颈的诸多大企业集团得以低成本地整合集团内部金融资源和筹集资金。

　　然而，由于缺乏足够的金融创新和操作上的种种问题，早在1992年成立的东北制药集团财务公司陷入了经营困境之中。经过长达半年的接触和谈判，2005年11月刘国忱代表京能集团与东药财务的股东——东北制药集团有限责任公司签订了《收购意向书》。2006年1月，收购双方在沈阳正式签署《产权转让协议》。2006年2月，京能集团获得中国银监会辽宁监管局关于东药财务重组为京能集团财务公司（以下简称京能财务）的批复。2006年5月，中国银监会向京能财务颁发了新的《金融许可证》。2006年5月18日，京能财务正式取得北京市工商局颁发的营业执照。京能财务股东分别是京能集团和北京市能源投资公司，出资比例分别为98%和2%。京能集团现金出资4.9亿元，占98%；北京市能源投资公司现金出资1000万元，占2%。

　　“京能财务在京能集团的长期战略中扮演着极为重要的角色，补足了内源性资金利用的重要一环。而收购之后我们也很快见到了成效，当年京能财务就回收了全部5950万元的收购成本。”挂帅出任京能财务董事长的刘国忱自豪地向《首席财务官》杂志表示道。

　　同时，针对结构性财务风险，刘国忱推动京能集团在近两年来加大了非电业务的资产整合和退出力度，逐步向专业化的平台管理过渡，除了京能财务之外，还先后成立了京能国际公司、资产管理公司和电力燃料公司等进行专业化管理，房地产开发业务也正在向上市公司——天创置业集中。“两年来，我们共退出股权项目18 个，占非电股权项目的39.13%，收回资金1.87 亿元，占非电股权投资总额的6.21%。共退出债权项目30个，收回资金约1.02亿元，占债权项目本金总额的22.41%。”

　　而针对日常性财务风险的控制，刘国忱则把注意力放在“以现金流为核心”的集团化资金管理上，主持制定了“资金管理暂行办法”，将此前整个集团系统内沉淀在银行的高达8亿元~10亿元的银行存款余额进行了充分活化处理，通过财务公司的平台进行内部调剂，累计压缩了超过2亿元的财务费用，大大降低了集团的财务成本。

　　“在我们进行风险控制的时候，不能被动地进行结果管理，而是尽可能地将控制环节前移，沿着整体战略与业务部门紧密地结合起来，进入到业务过程的管理中，优化过程的本身就是优化结果，这样才能最大限度地降低整体运营风险。”

　　资本架构的内外双修

　　“如今的国内企业越来越多地采用资本的杠杆来放大业务的规模效应，这是一个非常重要的趋势。如果不进行资本运作，仅仅按照正常的线性增长，企业依靠利润进行再投资，其发展规模和发展速度都会受到很大制约。”一直密切关注着国内资本市场动向的刘国忱开始了对京能集团资本结构进行全方位的优化。

　　摆在刘国忱面前的问题首先是如何提高直接融资比例，2005年初仍旧低迷的股市使得债权融资显得更为便利。而刘国忱的精心设计让这次发债成为国内资本市场上一次极为经典的融资运作案例。

　　面对当前券商激烈竞争的现状，刘国忱在主持京能集团2005年20亿元长期债券的发行上，积极大胆地尝试发债形式创新，率先引入招标代理机构，通过严格的市场化招标方式遴选主承销商，在发债模式上开创了全国企业债发行史上的六个第一，即第一家通过市场化招标选择招标公司；第一家通过招标公司的公开招标遴选主承销商；第一家完全由主承销商自主组织承销团；第一家由主承销商选择审计、评级、法律等中介机构；第一家由主承销商总承包发行费用；第一家要求参与投标的券商交纳投标押金。

　　而为了最大限度地提高发行的成功率，刘国忱在发债的利率与期限设计过程中，突出京能集团以电力能源为主业现金流稳定的优势，在“产品差异化”上巧做文章，选定了“5年期+7年期”的发行组合方案，其中五年期15亿元，票面利率为4.8％；七年期5亿元，票面利率为4.95％。这一差异化的设计非常符合个人投资者偏好中、短期限债券的特点。同时，该债券利用上海交易所和全国银行间市场进行公司债券全流通，避免了债券发行市场流行的“浮动利率附息”或“期限选择权”等创新方式可能给京能集团在成本上带来的不确定性风险，形成了债券市场流动性、风险性和收益性配比较合理的一只产品。最终，京能集团20亿元长期公司债券大受投资者追捧，获得2.7倍超额认购，在发行首日就发售一空，上市当日即升值6%。

　　此后，刘国忱又抓住短期融资券开闸的有利时机，积极申请获得了30亿元短期融资券额度。继2006年9月成功发行第一期20亿元短期融资券后，半年后京能集团10亿元短期融资券在全国银行间债券市场面向机构投资者也得以成功发行。

　　“两年来累计发债50亿元的成果是非常显著的，一举获得了拓宽传统融资渠道、降低财务风险、资本结构趋于稳健、增加银企博弈筹码、锁定资金筹资成本、获得资本市场进出通行证等六重功效，仅直接筹资成本就降低了1.48亿元。同时实现了直接与间接融资结合、长短期负债均衡等深层的资本结构调整。”习惯于从源头管理抓起的刘国忱对京能集团资本结构的良性变化感到欣慰。

　　而日益火爆的中国股市也让刘国忱看到了股权融资的机会。今年3月，天创置业抓住股价高涨的有利时机进行了6000万股A股定向增发，在募集2.5亿元资金的同时，也将京能集团持有的国电房地产公司90%的股权装入天创置业，实现了旗下房地产资源的有效整合。

　　此外，京能集团还在紧张地筹备另一个重大的资本运作项目——京能国际的海外上市。目前已经进入上市阶段的最后冲刺，预计京能国际在香港上市后首期可融得20亿元~30亿元资金。

　　“资本战略应紧密地围绕着整体业务战略来展开，要时刻关注现金流的波动可能给业务战略执行带来的影响。比如在我们发行长期债券之初，就考虑到届时偿债时的巨幅现金流波动影响，所以就设立了准备金性质的偿债基金，每年年末从利润中调集3亿元专户存储，作为偿还长期债券的蓄水池。同时，我们还有银行过桥贷款等辅助手段。”在一系列资本运作创新的背后，刘国忱还隐含着一个优秀CFO应有的稳健一面。

　　视野决定舞台

　　“作为财务负责人来说，财务技术层面的事情绝对不能忽视，但一旦公司的财务体系运转成型之后，就应该把更多的注意力放到财务和业务的结合点上来。”职业生涯经历丰富的刘国忱对CFO有着更深入的理解。

　　51岁的刘国忱最高学历是东北财经大学工业经济专业产业经济方向的博士。作为文革后的第一批大学生，刘国忱在会计学专业本科毕业后一边攻读商业流通专业的研究生，一边教起了本科生的工业会计课程。

　　“那个时候经验还不够，为了能更多的获得财务实践，我最多兼过五家公司的财务经理，外企、民企什么类型都有，而且事无巨细，全部要从零开始。这段时间的磨练也使得我很早就开始关注财务资源和企业可持续发展的关系，积累了很多实际经验。”留校后的刘国忱曾先后出任东北财经大学学生处副处长、工商学院副院长等职务，1995年被破格提为正教授。

　　不久，一直在学术领域深耕的刘国忱被调入大连经济技术开发区管理委员会出任副主任，这段长达七年的意外仕途生涯使得刘国忱对当下整个中国社会的运行体制有了极为直接的深度体验。

　　“现在我有时候被国资委请去给国营企业的老总们讲课，我讲的东西很受欢迎，因为我非常理解他们所处的环境，彼此的语境也非常接近。”早在1991年就提出“国企改革原动力研究”的刘国忱认为如今是新国企发展的黄金时期，“经营机制正在理顺，企业家的价值得到相当程度的肯定，外部经济环境也非常良好。”

　　正因为彼此的理解，刘国忱在京能集团推行集团化财务管理等举措的时候，非常注意和董事会以及业务单位的沟通，“只有充分的沟通才能实现之前所说的源头管理。比如，我们对工程建设的管理，不是说简单地压低造价，而是要充分地和业务部门沟通，从建设周期、工程造价、系统优化等多重角度来整体优化。比如，内蒙古岱海发电公司项目不仅24个月的工期是全国北方地区600万千瓦机组新建工程的最短工期，而且整个工程造价降低了5.5亿元。”

　　与大多数埋头于传统财务工作的CFO们不同的是，从学界到政界再到商界的刘国忱显然有更为宽阔的视野，“我工作时间的1/3放在日常的财务技术层面，主要是监控流程、复核与改进；还有1/3的工作时间用于把握现代财务的走向，比如新的金融衍生品、国内外资本市场发展和政策走向等；另外1/3的工作时间更多地用来思考，如何能使财务战略和业务战略结合得更为紧密，以及获利管理，即如何保有和提高企业的经营成果。”

王　霞：拐点下的“冲刺”

　　十余年房地产景气周期中闲庭信步的中国家居行业骤然告别了多年相安无事的“春秋时代”，正式进入了残酷搏杀的“战国时代”。

　　2009年前四个月受经济危机影响，家居行业深陷空前低迷的泥潭之中。随着房地产市场在充沛的流动性下强势回暖，家居行业从五一长假营销小高潮，再到十一黄金周全面复苏，迎来了一轮迟到的救赎，也迎来了竞争格局的分水岭。

　　2月初，迪高乐实业（深圳）有限公司断裂倒闭，9月低，美国床品巨头席梦思(Simmons)屡屡告急而易主……在这一轮剧烈调整中，中国2000多家家居企业被淘汰出局，而绝大多数原因无外乎资金链断裂的典型财务问题。

　　相形之下，近来广告攻势猛烈的红星美凯龙却稳步创下了历史最佳业绩。

　　2月，红星美凯龙在宏观经济“极度深寒”之际，迎来了华平集团2亿美元的如期注入，同时与居然之家强强联手，促成家居业的“南北双雄会”；4月，正式签约大小S为品牌代言，号召全民“逛家居超市”；而国庆和中秋节的优惠团购活动，更是赚得“盆满钵满”……

　　为此，《首席财务官》杂志专访了红星美凯龙CFO王霞，独家解读支撑这家连续三年跻身中国民营企业500强前30位的家居巨头逆势扩张的财务逻辑与资本策略。

　　弯道超车

　　2008年9月，由雷曼兄弟倒闭所引发的全球金融危机以最猛烈的海啸方式将杀伤力传递到了国内。多年不败的中国“黄金房市”迎来了罕见的价格暴挫，身为伴生性行业的家居行业亦受到巨大波及，其2000多家家居企业倒闭破产的“壮观”程度堪比出口市场一夜之间消失的珠三角制造业。而此前一直高速奔跑了10多年的家居市场突然掉头转向，使得绝大多数市场参与者一度显得不知所措，而整个领域大规模整合的机遇也悄然出现。

　　“但2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，甚至每个城市销售都是第一，顺利成为中国家居业的第一品牌。2009年，红星美凯龙除了销售、管理等不断提升外，全力开始向绿色环保家居商场方向转型，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。比如红星美凯龙授予大小S以绿色健康大使身份，传播家的文化。”

　　王霞对红星美凯龙的模式创新能力非常自信。

　　事实上，红星美凯龙的壮大历程恰恰就是基于敏锐市场嗅觉下的运营模式的创新。

　　1982年，年仅16岁的车建新决定学手艺闯天下，并选择了一个最便宜的行业——木匠。手艺初成的车建新从挨家挨户揽活干起。渐渐的车建新发现这种方式效率低，于是找到一家家具店，给家具店提供家具。两年后积累了一定经验的车建新不在满足于只给家具店揽活，自己开了店，通过前店后厂的模式滚动发展，很快23岁的车建新就赚了人生的第一个50万元。几年里车建新不断发展分店，1994年成立了红星家具集团。然而快速的扩张使红星集团出现一定亏损，加上市场上的同质化竞争加剧，影响了其对市场的占领控制。

　　“与其对一个被破译了的低端模式恋恋不舍，倒不如重新定位，开拓一个高、精、专的模式。”家具低端内耗竞争大，家居卖场却存在空缺，于是车建新果断改变经营策略，24家店只留了五家。1996年红星美凯龙集团集中力量建立了一种全新的经营模式，开设红星美凯龙家居卖场。这一运营模式的转换再次走在了市场的前面，短短几年红星美凯龙便在全国攻城略地，赢得丰厚的利润。

　　如今面临家居行业的洗牌机会，红星美凯龙自然不会放弃。

　　“我和车总配合，他在前方观看形势，开拓市场，指挥方向，而我在后方保证所有人的粮食充沛，最后红星美凯龙占领市场，红星美凯龙成功的最大特点就是车总能够提前把握市场方向，使市场发生变化，同时也印证这种判断是正确的。比如2008年引入海外资本，而引入资本后市场才发生变化，刚好比市场变化早一步。”

　　王霞对红星美凯龙董事长车建新的商业直觉钦佩不已。

　　在红星美凯龙卖场的品牌构成中，60%～70%是国内的一线品牌，20%是顶级品牌和奢侈品牌，10%～20%是有潜力的大众化品牌，而在这一年中，红星美凯龙在卖场调整和营销方面不断挥出重拳：以时尚为主题的轰炸式媒体宣传、“包机厂家采购”、推出“家居奥特莱斯”概念的高端产品、成立“鲁班会”、举办一波又一波的主题名品促销活动，成为家居圈里最为引人瞩目和议论的热点，“在这些调整和新营销手段的背后，红星美凯龙发生着一次质的蜕变。根据市场变化，我们会不断创新和研发新的业务模式，比如网络和科技成份的引入。”王霞认为在这个传统的行业中仍然存在着巨大的创新空间。

　　而红星美凯龙屡屡能够实现模式创新的成功，其团队强大的执行力也不容忽视。王霞举例说，“比如一个财务方面的预警机制，假设设定几个关键的财务指标底线，在有些公司没有及时地执行，预警机制最后也没有实质风险效果，而红星美凯龙就能没有任何借口地迅速执行下去。”

　　截至到记者截稿为止，红星美凯龙已经在全国39个城市成立了60家商场，总面积达到602万平方米，实力与规模位列国内家居流通业第一。数字的背后说明红星美凯龙的市场影响力和知名度在大幅提升，得到了绝大多数消费者的认可。

　　财务再造

　　“刚刚过去的一年，红星美凯龙的国际财务管理体系算是初步建立。”2009年的仲冬，经历风雨沉浮的王霞准确地告诉记者。

　　王霞向记者描述2009年红星美凯龙的财务战略：“我们的财务战略是基于积极支持业务发展，重点推行风险管控，全面建立财务体系。”

　　“红星美凯龙之所以能够平稳渡过金融危机，到位的财务管控起了很重要的作用。最主要是利用预算和分析手段，随时监控财务和经营状况的变化，及时进行业务调整、稳定收入、控制成本、提高盈利，将经济形势的影响降到最低点。事后来看，这一轮的管理措施还是非常经典和到位的。”在王霞看来，财务体系能够支持业务渡过危机的要义不仅仅在于资金生命线的保障，更重要的还在于前瞻性的风险管控能力。

　　“强调风险意识是红星美凯龙的核心优势之一，由于建立预算及风险防控体系，红星美凯龙成功抵御了全球金融危机的影响，我刚加入，带着期望，也顶着压力。当时惟一能做的就是沟通，沟通的目的在于把风险意识传递下去，让所有人保持警觉，同时也传递出乐观信号，让所有人树立起对红星美凯龙的信心，同时要注意把握好两者的度，否则会适得其反。”言及于此王霞仍然心有余悸。

　　目前，红星美凯龙对于新项目的风险管理程序主要是通过项目前期论证、现金流管理以及相关的预算和分析等手段对快速扩张所带来的财务风险进行控制，“比如项目的前期论证是由红星美凯龙的核心开发团队与华平投资者一起完成的，团队要对整个项目进行全面的可行性研究，包括相关的投资分析、现金流分析以及运营分析等。而现金流管理主要是利用每周更新的滚动的跨越两年的现金流预测，随时捕捉资金流的供需变化，及时调整业务和现金流计划，同时我们也利用各种中短期的财务预算和预测来掌控年度投资规模并用以平衡公司的整体财务状况。最后我们也利用一系列的财务分析手段来监控整个投资的过程和结果。”王霞相信这样的一个有机循环将大大提升整个组织的风险管理意识和能力。

　　“提升风险投资领域给投资者带来的不仅是资金的保障，也是管理的提升，比如规范管理、风险控制以及整体的业务规划等等，这在华平与红星美凯龙的联姻中表现得非常清楚。”王霞感叹到。

　　当然，对这样一家老牌且传统的公司进行现代财务体系再造需要利用任何一个可资利用的平台。王霞发现在红星美凯龙的管理文化中，公司管理层经常通过日常工作以及各种内部会议或活动的机会与员工沟通公司的目标以及如何达到目标的手段，同时也利用红星美凯龙商学院的平台，通过培训的机会与各级管理人员进行交流和沟通，这样就可以使更多的员工和干部了解现代的管理理念和管理方法。显然，这对于财务理念的灌输同样有效。“这种不停地灌输，一方面是取得他们对我们工作的理解和支持，而另一方面，我可以把我的一些理念通过这个平台告诉全体员工，最后大家互相理解、包容、配合和支持。”如今王霞对员工进行的现代财务管理理念灌输已经取得良好的效果。

　　在红星美凯龙一路高速成长的同时，王霞不停地在组织内部强化对现金流的理解。“企业应把利润和现金放在同等重要的位置，高度重视资金的管理。这也是红星美凯龙高管和华平投资者所重点关注的问题。”一直被视为上市推手的王霞一语点出了华平资本派其进入红星美凯龙的另一个核心意图。

　　而这一点，恰恰是华平基金向红星美凯龙注入2亿美元之后，以外派CFO的方式对管理层结构所进行调整的初衷。从区区600元人民币起家的车建新，以在商海经营27年的圆融智慧，加之对商业游戏规则的尊重和理解，难能可贵地对王霞这位资方外派CFO给予了非凡的信任，并委以重任。“我和车总不仅仅是简单的上下级的关系，更是业务上的合作伙伴，而且更多的参与了业务发展和决策，提供风险预警，帮助业务部门寻找和实现预定的业务目标。”

　　“其实这一年也是我的融合阶段，能顺利地完成工作目标，与自己的会计、财务、管理经验密不可分，更主要的是红星美凯龙团队的理解、包容和支持，把我20多年的会计理念、管理经验、财务业务回馈给我的民族，能帮民族企业扎扎实实地做点事情,是我这次回国工作的目标。”有着20多年海外财务管理与资本运营经验的王霞对提升本土企业财务管理能力的愿望溢于言表。

领跑企业财务管理的火炬手

　　“我是大众汽车集团(中国)的首席财务官。首席财务官，听起来是有点无聊，但是我会尽量给大家带来一些愉悦心情。”采访刚一开始，穆勇(Joerg Mull)博士就以轻快的开场白打破了概念上中规中距的德国人加上CFO这个多数时候的确有点乏味的职位在记者心目中的印象。

　　在2008年7月这个特殊的时点接受采访，是因为穆勇还有一个特殊的身份：奥运火炬手。作为2008北京奥运会官方合作伙伴的大众汽车正通过提供车辆和服务来全力以赴配合奥运的顺利推进，而作为大众的财务高管，同时也是体育爱好者和中国文化拥趸的穆勇也力图通过自己的特殊身份为大众的奥运营销达到预期的效果竭尽全力。

　　火炬传递

　　“当刚刚跑完了这意义非凡的48米之后，我收到了大女儿发来的短信，她说，爸爸你太棒了，你是英雄。”谈及已经过去十几天的火炬传递经历，穆勇依然掩饰不住内心的激动和兴奋。

　　2008年7月11日穆勇在哈尔滨顺利完成火炬接力，“之前我想拿着火炬在中国跑应该是挺‘酷’的一件事。但是当我看到满马路的中国人举着中国国旗为我欢呼加油的时候，我内心立即激动起来，都在颤抖，绝对不是简单的用‘酷’就可以描述的。”

　　一年前来到北京，一年以后就能亲身感受并参与了北京2008年奥运会，穆勇用“幸运”来形容自己的这段经历。

　　“几个月前，突然之间我被大众汽车奥林匹克火炬手选拔委员会通知成为了火炬手，这是我一生中最难忘的事情之一。作为大众的火炬手，我感到非常自豪。跑完之后，这支火炬就属于我和我的家人了，我会一直把它非常神圣的摆放在家里安静的小图书馆里。”将火炬带到采访现场与记者一起分享的穆勇感慨地说。

　　1972年慕尼黑奥运会时穆勇年仅7岁，“这是我人生中经历的第一次奥运会，记忆深刻。举办奥运会对于中国来说，对于北京来说，都是一个非常大的挑战，但是我认为中国举办奥运会一定会取得成功。希望每一位北京市民，每一个中国人都能真正感受到奥运会的荣耀，为身为一个中国人而骄傲。”穆勇对北京奥运满怀期待。“大众提供的将近1000辆火炬接力车在过去的70多天里没出过任何事故，这是非常值得高兴、值得自豪的一件事情。”激情澎湃中穆勇始终也没忽略自己作为企业CFO的职责。

　　财务接力

　　2007年9月1日穆勇被任命为大众汽车集团(中国)财务执行副总裁并成为董事会成员。能够成为大众中国的CFO，穆勇认为之前的工作学习经历和在全球不同市场从事不同岗位的经验积累是非常重要的。在来中国之前，穆勇就为中国工作过，但不是在中国，而是在大众德国总部??狼堡，从事有的放矢地使用研发经费的工作;有过新车上市的价格定位财务控制等方面的丰富经验。穆勇曾经在亚太地区的新加坡和日本工作，加盟大众之前曾为戴姆勒-克莱斯勒工作。

　　虽然穆勇的职业履历丰厚，但他仍然坚持认为担当大众集团中国区CFO的挑战巨大，“我首先要说的是在中国汽车市场上拥有超过80个汽车品牌，在美国汽车市场只有40个汽车品牌。从品牌保有率来说，中国就是在竞争力最大的汽车产业链中。”

　　此外，文化差异始终是跨国企业需要应对的一个难题。

　　“第一，亚洲是一个比欧洲大很多的洲际，我作为欧洲人一直在告诫自己，当你在中国工作的时候，一定要避免以为自己知道很多。举个例子，我爱人是新加坡的华人，实际上跟香港人、上海人和北京人都不一样。虽然都在亚洲，但由于历史背景不同，他们之间的文化差异还是存在的。因此，在中国工作与在日本和新加坡工作相比是不一样的。除此以外，中国的发展太快，以让人吃惊的速度飞快地发展，这对于我们的工作来说是很大的挑战。我在德国的同事跟我说，你以前在新加坡和日本工作过，你去中国工作绝对没问题的。可在我看来，这就跟一个德国人去过意大利，回来就说我认识了整个欧洲一样。所以我虽然去过新加坡和日本，也绝对不能说我就认识中国了，中国对我来说是完全不同的体验。”

　　实际上，2005年大众汽车在中国的处境非常困难，丧失了很多市场保有率，在2006年至2007年间，大众的市场保有率才从以前的下滑状态开始回升，进入了直线上升的阶段，到目前是盈利。谈及工作上的业绩，穆勇表示，2005年和2006年的成绩源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市场定位等工作也 功不可没。2007年穆勇加入大众中国后采取了一些策略，其中重要的一项就是促进奥林匹克重组计划的顺利进行。“为中国人带来适合中国人的车型，”是这一计划的亮点。“在北京国际车展上看到的朗逸和新宝来两款车型就是在这个计划下的产物，完全是中国合资厂自主研发，为中国人而设计的车型。”穆勇举例说。目前大众正处于奥林匹克重组计划的第二阶段。从整个重组计划来看还有两部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大众汽车在中国的产能利用率。要达到一定的销售量，这需要一定的产出量，因此产能利用率非常重要。上海大众南京分公司落成即是一例，这也是与中国政府希望充分利用产能利用率的指导方向契合的，这件事情是一个双赢或者是多赢的决策，是非常正确的。

　　“大众汽车在中国扎根超过25年了，此次牵手北京奥运，是对中国社会、中国消费者的回报，同时对大众汽车在中国的发展也至关重要。”

　　作为CFO，回报率始终是我关心的事，但财务收益并不是惟一的回报。“我更愿意谈除‘钱’之外的事情。” 穆勇缜密的逻辑之外也不乏幽默。

　　穆勇表示，大众说过今年要卖100万辆车，但如果仅仅把这个标准作为赞助奥运会的回报率来说就太狭隘了。除了投入资金之外，参与奥运可以提升大众汽车在中国的奥迪、斯柯达、大众三个品牌的知名度和美誉度。特别是对斯柯达这个新品牌而言，大众希望通过奥运会赞助能让更多的公众认识、了解这个品牌。其次，赞助奥运会也是展示大众汽车全球先进绿色科技的窗口。大众汽车为北京奥组委新闻中心捐赠了30辆由最新科技组合而成的绿色车队就是一个契机。

　　最后，在中国大众有两个合作伙伴??上汽大众和一汽大众，“通过奥运会，把我们之间紧密地联合起来，三者完全成为一体合作一个项目的经历是任何金钱都买不到的回报率。”赞助活动令大众内部员工的士气非常高涨，大家都积极主动报名希望成为奥运会志愿者。这种感情，这种激动也是“千金不换”的。

　　面对未来，穆勇充满期待。“我还将继续努力执行奥林匹克重组计划，一是新产品的引入，二是产品的正确定位，第三点是成本的合理控制。这些工作将是我今后一段时间的努力方向。”

　　企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

潘功胜：大象的资本舞步

　　“我想，在未来兼并和收购仍然是工商银行走向国际化的一个重要手段。”在悄然将澳门第三大银行诚兴银行收入囊中刚刚满月之际，中国工商银行董事会秘书兼战略管理与投资者关系部总经理潘功胜，此时坐在由美国著名设计师李布兰（brain D lee, 世界上最大的建筑事务所之一的美国SOM建筑设计事务所基金会主席、设计合伙人、设计总裁）设计的中国工商银行总行大厦8层的办公室里，向《首席财务官》杂志讲述这家全球市值最大的银行背后的财务与资本的精彩故事。

　　史上最大IPO背后：成功的战略转型

　　2006年10月27日，继中国建设银行、中国银行两大国有商业银行成功IPO之后，香港和内地的资本市场迎来了第三只巨象——中国工商银行（以下简称工行）。被国际媒体和金融业誉为“世纪招股”的工行IPO，本次A+H首次公开发行的总规模为556.5亿股，占扩大后总股本的16.7%；募集资金总额达到人民币1,732.3亿元，是全球有史以来融资规模最大的首次公开发行，其中H股发行规模1249.5亿港币，A股发行规模466.4亿元人民币，分别是迄今为止规模最大的H股和A股发行项目。公开发行上市后，工行共有A股2509亿股，H股830亿股，总股本3340亿股。

　　通过发行上市，工行的资本实力和国际市场形象得到了明显提升，至2006年末，资本净额达到5308.05亿元，核心资本净额达到4620.19亿元，资本充足率和核心资本充足率分别达到14.05%和12.23%；总市值超过2800亿美元，成为A股市值最大的上市公司与全球市值最大的银行。

　　更重要的是，这家中国最大商业银行迈出A+H同步上市步伐的背后，内地与香港的证监机构与工行联手创造性地解决了境内外信息披露一致、境内外发行时间表衔接、两地监管的协调和沟通、境内外信息对等披露等诸多难题，开创了国内资本市场的先河。

　　工商银行的IPO是一个规模庞大、结构复杂的系统工程，两年多来，经历了方案设计、组织实施、财务重组、公司治理、审计评估和战略引资等环节。

　　事实上，联想到工行IPO与的国内金融市场全面开放之间仅仅时隔四十多天，就能明白这几乎是一次大象模仿猎豹的奔行。

　　“应该说工商银行在这几年来发生的这些变化，不是始于股改和上市。股改和上市只是工商银行发展中两个重大的事件，应该说是管理层和全体员工10年来共同努力的结果。如果工商银行自身没有一个很大的改变，那么它后续的重组和上市也不会那么很顺利。”在此前担任股份制改革办公室主任潘功胜看来，工行上市的背后凝聚了多年的持续变革的结果，其最主要的是以下五个方面的变化：

　　经营结构发生显著变化。信贷资产占绝对比重的资产格局发生根本改变。通过主动性负债结构调整，个人理财产品销量已超过个人储蓄存款的增量。中间业务收入占净收入的比重、电子银行业务占整个业务的比重快速上升。

　　盈利能力持续跃升。成功的经营结构调整，使工行在各领域都建立了先发优势和核心竞争力，整体盈利能力显著提高。2003-2006年的复合增长率高达30%以上。2007年上半年，税后利润同比大幅增长61.4％，成为亚洲最赚钱的银行。

　　实施全面风险管理，质量状况得到根本改善。一直以来，工行围绕着标准化、集中化、独立性及问责制这四大原则整体推进全面风险管理体系建设。按照巴塞尔新资本协议的要求逐步实施内部评级法项目。信贷管理体制改革不断深化，市场风险和操作风险管理体系建设已逐步展开，资本管理和全面风险拨备制度付诸实施。全行不良贷款绝对额和比率持续下降。

　　机构网点不断优化。工行不断优化机构区域布局，提高人力资源质量。人事劳动制度改革迈出较大步伐，聘任聘用制和劳动合同制全面建立。绩效考核评价体系日益完善，激励约束机制不断改进。

　　信息科技水平明显提高。工行先后完成了大机集中工程、数据中心异地灾备系统、全功能银行系统等重大基础工程建设，成为国内第一家实现数据集中和异地灾难备份的银行，第一家拥有核心业务处理系统的银行，第一家具有对各类贷款进行逐户逐笔实时监控的信贷管理信息系统（CM2002）的银行，第一家具有T+1日报表自动生成系统的银行，确立了国内科技领先的优势地位，为新的管理体制、经营模式、服务体系的建立和各项业务创新发展提供了强有力的技术支持。

　　当然，尽管工行IPO之后极大地提升了整体竞争力，但潘功胜表示，在当前国际国内金融市场环境下，商业银行仍然面临着众多挑战：诸如金融体系流动性过剩，利率市场化和灵活的汇率机制，资本市场迅速发展及金融脱媒化，金融市场全面开放和同业竞争加剧，个人财富增长对金融产品的需求日益提高，更为严格的公司治理要求和监管标准，以及投资者要求更高的回报等。这些都给商业银行的改革发展提出了更高的要求。

　　国际化与资本化

　　在成功IPO两个月之后，完成了历史使命的工商银行股改办被重整为战略管理与投资者关系部，除了日常与投资者的交流，还被赋予了全行战略管理与规划以及境内外战略并购和直接投资的重任。

　　“未来的10—20年，是中国企业跨国公司化趋势较为明显的一个阶段。如何与它们手拉手一起走向海外，为之提供金融配套服务，是我们重要的一个策略。实际上，从上市以后，管理层一直在考虑工商银行的国际化。国际上的大银行都是国家化程度比较高的，像汇丰、花旗、渣打、德意志银行等他们的收入差不多有一半来自于母国银行之外的市场。工商银行的国际化有两条路，一条路是新设立一些分行，像纽约、俄罗斯、中东等，我们都向相关的监管机构提出了设立的申请；另一条路就是兼并和收购。”

　　与那些动辄喊出“买下欧洲”的本土企业海外扩张策略不同的是，工行采取了稳健而循序渐进的并购策略。这也正呼应了工行对海外并购一以贯之的官方说法，“本行以成为一流的国际现代金融机构为目标。为实现这一目标，本行其中一个策略是进一步扩大网络，特别是在中国邻近地区的高增长地点。”

　　事实上，工行从很早以来就一直希望能成为国际化运作的大型银行。早在2000年，工行就以18.05亿港元的价格成功收购了有着65年历史的香港友联银行，将其改组为中国工商银行（亚洲）有限公司，意在以之为海外扩张的桥头堡。2004年5月，工商银行（亚洲）以21.5亿港元收购了香港的华比富通银行的零售及商业银行业务，并改名为华比银行，工商银行（亚洲）由此成为香港上市银行中以资产总值计的第六大行。工商银行（亚洲）董事总经理暨行政总裁朱琦表示，此项交易令工商银行（亚洲）拥有更具规模、更完善的商业及零售银行业务，有助集团积极拓展在中国大陆、香港及欧洲跨境市场的优势。

　　2006年12月30日，工行和印尼Halim银行股东签署了收购协议。根据协议，工行将收购Halim银行90%的股份，另外10%的股份暂由原有股东持有（双方商定，三年后工行将对这部分股份依据当时印尼法律规定进行选择性收购）。Halim银行连续七年被印尼业界权威杂志InfoBank评为印尼业绩优异银行，其盘小绩优的特点，使得工行得以低成本切入印尼市场。

　　对此潘功胜的看法是，“事实上，国际上的大银行也非常看重新兴市场，像汇丰、花旗和渣打，他们在利润上成长比较快的地区都是这些新型的市场经济地区。像工商的收购，只有具备战略意义的我们才会考虑，仅仅具有财务意义的我们不会考虑。”

　　“西方一些金融市场的进入壁垒还是比较多的，市场也相对成熟，竞争比较激烈。”但潘功胜同时表示，“如果有好的机会，我们肯定也会考虑的。”

　　今年5月，香港英文媒体爆出工行计划收购英国机场汇兑网络商Travelex的消息，虽经潘功胜澄清“工商银行目前与Travelex的接触仅限于业务合作”，但相关脉络也能看出工行海外扩张“轻虚名、重实利”的思路。成立于1976年的Travelex作为全球最大的机场外汇兑换网络运营商，由其现任首席执行官Lloyd Dorfman在伦敦创立，在全球36个国家设立分支，有6000名雇员，目前Travelex营业额已经超过200亿英镑，税前利润和期权超过8亿英镑。海外分析人士认为，这一定位独特的金融市场对工行充满了吸引力，如果能成功并购Travelex，将有力地扩大工行的国际网络、外汇业务能力和品牌影响力。

　　稳健而开放

　　在到达年薪百万的全国第一大行董秘的位置之前，潘功胜24年的职业生涯中充满了意想不到的峰回路转。

　　1983年7月，刚满20岁的潘功胜毕业于浙江冶金经济专科学校财务会计专业。凭借优异的学习成绩，潘功胜被留校担任该校经济系教师。四年后，不甘于现状的潘功胜考入中国人民大学，攻读起人力资源方向的硕士研究生，紧接着又在1993年7月获得中国人民大学经济学博士学位。

　　再次走出校门的潘功胜顺利地进入此时正在四处延揽高级人才的工行总行，出任住房信贷部一个看似不起眼的副处长，一干就是4年。

　　1997年10月，潘功胜第三次踏进了大学校门，不过这次是到了剑桥大学担任博士后研究员，其间还忙里偷闲地在英国渣打银行接受了为期8个月的在职培训。

　　“出国学习的这段时间对我的人生影响非常大，观念的更新和视野的拓宽，对于我来说，是至关重要的。”潘功胜表示道。

　　尽管出国学习不到两年后就匆匆而回的潘功胜有很多充满诱惑力的机会，但他仍然回到工商银行总行来。经过短暂的几个月过渡，潘功胜在离开会计领域12年后，被调入总行计划财务部担任处长，之后又升迁至总行人事部副总经理。

　　在三年多的人事岗位上，潘功胜参与了被称为“跨世纪难题”的工行机构人员重组的过程，机构、人员效率得到大幅度提升，为工行后来顺利重组奠定了良好基础。

　　之后，潘功胜被派往深圳分行担任副行长，一年以后，经过基层业务磨练的潘功胜出任总行计划财务部总经理，开始推动工商银行财务体系再造工作。

　　在回顾这段工作时，潘功胜曾对媒体公开表示：“当时的财务体系再造主要集中在以下几个方面：一是推行财务集中。通过上收财务权限，强化内部财务控制，促进公司治理机制的完善；二是细化财务核算单元，推行分部门、分产品核算，准确衡量每个部门、每个产品、每个网点的业绩贡献；三是加强资本管理，推行经济资本配置，建立资本约束业务的可持续发展机制；四是推行全面风险拨备制度，建立健全以信贷资产损失准备为主，其他资产减值准备为辅，集风险拨备成本制约和拨备资源优化配置为一体的拨备制度；五是实行新的绩效考评办法，建立能够平衡风险与收益，统筹考虑成本、风险和资本约束的全新考核指标体系。”

　　在经济、金融理论和政策研究方面，潘功胜也是较为活跃的优秀青年学者之一，在繁忙的管理工作之外，进行了大量经济、金融理论与政策研究工作，做到了理论与实践相结合。

　　2005年潘功胜被任命为中国工商银行董事会秘书，目前兼任战略管理与投资者关系部总经理。作为全球第一大银行的董秘，潘功胜在国际、国内有着广泛的接触面，不久前被《中国证券报》及北京大学联合评选为“中国最优秀、最受尊敬董秘”。