“流程管理”其实管的还是人

现如今，人与流程的关系和作用发生了变化，“人”被再次大写，在流程管理的过程中，研究人，研究人的需求、心理、文化和背景成为重中之重
　　□本刊记者赵敏

　　20世纪流程管理发源于制造业，是为了提高生产率。21世纪，服务业更加强调流程管理，为的是向管理要利润。对于传统制造业和新兴服务业来说，流程管理一路走来发生了怎样的变化？这种基于经济发展和外部环境的变化，在企业的流程管理上又有哪些体现，当代的管理者又该如何应对这种变化？客户需求的变化导致在流程管理上发生很多不确定性，这样的流程管理的根基和核心又是什么？……

　　“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”MichaelHammer教授的这句名言经常被流程专家们提及，在国内也掀起了一场流程再造的风潮。

　　企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善”。再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。

　　但对于大多数企业来说，特别是中小企业，似乎并没有意识到优秀流程带来的竞争力，而流程管理也在渐渐远离……

　　一个制造企业每天会有很多人在执行、在操作，在管理很多的业务流程；同时，有不少管理者在决策、在变更，在修订这些流程。对于制造业来说：提高产品质量、降低生产成本、完善管理体系非常重要。将先进的管理理念和有效的改善手段执行下去，打开做强做大的大门，打造一流的生产现场和管理体系，才能使企业在残酷的竞争中领先一步。

　　21世纪，是服务业的时代。以客户需求为导向的服务意识，让流程管理变得更为扑朔迷离，其变数也更大了。那么流程管理该如何与时俱进？

　　沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳说，现在是时候对流程管理系统的企业效用重新进行评估并且谨慎考虑它的应用了。在与哈佛商学院的教授迈克尔·图什曼共同研究的过程中，她发现流程管理能拖跨一个公司并会抑制创新。本纳说：“在适当的环境中，流程管理会帮助公司提高效率，但面临的一个风险是，你可能会错误地运用这些体系，特别是用在了那些本该鼓励创新的领域。”这个言论无疑为流程管理的运用引爆了一枚炸弹，那要如何正确认识并运用流程管理，让流程管理给企业带来竞争力呢？

　　本期嘉宾：

　　周骊晓九略管理咨询公司高级合伙人、副总经理

　　张之雄北京现代汽车有限公司资深管理专家

　　蔡利NEC通讯（中国）有限公司企业传播及公共关系总监

　　傅强智囊传媒总裁

　　沙龙策划：赵敏《新智囊》副主编

　　流程与人：流程最早是要控制人

　　主持人：今天的话题是流程管理。我们都知道，20世纪的流程管理很大程度上来源于传统制造业。中国已经在全球化的进程中被称做“世界工厂”，由此可见其重要性。但通过此次“健康调查”的问卷反馈，我们发现企业在实施流程管理的过程中，有诸多的困惑，其中制造业和服务业的流程管理有着很大的不同。一个服务型企业的老总就在问卷反馈中说，现在企业的生产流程很难控制，尤其是服务产业，稍一控制不好，利润就在流程中损耗掉了，企业做得很辛苦却挣不着钱，服务产业又不能像传统制造业那样控制好机器就行了，当前的企业中，关键因素是人，但人却是最难“控制”的。

　　概括起来说，本次调查中，企业对流程管理的重视程度其实很高，但普遍反映实施困难，或者说其结果很差。这是怎么造成的？人在流程中到底是一个什么位置呢？

　　张之雄：流程管理是企业管理的重要工具，不仅仅运用在传统制造业的生产流程上，我们北京现代甚至把现代的流程管理运用到了党建创新方面，而且达到了很好的效果。

　　我和汽车打了40多年的交道，感觉制造企业的流程其实就是两次切蛋糕。把企业所有的职能按照组织分割先切一次蛋糕，然后仍然是这几个职能，按照职能块再切，比如销售、制造、开发、采购等。流程要从不同的职能块走，所以涉及到企业的效益和成本。

　　在制造业中，工艺流程从属性上分为两大类：1.管理流程，2.技术流程。技术流程相对比较好办，关键是管理流程，如果管理流程没有定量化，流程的考核会比较困难。

　　从管理流程的运行上也分两大类：1.流程设计，2.流程控制。目前我们很多企业只是重视流程设计，甚至花高价请人做设计。设计方案再好，运行过程中控制环节没有或者不到位，就不会达到预定目标。因为流程就是控制。

　　我认为流程的意义：1.企业运行体制的基本架构；2.制度建设的核心内容。用流程约束，在大工业生产当中，无论蓝领、白领，其实就是企业机器的一个螺丝钉；3.流程根本意义就是系统运行有序性的保证，企业的运行是靠系统运行有序性保证的。

　　周骊晓：关于流程有个人这样说：组织跟着战略走，流程跟着组织走。我就问他：那么战略应该跟着什么走？他说，战略跟着感觉走。

　　他有一个观点，把企业比做一个金字塔，塔尖就是战略管理，就是要明确企业从哪里来，要到哪里去，也就是我们哲学上讲的定位的问题、愿景的问题以及它的行动规划的问题。当把这个问题解决掉了以后，可能就要配置企业的战略资产。也就是说把企业的人力、物料、现金等怎么有效配置以达到企业的目标。这个时候企业需要一个职能部门或者若干的职能部门来完成企业的目标，这个时候就形成了组织。但组织之间容易产生一个部门墙，自己的组织会为了自身利益做有利于自己的政策规章，这个时候要冲破部门墙，就需要一个流程来完成它。因此哈默博士说，流程非常重要。

　　如果说职能部门和管理线作为纵向，那流程实际是一个横向的概念。它穿过了若干部门、若干岗位、若干人员，去完成它的工作目标。

　　流程和利润：利润在失控中流失
　　主持人：我认识一位朋友，大家跟他开玩笑，管他叫“大表哥”，因为他在工作中总是画各种表格，当然，流程是他画得最多的一种。我曾经问过他工作中总画一大堆表格累不累，他很认真地对我说，现在客户的需求与市场的情况总在变，因此流程也需要不断地调整，否则忙半天也没钱赚。这一点我们也深有体会，智囊传媒目前与一些企业合作做杂志，本来我自己有自己的标准流程，后来发现我的流程和客户的流程没有对接上，由于沟通的过程中，企业客户老是变化，总是无法确认，耗尽了大量的利润。后来我们想办法做了一个共同的流程，我们与客户按一个共有的流程表和流程图去做事，然后分清责任和义务，现在整体状态好了很多。

　　由此我在想，流程管理已经不是企业自己内部的流程管理，一开始就应该是依照客户需求设置的。所以要想从流程管理中获取利润，不但要控制好自己，更要控制好客户。或者说是，依照客户的需求设置并建立流程的架构。我想这也是21世纪的管理挑战吧。

　　蔡利：流程在企业运行中是非常重要的，没有流程就没有效率。协同能让效率最大化，服务性行业实际最需要流程。制造性行业围绕一些设备，生产的产品是看得见摸得着的，像公关这样的服务行业提供的服务是无形的。

　　同样做产品发布，爱德曼、奥美的顾问可以1小时卖130多美元，可能另外一个公司就会是很低的价格，为什么价格差距那么大，差别其实就在流程上。

　　从我在爱德曼、奥美的工作经验来看，这些老公司从产品、危机公关、媒体培训，专门有TEAM做研发，而且拥有知识产权。比如爱德曼公司就有爱德曼大学，这些产品研发出来以后都会进行细分。因为客户满意并没有一个标准，而在于客户的一种体验，所以在公关和咨询这样的服务行业人是非常重要的。

　　在跨国公司有分层级别，刚毕业是客户协调员，然后是客户主管、客户经理、客户总监，每一级有非常严格的要求。与客户沟通的技巧、聆听技巧，每级别都有很详细的技能要求，而且可以量化。

　　服务是无形的东西，满意与否在于客户，所以最好有一个君子协议，君子协议越细越好。所以总结一条，服务性行业的流程和服务性行业的工艺流程一定是在你一开始做服务的时候，就把客户的这种需求纳入到流程中了，而且确确实实这个流程是企业运作必须的。有些客户沟通后，发现他本身不清楚要做什么，沟通成本很高，花大量时间，可能还不能达成共识进而产生利润，我们基本会放弃这样的客户。

　　张之雄：北京吉普原来有一个很好的尝试，我们为了流程重组专门设置了运行诊断科，专门做运行诊断，有总调度权，设立坐台员。不论是人制的还是法制，总是要保证不能停的生产运行。坐台员要进行记录，对每个问题问5个为什么，用救火的方法让流程管理运行起来，但事情并没有完。为什么会发生问题？是不是有流程问题？对流程进行诊断是企业诊断科很重要的工作，因为流程是需要维护的。

　　流程的成功案例不少；流程不成功的案例，本质不在流程。

　　这就要谈到流程重组的目的是什么？1.致力于流程的科学化（准确性、完整性、可操作性）2.流程的精益化。流程本身是要节约成本的，流程设计以流程最短为第一原则；3.流程设计的重点在企业的增值环节上，因为能产生附加值。

　　关于流程最短原则，日本精益管理强调的一个是工艺的精益化，一个是销售的精益化。

　　流程重组的一个特征是流程的随动性。流程本身是动态管理，它要保证的是无故障运行。

　　流程再造的成功因素：首先一定是现代运行机制的产物。流程管理是现代企业运行机制的一个重要组成部分。然后必须由IE（工业工程）部门或者专业咨询公司来做。流程是运行的需要，不是理念的需要。

　　周骊晓：如果简单定义流程管理，那就是做事的程序。你的企业要做什么样的事情，然后用什么样的程序来完成投入产出比，达到利益的最大化。我们前阶段给国内一家大型的企业做管理流程再造时，也发现了这个问题，大家对流程的重视程度非常高，但就是实施不下去，尤其控制方面是个难点。流程谁来负责，流程图已经画出来了，流程说明也出来了，甚至我们都给流程编了流程词典，但还是难以控制。当时我们也很困惑、很痛苦。到底是什么原因呢？

　　我现在有一个简单的理解：就是流程要基于什么平台走。企业的人员素质、企业状态、企业的管理层面达到了满足流程运行所需要的标准，然后再去做流程会比较匹配。

　　流程与组织：首先应该知道自己要做什么事

　　主持人：前面两位都说到了流程管理与利润之间的关系，其中客户需求与市场的不断变化，使得流程需要不断地“再造”。前一段看了有关“流程再造”的相关书籍，发现“流程再造”有一个新的变化，就是基于客户端的变化，服务业在这方面是走在了前面，比如我们称为客户经理、客户专员等职位，都是以客户为中心的一些设置。据我所知，制造业以生产为主体的流程管理，也有了一些变化。比如汽车制造业中的“柔性生产”、“订单生产”等。但随之而来的问题是，一个企业的组织应该是相对固定的，流程一变，组织体系要不要变、岗位职责要不要变？这也是此次调查中普遍认为流程管理的难点所在。

　　周骊晓:关于流程与组织的关系，我讲一个案例。理想状态是我们的战略先制定出来，搭建组织架构，然后再去设置流程。有时候，一个企业是战略和组织都有问题的。我们做一个国内最大的饮料企业的案子，他们就明确告诉我们：组织是遗留下来的，不能动。在任何的组织机构都不能动、机构人员也不能动的基础上，你给我们设计流程。当时我们很痛苦，这种流程没有办法设计。后来我们用了一种方式，召集了若干部门的若干个人员，与我们组成项目联合小组，我们的第一件事就是找事。我们不考虑组织，也不考虑流程，我们把企业划成三层面：决策层、执行层、操作层。每一个层面都要找事。比如决策层现在需要预算审批、投资的监控等一系列事，我们就列事。列出了几百个几千个事，然后针对这个事情，问企业目前用什么样的方式去完成，需要走哪几个相关部门，涉及到了哪几个相关的岗位，里面有没有人力的损耗，有没有信息的损耗，有没有资金的损耗，有没有时间的损耗？从而我们找出了主要矛盾和普遍矛盾，提出了关键管理流程概念，在那种情况下，我们不能把企业的所有问题都解决掉，但关键的我们可以来解决。

　　所以关于组织和流程的关系不能理想状态去分析它，还是抓核心。既然流程是做事的程序，那不妨先看看企业有多少事情，哪些事情是重要的，哪些是我们迫切需要解决的。

　　有一个案子在我手里面。是东风二汽的供应商，它的产品有70％供给东风二汽，东风二汽和日产合作了之后，要求所有代理商都是QCD管理（质量、成本、交期），但当我们正在辛苦地为他们进行QCD建设的时候，东风二汽车又变成QCT（抓客户需求）了。流程是根据客户去变的，当我进厂的时候我说了一点，东风今天要求QCD，明天可能又讲定制管理、目标管理，后天可能又是5S管理、敏捷制造。那我们怎么办？还是那句话：关键是要抓客户的需求，抓客户的核心。原则是：不管你的流程涉及到哪个层面，不管是纵向还是横向，首先应该知道你自己要做什么事。

　　张之雄：流程链的源头起源于客户，制造业也是一样。伊兰特车特别受欢迎，于是我们就以柔性化的方式，对接多种需求订单，用最短的时间，满足客户需求。由过去单线生产变成混线生产。虽有难度，但要满足客户和市场的需求。所以客户的需求，决定内部的流程管理。

　　从世界来看，制造行业对流程的最新理念是：大规模定制下的敏捷式生产，超越了精益生产，所谓敏捷式的生产就是不断地适应市场变化的生产，它给工艺流程带来很大的变化。

　　服务业流程链的源头是市场和用户，它是向后延伸的。比如我们会和物流公司有一个对接窗口，比如我们也有公关部，公关部也要有社会事务、政府事务，政府有政府的规则、流程，现在都在延伸。企业在过去计划经济时是封闭式的流程链，现在都是在向前端和后端产业链的延伸。

　　流程管理是企业制度管理的一个重要组成部分，但不是全部。好的企业会研究好的作业能力和经验，形成《作业指导书》，形成制度的培训。流程管理和《作业指导书》密不可分，但是两码事。如果能把其经验固化成规范和方法，人员流动就不是太大危险了。这就是人制和法制的问题，现代化的制度是法制，需要用制度来规范。流程设计和组织设计是矛盾的，因为组织设计是线型的，流程基本是模块。

　　蔡利：流程一定是要有的。但并不是有了流程就有了一切，还需要人自身的动力系统，这就是个人的能动性、个人的理解性、个人的创造性。服务性行业和制造业的流程其实还是有些不一样的。制造业流程看到的是内部，服务业的生产流程其实已经是到了客户端了。服务行业最重要的是完成这个生产流程，首先人已经都很流程化了，客户看到的是你一个服务团队、一个整体的流程。如何从客户有意向，客户有需求，到和客户沟通，这里面都包括了标准化的问题，从项目调研、出报告、项目拿到后怎么组成一个团队，每个人的责任是什么，这都是流程。

　　流程与人：回归到人的管理

　　主持人:前几天和一位做公关公司的朋友一起乘飞机，机上说起他企业的优势，就是人才优势，他手下有许多“高手”，把看似凌乱的事做得很有条理，让客户放心。但他最大的困惑也在人上，一些同行甚至是客户都在挖他的人，人一走，那些固化下来的工作经验与做事的流程也都被带走了。人的流失，造成了企业的损失。那么我问一下，到底流程和人之间的关系是怎样的？

　　与此同时我也有个困惑，管理就是要把不可控的因素控制住。如果流程管理基于人的因素，但我认为人的不可控因素最大，而且还在不断增大，那么基于人的因素的流程管理不是更难了吗？

　　我个人认为，中国企业目前有两个困惑：一个是自身实践的困惑，我们真正做现代管理的时间太短，一些基础知识还没有完备；第二个是变化的困惑，这个世界变化快，原来学的MBA、EMBA等知识套在现有的管理实践中，许多已经不适应了，老答案解决不了新问题。本来流程管理就是要控制人的不确定性，就是要把那些懒人给管起来一起做事。而现在大家都在强调个人的因素，这个问题又应该怎么看？

　　周骊晓:流程最初在工业制造企业里面出现，因为在做机械加工的时候，车、洗、刨、磨、钻等，每一个程序是有规定的，如果程序出现问题，结果就会完全不同。因此，在一种相对固化的机械类的企业我们做工业流程比较容易，上升到全面质量管理的程序也比较容易，因为没有人的思维，但真正到了管理流程的时候，人的因素就大大增强。我个人以为，第一个关键的原因是人的因素。包括人的思维的因素、行为因素，甚至还要考虑企业在管理上是否达到了管理流程运行的要求。这些因素没有做到，可能就会在控制上出现问题。

　　流程这个概念是从西方引进的。自从有人类出现就有流程了。西方叫流程，实际它的核心点是一种法制。中国从固有的文化积淀来看，体现的更多的是人制。一个能人可能在岗位上做得很好，但换另外一个人可能就做得不好。那到底是人的因素还是流程的因素？

　　我们从本质来看。流程是做事的一种程序。如果把它变成一种法制的话，它类似于一种标准化的东西。这个流程适合中国人还是适合西方的企业，适合工业企业还是中小型企业、还是服务业，那就见仁见智了。

　　中国走到今天，所谓的几大资源流通：信息的自由流通，商品的自由流通，人才的自由流通、资金的自由流通，造成我们的技术壁垒越来越小，所以《新智囊》在这个恰当的时间提出要应对21世纪管理的挑战。

　　张之雄：流程模块运营起来不灵，不是流程设置的问题，而是人的问题，是员工管理的问题。员工管理分两块：一是从员工本人来讲，通过培训形成自我职业生涯设计；二是岗位管理，员工自我职业生涯设计和岗位结合起来，形成了员工管理。如果确实是属于人的能力不行，那就得换人。还有一些企业要引进大腕，把大腕当成救世主。大腕在原来的企业的确很好，但到了这个企业往往不能发挥作用。有专家说，现代化的企业是一台机器，职业经理人是齿轮，在现代化的机器当中齿轮和机器是否吻合或者能否磨合好，是企业文化的匹配问题。

　　主持人:说到企业文化，前一阵子一本书谈到精益管理怎么从制造业转到服务行业的问题。比如鞠躬要鞠多少度，微笑要露几颗牙等，把原来不确定的变成确定性的。但也有个现象产生了，服务业的一些流程是固化了，也很标准了，一些员工按照标准把该说的话都说了，该做的动作也都做了，但还是未必让客户感觉舒服。这些在流程上可能没有问题，但为什么结果不好？因为最终消费的还是客户。服务业需要流程，但把流程固化了之后就万事大吉了吗？其实流程管理面对的最大挑战还是人！

　　周骊晓:流程管理仅仅是管理工具之一，不是万能的。我们经常把企业比做一个人，其实只不过是今年比较流行流程管理而已。我们要有一个正确的认识。这是第一个层面。

　　第二个层面，在中小企业，甚至是服务性行业，流程管理有没有必要，其意义所在在哪里？我做过几个服务业的案子。其中有一家医院，当时医院有个规定：遇到客户7米应该微笑，遇到客户5米应该点头，遇到客户3米应该说“你好”。这是他们“357”的一个概念。

　　我去过一些直销公司，你仔细听他们的问题，实际上都可以固化成一个流程。有一家企业做得非常好，他们把所谓的经验之谈，所谓的遇到什么样的事情有什么样的答复，写了一本小册子《话述集》，包括对电话接待员的标准培训，比如对方说“你好”，你该怎么回答，如果对方说“喂”你怎么回答。还用图示表示出在什么样的情况下遇到什么事情，要判断是朝什么方向走。这都是法制的概念。另外，流程不可能锦上添花，但是可以让你安全运营。

　　我上午刚刚打电话1860，1860的接线服务小姐是有一套标准的，无论你如何发火或者痛斥她，她的态度都是一样的，已经麻木了。她已经变成一种机器人了。什么原因呢，你发火我可以不听，这其实就是他们一种流程的概念，结果都是标准化的答复。

　　服务业非常有必要做成一个有图示方式的流程管理，中小型企业也是一样。