一个总经理助理的困惑

A君之前是在一家IT公司从事项目管理的工作，现在一家家族企业（偏制造型企业）担任总经理助理一职（刚满一个月），在工作中有以下困惑

现就企业的背景作一个描述。

1、公司成立快10年，主要是海外市场，利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常良好，员工数量加上工人已超过300人。
2、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长工作喜欢一竿子插到底（这可能让总经理和其他部门主管很不满），很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，A君是董事长引荐进这家公司的。
3、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平，管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存很服从。
4、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限（恐怕跟管理理念缺失有关），一直无力做。（这也是A君进入这家公司的主要原因）
5、基础业务管理方面，基础管理方面比较缺失，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。
6、组织方面，员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，因此工作气氛感觉松散（迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，更别说加班了），也就是说工作效率有很大提高空间。
7、沟通方面，董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行。沟通不畅，没有分级管理。
8、人力资源方面，顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握得生产工艺，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有A君一个。人力资源管理还处于低级水平。
    以上A君看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过针对现状的考虑，经和董事长，总经理讨论之后，A君想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外，A君做了一个绩效管理的框架，由于公司工人占了5/6，因此，A君想考核的先从公司的管理层着手，让部门来担KPI指标。实习期间，和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来A君是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只能是A君和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。
总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情都是A君找他讨论），也缺乏方向。对A君的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让A君很不习惯。因此A君准备跟他提希望也把握A君的工作目标化、量化。
A君仔细思考了一下实习期的工作，现想做以下调整，把一些绩效管理工作的铺垫工作先做（比如计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行起来，这些工作在A君看来都是为绩效管理真正实施做铺垫）。这些想法只是在实习总结中提出来的，董事长说要和总经理、A君一道讨论一下，不过目前还没有讨论。

    提示作为新人进入一个家族企业，由于现在都是在方案设计阶段，所以个人建议要大胆一点，但是极力避免犯错，或者说拿出一个尽量少错误的方案。 另外一个，销售部门应该是会最难啃的部门。