富士康悲剧频发：郭台铭甲子之年面临挑战

（资料图：郭台铭）


5月6日，“又有人自杀了”—卢新，一名曾参加湖南卫视“快乐男声”比赛的员工，平日性格开朗，加入富士康公司时仅一年。5月10日，富士康老板郭台铭请来的三名五台山高僧抵达深圳，正准备在公司布置法事，祈福求安。但就在次日，即5月11日晚，又一名富士康女员工跳楼身亡。

这已经是今年以来连续第八起员工自杀事件，造成了六亡二伤的恶性结果。

郭台铭被比作富士康的“皇帝”。他为这个王国建立了严厉的军事化管理制度，也创造了巨大的企业运营效能和经济效益，更树立了强大的个人魅力与话语权威。同时，他宛若令人瞩目的娱乐明星，从“双玲”绯闻到娶妻生女，一举一动在娱乐网刊上的曝光率远超过财经类媒体。

今年正值郭台铭的甲子之年，亦是其本命年。请来五台山高僧祈福，或许更多地是敏感之年希求的心理安慰。而富士康的员工悲剧怎又能因此烟消云散？他面对的并非靠佛事或祈愿便能迎刃而解的问题。

管理之患

“八连跳”事件突发，越来越多的社会关注投向富士康。最受人诟病与质疑的，是其等级森严的军事化管理制度和管理文化。5月12日，富士康发表声明称，跳楼事件与公司经营与管理没有太大联系。

然而，有富士康内部管理人士对本刊记者称，自幼生长在台湾的郭台铭，深受台湾“全民皆兵”的文化影响。他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角落。员工的压力来自多个方面，包括自身性格、家庭背景、社会遭遇等多种问题；所谓军事化管理、工作强度与条件等，确实也带来了巨大压力，“我们现在也在全公司内反省”。

富士康的管理制度层级森严。公司对于“中干”(大陆籍员工)，分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。

最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。

富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理似乎奢谈“人性”和细致，常伴以训斥与责罚。

“早期会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，这也跟媒体的一些曝光有关。”有内部人士对本刊记者坦承，很多员工的心理压力还是很大，主要是没有归属感，大家都是机械化地工作，很少互相交流。“那些流水线上的年轻人并不是真正的军人，在盘根错节的复杂体系和效率要求下，其感受可想而知。”

金融危机起自美国之后，富士康的两大手机代工客户摩托罗拉、诺基亚市场销售持续下滑，2008年下半年始，富士康连续两个半年报营运亏损；2009年下半年转亏为盈，但获利仍大不如前。为了压低人力成本，富士康采取了不少直接或间接的裁员手段，有的部门甚至以严苛手段迫员工“自动离职”。

2009年以来，郭台铭接连拿下苹果、戴尔等诸多型号的产品大单。今年随着苹果产品热卖，其总代工商富士康在产能上受到了极大挑战。“鸿海系”企业几乎向苹果iPad提供了全套产品。iPad今年5月上市后，销量迅速突破百万，富士康已面临产能和工期紧张等问题。此前正是因为富士康供货不足，iPad推迟一个多月上市。

富士康招工在深圳亦是蔚然一景，但“工厂到处是工时过长、加班压力过大的抱怨，一个人干两个人工作的现象普遍存在，来的人多，走的更多”。有离职员工在互联网上这样抱怨。

“客观地说，富士康员工的福利待遇还是不错的，也不欠薪，很多人为了挣钱愿意到那里打工，这是事实。”也有离任富士康的员工对本刊记者这样说。但公司上下对于执行力和效率的惊人要求，加之种种严苛管理，确实让人精神压抑。

甲子之年

郭台铭发迹于台湾，跟随他打天下的也几乎都是台湾人。最著名的有“十二金刚”，风格强悍深受郭台铭师传，整个公司的氛围都很“听话”，上行下效。

富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力；或者可用一句话概括：台干(即台湾籍员工)领导中干，中干领导基础人力。在薪资制度上，则台干远高于中干。

显而易见，郭台铭更加信任台干。年底分红、奖励或者抽奖，中干奖励少许现金，台干一般都直接发股票。在台干较集中的事业群，中干的发展空间更加有限。这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。

一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策，近年来也逐渐消逝，如“1-3-8留才计划”(即工作满一年奖励三个月薪水；满三年再奖励三个月薪水；满八年可获得一套住房)。近几年深圳住宅价格飙涨，2002年之后入职的中干几无可能获得住房奖励。

而台干的问题也越发突出。一位离任的台干说：“大家都觉得太辛苦，且常需要长期出差。”郭台铭也注意到台干的人力成本太高，现在股票可发的少了，年底分红少了，办公条件一般。“台湾圈子很小，了解了富士康在大陆的一些声誉及企业文化特性，很多人就不愿意到鸿海来干了。”

比人才流失更令郭台铭头痛的，恐怕是接班人问题。数年前郭台铭曾提出由其三弟郭台成接班，但2007年郭台成因白血病早逝，这给了郭台铭很大打击。据本刊记者了解，郭台成患病后，郭台铭在富士康上下尽全力寻找骨髓匹配者，并对捐献骨髓的员工奖励了2000万元。虽然手术成功，但郭台成终因排斥反应而离世。

“不仅仅是能力，还有一些人格魅力的因素。郭台铭的个人威信、感染力及重情重义的鲜明个性，在公司无二。”接近郭台铭的人士如此评价。

郭台铭之子郭守正太过年轻，年仅30岁出头，目前精力主要在投资电影上。郭台铭为儿子成立了一家文化公司，刚拍了一部以老家山西晋商为主题的电影。郭台铭的二弟郭台强早已另立门户，有自己的事业。郭台铭与现任妻子结婚育有一女，更不足谈接班。

现有的“十二金刚”跟随郭台铭打拼多年，每个人带领一个事业群，独挡一面；但要真正操盘整个公司，或让其他“金刚”服气，都非易事。

2008年，“十二金刚”中最年轻的简宜彬被推到幕前，任富士康集团副总裁兼CMMSG事业群总经理，公司内普遍认为他将是郭台铭的接班人。但随后的金融危机，使年届甲子的郭台铭不仅难以超然其外，还要面临更多的挑战。

如今金融危机渐过，但近年的市场变故，无疑加深了郭台铭的危机感。一直坚持代工而不做自己品牌的富士康，已经开始尝试战略转向。郭台铭提出了“万马奔腾”计划，声称愿意给每个创业员工数十万元无息借款，支持其创业开店。这一计划实际上是郭台铭冀望整合公司资源、扩展销售渠道的一个方式。今年5月8日，“万马奔腾”计划的首家实体店在深圳龙华开张，专门经营富士康自产的电子产品。

另一举措是建立“飞虎乐购”网站，布局自己的产品销售渠道。属虎的郭台铭十分爱虎，“第一本传记就以虎命名，他也曾说长了翅膀的老虎比老虎更厉害。”接近郭台铭的人士称，“他现在在想很多新的动作，其实也都是在尝试。”

郭台铭简历

台湾最大上市公司鸿海精密集团(下属富士康科技集团)创办人，2010年被列为“福布斯富豪榜”台湾首富。郭台铭1950年10月8日出生于台北，祖籍山西省晋城市。曾在台湾服兵役，作风强硬，个性好胜。1988年郭台铭进军大陆，先在深圳办厂，目前在全国已建超过13个生产基地，其中深圳龙华基地员工超过40万人。

(本文来源：《新世纪》-财新网 作者：赵何娟)

双面富士康：管钱的精细与管人的粗放

卢新与祝晨玲的自杀，为进入5月份的富士康再次“抹黑”，一个个年轻生命的离去，也让一贯保持低调与幕后作风的鸿海集团总裁郭台铭走到了台前。

然而，对于一个以管理精细著称的大型企业来说，高层居高临下的视角是不容易看到细微的内部问题的。本报记者采访了多位富士康在职及离职的工作人员，他们从不同的视角重新审视了这家业绩斐然的“巨型”公司。

弊端之一

基于“保密”而进行的精细分工，最终导致员工丧失工作的兴趣直至成为企业的附庸

很多在富士康工作的员工，无论是高级技术工程师还是生产线上的工人，都会有一种同样的感觉：即自己就是一个庞大机器上的螺丝钉，尽管每天忙碌不停，却并不知道为何忙碌。

在富士康工作的人员告诉记者，“基于保密的考虑，富士康内部有严格的分工，比如要生产一个杯子，它会把这个杯子分成不同的组织或部件，交给不同的人分别进行研发，有的人几年甚至十几年下来，一直做的就是杯盖，对其他的组织或部件并不了解。”

“这样做的目的，可以有效地防止技术泄密，并防止 制造 新的竞争对手。但对员工来说，一旦离开富士康这样的大型企业，到其他中小企业谋取管理职位，由于缺少对整个系统的了解，他的选择余地就会非常小。”

如果留在富士康，按照富士康的晋级制度，却并没有多少人能熬出来。

“在富士康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级，要调到师四五级这样的管理职位大概就要十年工夫。”

“需要说明的是，富士康是制造型企业，在制造工艺上有诸多创新性的专有技术，但从某种意义上来说，这种创新却并非 主动创新 ，而是 客户驱动创新 。有了客户需求，富士康才会发动工程师进行研发，但研发的内容在高层就进行了分解，到了基层，很多工程师就只会知道在某一个细节上研发某一项工艺，对项目的整体任务往往并不解，也不需要了解。”

“虽然这对企业保密及技术精深化大有助益，但组织却忽略了人的多层次的需求，尤其对于那些自我实现主观意识越来越强烈的年轻人来说，这样的工作带有某种意义上的残酷性。”

弊端之二

依附性越来越强的时候，归属感却越来越差

按照富士康的分工体系，由于员工除了会干某一项被分解的任务，别的什么都不会干，除非早生退意，否则随着时间的消逝，对组织的依附性会越来越强。

而按照富士康最为灵活的项目管理方式，员工的归属感却越来越差。

“在我的印象里， 新干班 第一年往往是干主管分配的杂活儿，随着对企业文化的了解与适应，员工会被不同主管带到不同的项目里。在这种项目组织方式里，任何一个主管关注的只是员工在该项目中的任务完成情况，却鲜有主管会来关心员工个人的问题。由于一个项目完成就会解散，又会有新的项目、新的主管，在这种除了工作就剩下工作的环境中，员工的归属感越来越差。”

“同时，员工不可能期待在某一方面的重大贡献或创新举措获得晋升，因为既有的分工体系不会让你有这样的机会，而另一方面，富士康的文化里多少还有年资序列、熬年份的味道。”

马斯洛早在多年前就曾谈到人的五个需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。“然而，在富士康既有的管理体系下，需求层次的满足是极低的。”

弊端之三

文化理念在基层变形，忽略基层管理

在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中，曾经对企业的经营理念做过如下概括：

“鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络，提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品，给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商，以协助增进产品之竞争力，秉承爱心、信心、决心的经营理念，据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标，进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”

而在富士康多位离职的中层管理及高层管理者看来，富士康教会了他们简单却系统化的管理方法，如“流程＋表单”，又比如“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序，让其在日后的创业或工作中获益匪浅。

但这些人也几乎同时表示，在高层看来颇为优秀的管理理念在基层却变了形。

“事实上，为了完成任务，上面很少考虑基层主管的工作方式，这种只看结果，不看过程的做法，导致了不少基层主管五花八门的管理方式。”

这样评价并非空穴来风，在之前媒体的报道中，今年1月富士康跳楼员工马向前的姐姐、同为富士康员工的马丽群就表示，“基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都很正常。”

弊端之四

刻舟求剑，环境变了，富士康却并没变

值得注意的是，早在几年前，富士康已经意识到微利时代的来临，即富士康必须向管理创新要效益，确信比技术创新更重要的是管理创新。有意思的是，当时富士康就预见了集团化后所面临的三大迷失命题，其一就是富士康是否会像恐龙一样走向灭亡。

然而，如今，环境变了，富士康却并没有变，而这家“巨大型”的企业也像一只巨大的恐龙一样，深陷员工连续自杀的泥淖。

按照富士康的组织规则，鸿海集团在组织形态上有三个类别：行政报告的组织主要是对投资者、政府及客户；经营管理组织依客户、产品功能、地理位置之全球运作的观念；税务或法律观点是以地理位置配合法律/税务之观念而成立法人。

以上看似晦涩的表述是典型的台湾用语。一位对富士康较为了解的知情人士对记者解释说：富士康其实是一家在管理上非常灵活的公司。举个例子来说，富士康早前并不是一个企业法人的名称，而仅是一个对外的代号，在富士康内部，为了享受三免五减的待遇，曾成立过诸多公司，即到年份就注销，再重新成立，而中国两税并轨之后，所得税方面再无作为空间，但为减少其他税负，享受内地与香港之间的税务优惠，富士康已由一家台资公司变身为港资公司。

另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括价差、量差及效率差，其中效率差主要来源于实际产出之标准工时与实际投入工时之间的对照差异，反映设备、人力等成本管理及利用状况。

而在其损益构成的主要架构中，分为开源与节流，并将人力成本作为其节流的主要内容。

“了解了这些，也就明白了富士康近来诸多做法的幕后规则：即缩减成本＋强化效益。”

“这对一家代工企业来说本没有错，但由于环境变了，当作为代工模式中创造根本效益的资源 人的需求变得越来越多元化的时候，富士康却并未能在管理方面及时做出变化，这或许就是它最大的错误。”离职员工张华（化名）告诉记者。

其他弊端

劳动强度大，在三星，是四拨工人三班倒，而在富士康，几乎就是两拨工人三班倒。此外，工作环境差，缺少环境性补贴。

内地干部无论升到多高的级别，都无法控制资源 人、材料、设备。

为一项任务肯花钱，肯对研发进行大投资，但人情淡薄。

台干构成的心理差异，一个只负责管理USB口进行简单技术操作的台干能拿到两三万元的工资，而其他加班研发的工程师在早期只有两三千元。

(本文来源：中国经营报 )