一场库存管理与供应链的尖峰对话

一篇旧文。虽发表于6年前，不过现在看来仍然积极意义。吴泽友现为东明物流总经理、贺鸿鸣为宝供配送总经理。

       零售商、分销商、生产厂家以及消费者并不是孤立存在的，它们都是拴在供应链这根绳上的蚂蚱；物流也不仅仅是物流企业自己的事，它实实在在发生在供应链上的每一个企业身上。
　　主持人：
　　张远昌：亚太（香港）物流发展战略研究中心研究员
　　特邀嘉宾：
　　吴泽友：佳杰科技（中国）有限公司物流中心总监
　　贺鸿鸣：新络物流有限公司中国区物流副总经理
　　赵鹏：五奥环（北京）电子有限公司首席执行官


人人都是链主
　　主持人：随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将非核心的业务外包出去，他们更加希望与他们合作的物流公司能以专业公司的身份对他们的整个物流体系提出一个一揽子解决问题的方案，而不需要他们去为这些问题操心。这些都在推动着物流企业向供应链方向靠拢。从各位公司的具体运作来说，供应链是怎么体现的呢？
　　吴泽友：我们主要是从事IT产品的分销，主要客户是IBM、HP、 微软等大企业。形象一点说分销就是搬箱子，也就是人们说的二道贩子。我们赚钱的方法在哪儿呢？一个是差价，低价进高价出，加快产品的周转速度。现在的社会基本上是一个充分竞争的社会，通过差价赚钱越来越难了。当你在差价上很难有所作为的时候，企业要赢利，就只好从产品的周转和后勤服务等问题上来考虑。完善存货管理，尽量减少积压，这是关系到分销企业生死存亡的关键问题。
　　你要找市场的价格差异已经没多少了，只有靠货物的快速运转，有合理的库存，合理的运输量。另一个就是后勤供货能力，比如在西藏等边远地方，有的公司就供不了货，或者不能快速供货，而如果你的供货速度和覆盖率比他们强，你的供货能力就会比较强，分销企业的关键就在这些地方。分销企业的命脉就在货物和资金的周转，所有的IT分销企业对物流都特别重视，像神州数码、英迈国际和佳杰科技，都很重视。我们企业的物流中心功能也挺多的，从采购，如果是境外货物还要国际运输，然后进口，再在国内的储运、分销，主要就是这么一个供应链的流程。
　　贺鸿鸣：就我们公司来说，供应链管理是从最早的采购开始，从定单管理开始。就是接到一个定单之后，怎样去做相应的采购、进口和销售的流程规划。新络物流是一家供应链管理的“超级经理”，我们帮我们的客户管理供应链的每一个环节，从定单管理开始去运作。比如我们的客户工厂在深圳，他有40％的原材料是进口的，另外20％是在国内采购的，他的成品90％以上都是出口的，很少在国内销售。工厂进口原材料就必须报税，再进到国内来，到达工厂制成产品，然后出口再退税。这些由谁来操作呢？这是一件很麻烦的事情。在这方面我们做供应链管理的就可以给客户提供一套优化的方案，你把仓库放在香港，然后你是海运到货还是空运到货或者是其他的方式处理，从香港进到国内来怎么样报关，怎么样到达他的仓库，这时候库存是属于谁的，零库存怎么样去控制，我们都有一个很好的规划。
　　赵鹏：从供应链的角度讲，随着企业的发展和竞争的加剧，光一个企业是不行的，后面还需要一大片的供应商，还有各个企业间的信息和物流等的正确处理。讲得明白一点，就是从两个“正确”变成了五个“正确”。过去有了正确的商品、正确的价格，就可以卖出去。但现在不同了，不仅需要正确的商品、正确的价格，还需要正确的成本、正确的时间和正确的地点。前面两个“正确”比较容易做到，但后面几个“正确”，不是拍拍脑袋就可以做到的，需要一大堆数据来分析。现在产品丰富，各种大型的连锁超市、大型百货等也开始多了起来。他们认识到需要一套信息化系统来管理他们的企业。从供应链上来说，我们主要是提供供应链信息化管理系统。


存货的甲方乙方
　　主持人：仓库是供应链上联结各个链条的要害，因此库存问题也就显得非常突出了，各位怎么看待这个问题？
　　吴泽友：库存是万恶之首，库存给企业带来的风险太大了。一方面是资金的积压，另一方面是货物的破旧贬值。就是存在仓库里也要成本，租金、仓库管理费用等。所以我们也非常看重货物的存储时间，也就是货物的周转问题。目前在国内很多企业对库存周转的概念不是很清晰，没怎么去统计、分析。
　　贺鸿鸣：对很多企业来说，仓库就是这个企业的中心，其实存货管理就是怎样把货物在供应商和销售商之间转移的问题。
　　

主持人：现在国内企业的库存管理存在一些什么问题？
　　吴泽友：现在国内企业的库存控制在走一个极端。很多企业根本不看重这一块，还是停留在传统的以生产为主和卖方市场的概念，以前我们国内企业就是以产值达到多少作为自己的业绩，而不是销售额达到多少，不太注意库存和周转的控制。上次我在去北京的飞机上遇到一个做服装生意的老板，他说他去年的服装销售额有一个多亿，当时我觉得他很厉害，因为服装的利润很高。随后他又很自豪地告诉我，现在他仓库里的存货还有一个多亿，显示他的实力很雄厚。我当时想，这就很糟糕了。服装本身是很时尚的东西，很快就过时，你卖掉一个多亿，仓库里还有一个多亿，也就是说你今年不用生产，光卖旧货就够你卖一年的了。但这旧货你能处理得了吗？随着季节的变化，处理的难度也会很大，能从一个多亿里捡回几百万就不错了。他不觉得这是个问题，还引以为豪。
　　这是一个民营企业老板，但是在我接触的广东很多企业甚至一些知名企业中都还有这些思想，没去分析资金周转和存货积压的成本等。这是物流理念的普及和现代经营观念的变革问题。以前都在注重我们销售多少，我们的生产能力有多大，这种生产和销售之间的关系就没去注意。物流是企业的第三利润源泉，这句话已经说老了，但是究竟怎么去理解这句话？很多人就单纯从运输费用等低层次上做文章，而没有综合去看自己的供应链管理。通过供应链的优化，同样的生产能力，同样的销售额，可以抠出很多钱来。为了应付年销售额两个亿的销售量，我可能只要投入两千万去周转就行了，当然前提是库存合适。但是库存周转控制得不好的话，你可能要投入四千万八千万才能做到两个亿的销售额。这里面相差很大。
　　赵鹏：刚才吴先生说到成本问题，我很赞同。我认为必须要搞清楚成本是什么，什么成本该降，什么成本不该降。物流成本不能光看表面化的成本，比如运输，你现在拉一车货，以前是非常规范的，10吨的车只拉10吨的货，现在你的价格降了我只好拉15吨了，所以现在超载的车非常多，非常普遍。这是能看得见的成本压缩，比较容易理解。
　　现在很多物流公司就想着怎么让汽车超载，大家竞争还是处于一种低层次的竞争。我们就要做增值服务，参与企业的供应链再造，如果不能这样，一大批物流企业就要倒闭。我们可以一起来发展，如何合作，怎样降低成本，提高服务等，一起把市场做大。其实物流成本到底有多高，谁都说不清楚。
　　

       主持人：那到底应该怎么样去减少库存呢？出于利益相关的考虑，你们又是怎么样为客户提供一个安全库存量？
　　吴泽友：IT企业都会绞尽脑汁去想怎样减少库存，我们也不例外。要减少库存，首先必须对你的库存分析很准确很清晰，所有的方法都应该是建立在统一分析的基础上。比如我们现在的库存周转速度是多少，我们随时都有很严密的跟进措施，随时更新，在充分了解的基础上再采取相应的措施。我们一般是采取目标管理的方法，年初的时候就会定下来，货物的周转速度应该是多少，理论周转速度应该怎么样，根据理论周转速度资金投入量应该是多少。目标设立了，中途随时监控和分析，一旦超出目标范围就采取一些特殊措施。
　　贺鸿鸣：这个安全库存量我们只能给客户一个建议，我会告诉他这个材料少于100个就不行了，我们会让他考虑， 这个货进来要多长时间，供应商那边供货能力怎么样等等，但最后安全库存量是由客户自己来定。采购和制造计划也是给客户一个建议，但最后这个计划肯定是客户自己定的，否则的话责任也说不清。
　　赵鹏：物流讲的是断档成本。比如客户现在要订货了，我现在进行生产，然后运过来，可能要10天。可是客户现在就要，作为终端消费者，他是不会等待的。这个断档成本非常重要。物流要做的事就是怎样解决成本问题。在客户需要的时候我到处借仓库，我把货存在那里，这很容易做到，但是存在着库存成本的问题。像更新周期比较短的，服装、个人计算机等，不可能大量存在那儿。


零库存，硬币的另一面
　　主持人：过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。零库存能否真正解决企业管理中的相关问题，零库存是否适用于所有的企业呢？
　　吴泽友：很多企业宣布零库存，但是有哪个企业可能实现零库存？你要向市场供货不能零库存。零库存只是一个努力的目标，它的精髓是尽量地减少库存，趋向于零库存这种管理方法，但是要实现零库存是不可能的。现在有很多企业为了做零库存，采取了一些很不正当的手段。比如在原材料方面为了保持零库存，要求供货商把货都放在他那，他要用随时用，但这不能算他的库存，是供应商放在他那的。他用了才算他的东西，没用就是供应商的东西。但这是零库存吗？实际上不是，只是把库存转移给了供应商了。那库存转移给了供货商有什么问题呢？当你的企业大的时候你的供应商有求于你，买方市场下人家迫于无奈不得不这样做。但从整个供应链来说，从供货到用货到销售，库存并没有降低。另外这样做供应商也有很大的意见。一旦企业出现什么经营问题的时候，就会出现一种风险，供货商跟你的关系就会出现问题。比如郑州的亚细亚就出现过这样的问题。经营出现问题的时候，整个供应商全部撤走。就是因为他压榨供应商，延迟付款，导致跟供应商关系紧张。现在很多企业的零库存实际上就是通过库存转移的方法来达到。
　　贺鸿鸣：现在我们有两个成员在参与戴尔的供应商管理库存，戴尔的工厂外边有很多配套厂家，所有的库存都属于供应商的。戴尔是网上或者电话接单，收了钱之后再告诉你要多长时间货可以到，他有一个很稳定的承诺就是，他答应客户五天可以到货，那肯定五天就到货。在这几天里他就有一个时间去对定单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。所以戴尔没有仓库，他要求供应商在他周围有仓库。如果他要求两天送一次货还好办，但是如果他要求两小时送一次货，对供应商来说就会很麻烦。这样做戴尔可以把他的库存变成零，但是供应商的压力很大，这就要求供应商是非常强势的，而且要有一个第三方来帮他管理这些事。作为一个第三方物流供应商，并不是说你想成为供应链上的某一个环节你就能做到，国内的很多仓储企业都尚在转型，这是非常困难的事情，人员的素质也是个问题。另外，说服客户让你参与他的供应链是一个前提条件。
　　赵鹏：我们以前总是说要实现零库存，与客户零距离。其实零库存很容易，产品供不应求的时候，该产品生产企业全都是零库存。以前物质匮乏的时候，彩电还没下生产线，经销商、批发商的车就在车间的门口等着要货。从管理学的角度来说，这是一个非常理想的状态。


零库存只是手段
　　主持人：也就是说零库存并不像想象的那样完美，零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。零库存只是手段，而不是目标。
　　吴泽友：在成品销售方面，现在国内很多企业为了实现所谓的零库存，专门成立销售公司，它的货物一生产出来就卖给那些销售公司，然后对外宣布就是零库存。其实货还是在那，并没有少，只不过是今天水在这个杯子里，我把它倒到另外一个杯子里面，然后就宣布我这个杯子是空的。这是国内企业为了追求零库存的一个误区。真正做得好的企业，可以通过做市场，通过对市场的有效分析去尽量减少库存。
　　贺鸿鸣：零库存不完全是库存转移的问题，要看你的供应商怎么样。比如说这个客户说我的定单由原来的两天到一次变为一个小时到一次，也就是要变成一天送24次货，这时候一个产品的变化导致所有的供应商都得随着变化，你的供应商能不能跟过来？但是由一个第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20个产品，一个小时送一车货，这一车货是20个供应商的。比如说东莞地区，这个镇里面有20个供应商，我一个小时派一趟车去，把每一个供应商的货都收起来，然后再一个车送到珠海。但是，如果供应商自己做的话，每个供应商都要各自送去，这样的话成本就很高了。
　　赵鹏：零库存的可行性几乎是零。比如说从广州到全国各地，如果用快件、用空运，我也许就没有库存，没有仓库，没有仓库管理人员，仓库这一块的成本是没有了，但是营运成本就相对增加了。如果要把这块降下来，必然就要增加你的仓库成本。广州的货运到上海，再分发到各个终端用户，就必须有仓库进行暂时的存放，这样广州是没存货了，但在上海有呀。客户是很关注送货时间以及到他手里的货物价格的，所以客户服务的水准和存货的成本怎么协调很重要。国内企业往往是在哪儿有客户在哪儿建仓库，最后导致全国到处都有仓库，然后自己的存货到底有多少也不知道。所以企业应该对仓库进行规划，在全国需要多少个仓库，成本与效益怎么样？租用与自建有什么差异？仓库不一样，运输成本也就不一样。


供应链是一种利益协调
　　主持人：在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作的关系，但各自的利益也不能被忽视。一个总的利润需要在供应链中各个企业间进行合理分配，各个链主怎么样去处理这些问题？
　　吴泽友：如果能够跟供应商建立一种良性的供求战略关系的话，供应链上的许多环节和成本就可以省去。关键要看整个供应链怎么样，你少了别人多了，这是不好的，应该是你少了别人也少了。别人在你附近，结成一种战略联盟，这才是真正实现了零库存。像戴尔、丰田，虽然是库存转移，但它不是简单地一脚把库存踢出去，由于建立战略联盟，他整个供应链上的库存下降了。
　　贺鸿鸣：供应链优化的问题就像点菜，厨房里面是根据你点的菜去炒的，你这桌的人点了一个菜，那桌人也点了，还有其他很多人也点了，于是把这个时间段里大家点的菜集中起来炒一个大锅菜，然后再来分。供应链流程也是同样的道理。
　　

       主持人：目前国内企业在这方面还存在哪些问题？
　　吴泽友：供应链还是个管理模式和经营理念的问题。有些企业，像思科这样的企业他是反过来检查他的经销商有没有存货，他很反对别人压货。如果他的经销商货压多了不合理他还不给你出货。他很注意他的流通渠道。
　　贺鸿鸣：这也是个怎么样整合优化供应链的问题。如果全国的仓库、电脑系统、采购、仓库和运输都由第三方去统一管理，这样就可以整合供应商的各种资源，尽量减少供应链上不必要的环节。